6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3
3.2.1. Hoàn thiện công tác tổ chức kênh phân phối
a.Thiết lập một số cửa hàng trực tiếp ở vùng ngoại thành
Do kênh phân phối chỉ tập trung ở các đô thị lớn và nội thành, nên các vùng ngoại thành và miền quê có số lƣợng cửa hàng giao dịch rất thƣa thớt gây khó khăn cho việc phát triển thƣơng hiệu và hiệu quả kinh doanh. Trong khi đó, hiện nay bán kính ở các vùng ngoại thành và nông thôn mà công ty 3 áp dụng cho việc hình thành nên cac cửa hàng/trung tâm giao dịch là từ 2,5 đến 3 km, do đó việc xây dựng thêm các cửa hàng/trung tâm giao dịch tại các vùng huyện xa là một trong những chiến lƣợc quan trọng nhằm tăng trƣởng thị phần vì trong những năm gần đây các vùng này cũng đã có sự phát triển
nhanh theo đà phát triển của nền kinh tế thị trƣờng do đó đời sống dân cƣ và thu nhập của ngƣời dân cũng lên cao, dẫn đến phát sinh nhu cầu liên lạc nhiều. Cùng với việc phát triển thêm các CH/TTGD cũng sẽ giải quyết đƣợc các khiếu nại, các tình huống nảy sinh thực tế trong hoạt động bán hàng không chỉ tại CH/TTGD mà còn hỗ trợ kênh đại lý chuyên về nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng bởi trình độ của giao dịch viên tại kênh đại lý chuyên vẫn rất hạn chế, do đó thƣờng xuyên cần đến sự hỗ trợ của giao dịch viên tại CH/TTGD trong công tác giải quyết các tình huống thực tế xảy ra mà không thể giải quyết đƣợc.
b.Tập trung vào kinh doanh tuyến huyện
Hiện nay, công ty 3 vẫn chƣa quan tâm nhiều đến MobiFone tuyến huyện mà chủ yếu tập trung nguồn lực ở vùng nội thành hoặc các thành phố lớn. Do đó, hình ảnh quảng bá thƣơng hiệu và công tác xúc tiến bán hàng tại những vùng này chƣa nhiều, chủ yếu ngƣời dân vùng xa vẫn dùng dịch vụ của Viettel và Vinaphone. Chính vì thế, mục tiêu của giải pháp này đòi hỏi công ty phải quan tâm nhiều hơn tới các MobiFone huyện, vì đây là các bộ máy hoạt động chính tạo nên kết quả sản xuất kinh doanh cho công ty. Các dòng thông tin về chi phí, chính sách, chƣơng trình phải minh bạch và đảm bảo các kế hoạch đƣợc giao.
Sau đây là một số nội dung cần phải quy hoạch, quy chuẩn đảm bảo cho kinh doanh tại các huyện:
Quy hoạch những vùng thị trƣờng trọng điểm để triển khai mẫu việc kinh doanh từ công ty xuống đến các MobiFone huyện, tập trung về nguồn lực, chi phí, chính sách, từ kết quả thí điểm này đƣa ra những đánh giá để có phƣơng án cho toàn bộ thị trƣờng.
Đầu tƣ hệ thống cơ sở hạ tầng đảm bảo tốt nhất cho các huyện mẫu để kinh doanh, đánh giá dựa trên chất lƣợng của các hạ tầng này, trong đó mỗi chi nhánh nên chọn ra hai huyện hoặc thành phố có kinh tế tốt và tiềm năng.
Tập trung lao động chính thức cho các huyện thí điểm này, xây dựng bộ quy chuẩn đánh giá chi tiết đến từng hạng mục công việc.
Xây dựng bộ sản phẩm mẫu để thí điểm cùng và các chƣơng trình khuyến mãi dịch vụ viễn Thông.
Xây dựng các chƣơng trình bán hàng cụ thể, riêng biệt.
