LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Một phần của tài liệu (luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 3 (Trang 33)

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.2. LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Toàn bộ quá trình quản trị kênh phân phối đƣợc biểu diễn qua sơ đồ sau:

Hình 1.2. Quá trình quản trị kênh phân phối

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng

Xác định các mục tiêu kênh phân phối

Quyết định thiết kế kênh phân phối

Q.Đ cấu trúc kênh dài, rộng,

loại trung gian

Q.Đ tuyển lựa trung

gian

Kiểm soát và vận hành kênh phân phối

Lập kế hoạch Q.Đ KPP phối vật chất Tổ chức Vận hành Đánh giá Điều chỉnh Q.Đ quan hệ kênh

Quá trình quản trị kênh phân phối có một số vấn đề cần phải nhấn mạnh sau:

Quản trị kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã đƣợc thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã đƣợc lựa chọn.

Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ. Quản trị kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tƣ cách là một bộ phận của Makerting - Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt đƣợc toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.

1.2.2. Nội dung của quản trị kênh phân phối

Bƣớc 1: Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc phát triển các kênh phân phối mới ở những khu vực thị trƣờng mà nó chƣa tồn tại hoặc cải tiến các kênh có sẵn nhằm đạt đƣợc mục tiêu phân phối đã chọn.

Các mô hình kênh phân phối cơ bản bao gồm:

 Kênh thông thƣờng: Kênh này có bản chất là các dòng chảy tự do, không ổn định và doanh nghiệp phải thƣờng xuyên thiết kế lại kênh. Các thành viên trong kênh chủ yếu tìm kiếm các thƣơng vụ thay cho việc thiết lập các mối quan hệ. Mô hình này thƣờng đƣợc các doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đơn giản không có tính phức tạp sử dụng hoặc các doanh nghiệp kinh doanh với mục tiêu phân phối là giảm thiểu chi phí và ít quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài áp dụng.

 Kênh phân phối liên kết dọc: Là hệ thống kênh trong đó có một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển hoặc gây ảnh hƣởng tới các thành

viên khác nhằm tạo sự thống nhất trong kênh.

 Quyết định đa kênh: Là quyết định kênh phân phối trong đó một doanh nghiệp độc lập tham gia hoặc thiết lập từ hai kênh phân phối trở lên để tiếp cận với một hoặc nhiều đoạn thị trƣờng. Quyết định đa kênh giúp doanh nghiệp đạt đƣợc 03 lợi ích quan trọng: Doanh nghiệp có thể bao phủ đƣợc thị trƣờng, Chi phí kênh thấp hơn và Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng

Bƣớc 2: Lựa chọn các thành viên kênh

Các tiêu chí để tuyển chọn các thành viên kênh bao gồm những tiêu chuẩn chính sau:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng và đƣợc sử dụng nhiều nhất để chấp thuận các thành viên kênh tƣơng lai. Việc điều tra về vị trí tài chính và tín dụng của các trung gian là triển vọng và quan trọng.

Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng bán của trung gian tiềm năng nhƣ là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt.

Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Chủ thể kênh đều phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phẩm có thể so sánh, (3) các sản phẩm đƣợc ƣa chuộng, (4) chất lƣợng dòng sản phẩm.

Danh tiếng và uy tín: Là yếu tố vô hình mà các chủ thể kênh mong muốn có ở các thành viên tham gia kênh và ngƣợc lại các trung gian phân phối cũng muốn lựa chọn các nhà cung cấp danh tiếng và uy tín.

Chiếm lĩnh thị trƣờng: Các nhà sản xuất nên cố gắng đạt đƣợc việc bao phủ thị trƣờng tốt nhất với sự trùng lặp là nhỏ nhất.

Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Một thành viên sẽ không có giá trị nếu chất lƣợng quản lý của họ thấp.

Chính sách sản phẩm và chính sách xúc tiến thƣơng mại: Có phù hợp với các chính sách của nhà sản xuất hay không.

Ngoài các tiêu chuẩn trên, việc tuyển chọn còn tùy thuộc vào từng điều kiện và với từng thành viên tƣơng lai để đảm bảo mục tiêu phân phối.