Từ những kết quả đạt đƣợc từ các huyện mẫu, sẽ rút ra đƣợc biện pháp cho các huyện còn lại của công ty. Đối với các MobiFone huyện cần phải đi sâu sát vào từng xã một, đảm bảo làm tập trung, cuốn chiếu và linh hoạt.
c. Thiết lập mạng lưới cộng tác viên bán hàng trực tiếp dày đặc ở các vùng ngoại thành và nông thôn
Hiện nay, với việc đa số kênh bán hàng của công ty thƣờng chỉ tập trung ở các thành phố hoặc các vùng trọng điểm trung tâm thì tại các vùng sâu xa vẫn chƣa đƣợc chú trọng công tác bán hàng và xây dựng hình ảnh MobiFone trong tâm trí khách hàng để có thể đi sâu nhất nhằm tiếp cận khách hàng một cách chủ động nhất. Do đó, với mục tiêu có thể bao phủ đƣợc toàn bộ thị trƣờng, công ty cần xây dựng đội ngũ cộng tác viên bán hàng dày đặc hơn tại các vùng ngoại thành và nông thôn để nguồn lực này có thể đi trực tiếp đến sâu hơn các khu vực xa xôi và hỗ trợ đến từng khách hàng. Việc xây dựng mạng lƣới cộng tác viên này rất cần thiết bởi các hiệu quả mang lại nhƣ sau:
Giúp đỡ cửa hàng/trung tâm giao dịch, đại lý, điểm bán lẻ bán sản phẩm cho các khách hàng nhỏ lẻ. Cùng với hiệu quả đi sâu vào từng ngóc ngách khách hàng, công ty 3 cũng đƣa ra các giải pháp nhƣ xử lý kỉ luật bằng văn bản, nếu quá 03 lần sẽ đuổi việc đối với những trƣờng hợp pháp nhân bán hàng trực tiếp thực hiện các hợp đồng ảo.
Chủ động tìm kiếm khách hàng nhỏ lẻ thuộc các đối tƣợng là hộ gia đình trong khu vực.
Giúp truyền thông các dịch vụ viễn thông đến khách hàng.
Tăng hiệu quả phát triển mạng lƣới bao phủ thị trƣờng
Tạo điều kiện cho các bạn trẻ và năng động có cơ hội đƣợc thử sức và làm việc trong môi trƣờng năng động, chuyên nghiệp và có nhiều cơ hội đƣợc trở thành nhân viên chính thức của MobiFone sau một thời gian cộng tác và có kinh nghiệm.
d.Đề cao kênh điểm bán và coi đây là kênh chính tạo ra doanh thu và nguồn phát triển bền vững của MobiFone
Kênh điểm bán là kênh giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống kênh phân phối của MobiFone, tuy nhiên với chính sách hiện tại thì công ty 3 chƣa đầu tƣ nhiều cho kênh điểm bán. Vì vậy, công ty cần phải đề cao kênh điểm bán và thực hiện tốt công tác chăm sóc điểm bán và làm tốt các công việc sau:
Thực hiện tuyển dụng điểm bán, liên tục tìm kiếm điểm bán mới đảm bảo tính bao phủ của hệ thống kênh phân phối và đảm bảo khách hàng sẽ mua đƣợc hàng ở bất cứ nơi đâu. Hiện nay độ bao phủ về kênh điểm bán của MobiFone mới chiếm đƣợc tỉ lệ trên 70% nhƣ thế là chƣa đáp ứng hết nguồn lực kênh phân phối.
Trang bị hoàn thiện hình ảnh cho điểm bán: Rà soát 100% điểm bán đang hoạt động về biển bảng và tờ rơi.
Nếu chƣa có phải bổ sung đảm bảo tất cả các điểm bán đều phải có hình ảnh, nếu hỏng bạt hoặc kích thƣớc biển bảng không phù hợp với diện tích mặt tiền thì phải sữa lại cho phù hợp.
Nhanh chóng thông tin cho kênh điểm bán khi có sự thay đổi chính sách.
Rà soát lực lƣợng nhân viên bán hàng vì đây là lực lƣợng đƣa hàng và bán hàng cho điểm bán vì thế phải chọn những ngƣời có tâm huyết và trình độ bán hàng cao.
e. Giảm dần sự phụ thuộc kinh doanh vào kênh đại lý chuyên
Khi bộ máy MobiFone đang trong quá trình hình thành, nhân sự chƣa đủ về số lƣợng và chất lƣợng để thực hiện phân phối sản phẩm ra thị trƣờng thì kênh đại lý chuyên đóng vai trò rất quan trọng.
Càng về sau mô hình kinh doanh càng hoàn thiện, đội ngũ nhân sự tăng cả về số lƣợng và chất lƣợng nên càng chuyên nghiệp hơn trong quá trình cung cấp dịch vụ của mình. Đồng thời đó kênh điểm bán cũng có nhiều lựa chọn hơn, nếu không cung cấp hàng hóa đầy đủ và kịp thời cho họ thì họ sẽ chuyển sang bán hàng hóa của đối thủ hoặc của nhà cung cấp khác.
Hiện nay chiết khấu bán hàng giữa đại lý và điểm bán chênh lệch nhau không cao do vậy đại lý cũng chƣa đƣợc chú trọng bán hàng của MobiFone mà đều hàng của các mạng và có thể là bán hàng của đối thủ nhiều hơn do Vinaphone chiết khấu bán hàng cao hơn hoặc là họ dùng hàng của MobiFone để bán kèm với các sản phẩm của công ty khác. Vì vậy, nếu để tình trạng này tiếp tục diễn ra thì nguy cơ mất kênh và mất thị phần có khả năng xảy ra cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc đẩy mạnh bán hàng trực tiếp xuống kênh điểm bán làm giảm sự phụ thuộc vào đại lý. Việc định hƣớng giảm sự phụ thuộc kinh doanh vào loại kênh này và phân phối hoàn toàn hàng hóa xuống kênh điểm bán là một chiến lƣợc phù hợp.
f. Đảm bảo đồng bộ hình ảnh trên kênh phân phối
Hình ảnh MobiFone đối với từng loại hình kênh phân phối cần phải đƣợc đảm bảo đồng bộ theo từng thời kỳ và định hƣớng kinh doanh nhằm đảm bảo khách hàng có thể nhận diện và lƣu đƣợc trong tâm trí khách hàng đƣợc hình ảnh thƣơng hiệu MobiFone. Để làm đƣợc điều đó, công ty cần tuân thủ quy định về marquette đã thống nhất từ tổng công ty về màu sắc, logo,… và chỉ thay đổi các nội dung kèm theo trên các loại bảng hiệu (bảng ngang, bảng chân đứng, bảng meca hút nổi, bảng ốp từng,…), tờ rơi, bandroll, backdrop,… để
hình ảnh trên kênh không bị lộn xộn, thiếu đồng nhất và thậm chí gây phản cảm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng.
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
a.Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh
Có thể thấy rằng, ngày nay khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt và với mục tiêu bao phủ thị trƣờng càng rộng càng tốt, những công ty sử dụng cƣờng độ phân phối cao nói chung và MobiFone nói riêng thƣờng cố gắng đƣa dịch vụ của họ bao phủ khắp thị trƣờng, làm cho sản phẩm của họ có mặt ở khắp nơi. Chính vì thế, họ không quá chú trọng đến việc tuyển chọn những ngƣời trung gian mà các tiêu chuẩn đặt ra thƣờng khá đơn giản. Chính vì thế, thay vì đặt ra tiêu chuẩn, họ sẽ chủ động tìm kiếm và thuyết phục các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối nếu có khả năng nhận diện đƣợc tiềm năng của các thành viên này. Do đó, trong công tác lựa chọn thành viên kênh, cần thiết công ty 3 nên bổ sung một khâu nữa là tìm kiếm và thuyết phục các thành viên sau khi họ đạt các tiêu chuẩn mà công ty đề ra để có thể tham gia vào mạng lƣới bán hàng của mình, cụ thể nhƣ sau:
Tìm kiếm các thành viên kênh
Để lựa chọn các thành viên kênh, công ty 3 cần phải thu thập các thông tin cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau. Các nguồn cung cấp thông tin để tìm kiếm các thành viên kênh quan trọng là:
Lực lƣợng bán hàng theo khu vực: Với các công ty có sẵn lực lƣợng bán hàng của họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lƣợng bán bên ngoài này là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh, đây là nguồn cung cấp các thành viên kênh tin cậy cho các nhà quản trị kênh.
Các nguồn thông tin thƣơng mại: Nhƣ các hiệp hội thƣơng mại, các tạp chí thƣơng mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tƣơng tự,….
viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian đang bán dòng sản phẩm của công ty.
Các khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng: Thông tin từ phía khách hàng cũng rất đáng tin cậy do họ nắm đƣợc những hành vi của các trung gian với khách hàng trong quá trình phân phối.
Các quảng cáo: Qua các quảng cáo thƣơng mại về trung gian bán buôn, bán lẻ, doanh nghiệp sẽ có một danh sách các thành viên tiềm năng để lựa chọn.