Bƣớc 3: Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối

Để các thành viên của kênh phân phối hoạt động tích cực thì nhà nhà sản xuất phải có những giải pháp động viên thích hợp nhằm tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cụ thể cần phải giải quyết các vấn đề sau:

Tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Thông qua các nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện hoặc ngƣời ngoài thực hiện và đánh giá định kỳ kênh để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theo chiều hƣớng tốt nhất.

Giúp đỡ các thành viên kênh:Những chƣơng trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh thông thƣờng là: Hỗ trợ trực tiếp (cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu hàng bán, trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lƣơng cho nhân viên bán,…); Hợp tác (Dựa trên sự mô tả về vai trò của họ trong kênh và các bên cam kết việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn) và các chính sách khác nhƣ các đề nghị giảm giá nhƣ giảm giá theo khối lƣợng, giảm do thanh toán bằng tiền mặt, trợ giá, giảm giá theo mùa; Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính nhƣ cho vay theo thời hạn, tài trợ qua các khoản nợ có thể trả; Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh nhƣ bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, đảm bảo mua lại, trợ cấp thu hồi cho hàng không bán đƣợc.

Sử dụng sức mạnh kênh một cách có hiệu quả: Cơ sở sức mạnh kênh đƣợc định nghĩa nhƣ là những khả năng mà một bên sử dụng để gây ảnh hƣởng với các thành viên khác trong kênh. Có 5 cơ sở của sức mạnh: Phần

thƣởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn.

Bƣớc 4: Nhận diện nguyên nhân gây xung đột và xử lý xung đột

Thông thƣờng các mâu thuẫn, xung đột trong kênh tập trung vào các nguyên nhân cơ bản nhƣ: Do ko không tƣơng hợp về mục tiêu giữa chủ thể kênh và trung gian; Do quyền hạn, vai trò không rõ ràng; Sự khác nhau về mong muốn; Sự bất đồng về phạm vi ra quyết định; Do thành viên bị lệ thuộc quá lớn vào chủ thể kênh; Sự khan hiếm nguồn lực và khó khăn về thông tin.

Với những nguyên nhân đƣa ra, giải quyết xung đột có nhiều hƣớng:

 Xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu cụ thể và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau sẽ giúp giảm ảnh hƣởng của xung đột.

 Thừa nhận những mục tiêu chiến lƣợc của các thành viên kênh, do đó

chọn thành viên kênh trên cơ sở thỏa thuận mục tiêu căn bản của họ.

 Thay đổi các thành viên giữa các mức kênh.

 Thành lập hội đồng để dự đoán vấn đề gây xung đột. Thành viên hội đồng có thể gồm đại diện ngƣời sản xuất, ngƣời phân phối và ngƣời bán lẻ.

 Áp dụng trung gian làm trọng tài điều hòa xung đột giữa các thành viên kênh.

 Cuối cùng là phƣơng pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách nhà quản

trị kênh nhấn mạng sự cần thiết và vị trí tƣơng lai của các thành viên kênh. Bƣớc 5: Đánh giá thành viên và điều chỉnh kênh phân phối

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên để thấy những ƣu nhƣợc điểm của quá trình phân phối và đƣa ra những biện pháp khắc phục và cải tiến kịp thời. Việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia thành hai dạng thể hiện mục tiêu của nhà sản xuất:

Một là: Đánh giá để giúp ngƣời quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty. Đây là

một sự giám sát thƣờng xuyên, hoạt động hằng ngày của thành viên kênh dựa vào tiêu chuẩn lƣợng bán trong các báo cáo phân tích bán hàng.

Hai là: Tiếp cận một cách rộng rãi hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp, thƣờng liên quan đến một số các tiêu chuẩn khác ngoài lƣợng bán và gọi là kiểm tra các hoạt động của thành viên kênh. Đánh giá này giúp phân tích hiện tại và tƣơng lai về các hoạt động của nhà phân phối, khả năng thích ứng của các nhà phân phối với mục tiêu của nhà sản xuất hoặc với các tiêu chuẩn đã thiết lập cho các nhà bán lẻ đại diện cho nhà sản xuất.

Trong việc đánh giá các thành viên kênh thì có những vấn đề mà ngƣời quản lý kênh phải đề cập tới là: Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá; Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh; Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động; Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối.