Thuyết phục các thành viên kênh
Xác định đƣợc các thành viên tƣơng lai lý tƣởng chƣa đủ để họ trở thành thành viên chính thức trong kênh, quan hệ rằng buộc này còn lệ thuộc vào sự chấp nhận của chính bản thân các trung gian đã đƣợc tuyển chọn, vì đây là một quá trình hai chiều. Công ty 3 có thể đƣa ra nhiều động cơ lôi cuốn thành viên kênh bằng các nhân tố sau:
Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tiềm năng cao: Đây là nhân tố trung tâm mà các thành viên kênh luôn mong muốn. Các nhà sản xuất phải làm cho thành viên kênh thấy mối lợi của việc phân phối, tiêu thu hàng hóa của mình từ quan điểm của thành viên kênh.
Quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Các trung gian luôn muốn đƣợc các nhà sản xuất giúp đỡ trong việc xúc tiến bán hàng. Một kế hoạch quảng cáo hấp dẫn là một sự lôi cuốn có ảnh hƣởng nhất để chiếm đƣợc sự hợp tác của các trung gian bán lẻ. Nhà sản xuất có các chƣơng trình nhƣ vậy sẽ đạt đƣợc ngay lập tức sự tín nhiệm của trung gian cũng nhƣ nhanh chóng đạt tới sản lƣợng bán tiềm năng của dòng sản phẩm.
Sự trợ giúp về quản lý: Sự trợ giúp về quản lý là một trong những bằng chứng tích cực thể hiện sự tham gia của nhà sản xuất. Sự giúp đỡ về quản lý có thể bao gồm nhiều lĩnh vực nhƣ lập chƣơng trình đào tạo, hoạch định tài chính, phân tích thị trƣờng, hỗ trợ các thủ tục kiểm kê hàng hóa…
Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị: Quan hệ công bằng và hữu nghị luôn là nhân tố duy trì mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài.
b. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên kênh
Không một nhà cung cấp nào lại không hiểu đƣợc vai trò của các hoạt động khuyến khích, động viên các thành viên kênh đối với hoạt động hệ thống kênh phân phối của mình. Vì thế, việc tăng cƣờng các hoạt động này không bao giờ là thừa để có thể kích thích khả năng làm việc của các thành viên.
Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ƣớc muốn của họ. Công ty có thể tổ chức các Hội nghị thành viên hoặc Hội nghị khách hàng, tuyên dƣơng những thành viên hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Đồng thời hàng tháng căn cứ vào kết quả kinh doanh của các thành viên có những hình thức khen thƣởng hấp dẫn nhƣ: phần thƣởng, tiền thƣởng, tăng thêm hoạt động hỗ trợ, tăng tỷ lệ hoa hồng, tỷ lệ chiết khấu... Nhƣng cần chú ý là các điều kiện thƣởng đƣa ra không quá khó khăn, có nhƣ vậy mới khuyến khích đƣợc các thành viên thƣờng xuyên cố gắng, làm cho hiệu quả hoạt động của kênh phân phối đƣợc nâng cao mang lại doanh thu lớn cho công ty.
Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 đang dùng đòn bẩy tài chính để khuyến khích, động viên các đơn vị luôn phải cố gắng, nỗ lực để hoàn thành các chỉ tiêu đề ra. Để phát huy hơn nữa sức sáng tạo của các cán bộ, công ty 3 đã triển khai chƣơng trình “Sáng kiến kinh nghiệm” cho đội ngũ lao động toàn công ty. Đối với các đơn vị, cá nhân có ý tƣởng, sáng kiến đƣợc áp dụng thực hiện sẽ đƣợc khen thƣởng trong các buổi họp giao ban tuần hoặc sơ kết tháng.
c. Giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh phối
Các xung đột xảy ra nếu không đƣợc điều phối và xử lý kịp thời đến một lúc nào đó nó sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, vì vậy việc xử lý các xung đột trong kênh là rất quan trọng, khi có xung đột các
nhân viên bán hàng đã kết hợp với phòng thị trƣờng giải thích cho khách hàng hiểu một cách khôn khéo, rõ ràng, thuyết phục…để khách hàng có thể tin tƣởng đƣợc và tiếp tục hợp tác với Công ty. Do đó, đối với các xung đột xảy ra, công ty cần có biện pháp xử lý cụ thể nhƣ sau:
Giải quyết xung đột theo chiều dọc:
Đối với xung đột giữa MobiFone và đại lý/điểm bán: Đối với những xung đột do nguyên nhân từ phía MobiFone thì công ty chủ động thay đổi để giải quyết các mâu thuẫn một cách nhanh chóng và kịp thời nhất. Nếu những xung đột mà nguyên nhân từ phía đại lý, điểm bán thì MobiFone trao đổi và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});