1.3. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM, ĐẶC THÙ CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông

a.Định nghĩa dịch vụ viễn thông

Theo pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiêu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch vụ viễn thông bao gồm:

 Dịch vụ viễn thông cơ bản

 Dịch vụ giá trị gia tăng

 Dịch vụ kết nối Internet

 Dịch vụ truy nhập

 Dịch vụ ứng dụng

b.Đặc điểm dịch vụ viễn thông

Tính vô hình: Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các dịch vụ là không sờ mó hoặc sử dụng trƣớc khi mua đƣợc, vì thế khách hàng khó có thể

đánh giá đƣợc họ đang mua gì trƣớc khi mua. Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, đại lý, các điểm giao dịch,... hình ảnh tƣợng trƣng và sử dụng các biểu tƣợng để thay thế.

Tính không thể chia tách: Dịch vụ đƣợc sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc. Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lƣợng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần. Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu nhƣ nhu cầu về dịch vụ luôn cao.

Tính thiếu ổn định: Tính không ổn định trong dịch vụ sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính không ổn định của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu.

Tính không thể dự trữ: Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vô hình mà dịch vụ không thể sản xuất trƣớc và dự trữ. Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lƣợng dịch vụ vào các giờ thấp điểm. Ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại có màn hình video có đặt lịch sử dụng trƣớc.

1.3.2. Các loại kênh phân phối trong kinh doanh dịch vụ viễn thông

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ thƣờng thiết lập kênh phân phối mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Nhìn chung có các hình thức phân phối sau:

Cửa hàng/Trung tâm giao dịch: Là hệ thống các cửa hàng do chính công ty xây dựng, đầu tƣ và thƣờng cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện có của công ty. Chi phí đầu tƣ cho hệ thống này khá lớn nên số lƣợng các cửa

hàng thƣờng bị hạn chế.

Đại lý chuyên: Là hình thức các công ty đối tác ký kết hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm, dịch vụ của công ty. Hình thức đại lý chuyên trong lĩnh vực thông tin di động chủ yếu phát triển thuê bao trả sau. Việc phát triển thuê bao trả trƣớc của đại lý chuyên khá hạn chế.

Đại lý phân phối: Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty, trong đó các doanh nghiệp này có thể đồng thời phân phối sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh.

Điểm bán lẻ: Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễn thông. Điểm bán lẻ thƣờng là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ nhƣ cửa hàng tạp hóa kết hợp với bán thẻ nạp tiền trả trƣớc. Đặc điểm của hệ thống điểm bán lẻ là có mặt khắp trên thị trƣờng và không ký kết hợp đồng phân phối trực tiếp với công ty mà thƣờng lấy hàng hóa qua các trung gian phân phối.

1.3.3. Những đặc điểm, đặc thù của ngành viễn thông ảnh hƣởng đến công tác quản trị kênh phân phối

Dịch vụ viễn thông di động chính là sóng điện thoại di động, thuộc loại dịch vụ tiêu dùng hàng ngày và có các đặc điểm của dịch vụ nhƣ đã đề cập ở trên. Ngoài ra sóng điện thoại còn đòi hỏi tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ cao, tức là dịch vụ có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian và bất cứ nơi đâu về không gian.

Do các đặc điểm trên nên việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải đảm bảo:

 Tổ chức kênh: Tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng.

 Thiết kế kênh: Các nhà cung cấp dịch vụ thƣờng thực hiện:

 Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ ở bất cứ nơi đâu và thời điểm nào.

 Cấp độ kênh: Kênh dài phù hợp với dịch vụ này và thƣờng có kênh phân phối trực tiếp của nhà sản xuất nhằm kiểm soát chất lƣợng và thu thập thông tin từ khách hàng giúp nhà sản xuất kiểm soát đƣợc kênh phân phối một cách hiệu quả.

 Độ bao phủ: Đƣợc lựa chọn phân phối rộng rãi nhằm đảm bảo tiện lợi về không gian và dễ dàng tiếp cận đƣợc dịch vụ cho khách hàng.

Với các yêu cầu trên, trong hoạt động kinh doanh viễn thông, công tác quản trị kênh phân phối cần đảm bảo các yếu tố sau:

 Quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông phải phát triển đƣợc mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.

 Quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông phải khuyến khích đƣợc các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của công ty.

 Quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing – mix để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu và đảm bảo lợi ích cho công ty.

 Quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông phải kiểm soát đƣợc hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống kênh phân phối để có giải pháp điều chỉnh

Một phần của tài liệu (luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 3 (Trang 33)