6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.1. Bản chất công việc
Bản chất công việc có ảnh hƣởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Larwood, 1984). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc nhƣ là mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội đƣợc học tập, phát triển cá nhân, cơ hội để có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả.
Theo nhƣ mô hình bản chất công việc của Hackman & Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc đƣợc thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ công việc đang làm có tầm quan trọng, đƣợc nhận thông tin phản hồi từ công việc. Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả
năng, công việc thử thách và thú vị (Tan Teck-Hong và Amna Waheed, 2011)
Bảng 2.5. Thang đo biến bản chất công việc
Mã hóa BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (CV) Nguồn
CV1 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng
Hackman & Oldman (1974)
CV2 Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm
CV3 Công việc có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp
CV4 Đƣợc nhận thông tin phản hồi về công việc
CV5 Công việc phù hợp với khả năng Bellingham (2004)
CV6 Công việc thử thách và thú vị
Tan Teck-Hong và Amna Waheed (2011)
2.3.2.Đào tạo t ăn t ến
Đào tạo thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hƣởng đến độc lực làm việc của nhan viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến cũng đƣợc công nhân trong việc ảnh hƣởng đến động lực làm việc của một cá nhân.
Một số nhà nghiên cứu chia sẻ những ý kiến cho rằng động lực làm việc có một kết nối tuyệt vời với cơ hội thăng tiến (Ellickson và Logsdon,
2002). Thăng tiến theo đinh nghĩa của Heery và Noon (2001) là các hành động mà một nhân viên đƣợc chuyển lên hệ thống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà thông thƣờng sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao tốt hơn. Một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nghiên cứu về động lực làm việc chỉ ra rằng nhân viên đƣợc đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy mức độ hài lòng cao hơn so với ngƣời khác (Thomson, Dunleavy& Bruce, 2002), cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Drafke và Kossen, 2002).
Bảng 2.6. Thang đo biến đạo tạo thăng tiến
Mã hóa ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN (ĐT) Nguồn
ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các
nhân viên
Drafke và Kossen (2002)
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Thomson, Dunleavy &
Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng
các kỹ năng cần thiết
Tác giả đề xuất
ĐT4 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng
cao kiến thức, kỹ năng
Tác giả đề xuất
2.3.3. Tiền lƣơn
Tiền lƣơng là một khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi họ hoàn thành một công vi1ệc nhất định. Tiền lƣơng trong nghiên cứu này đƣợc hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận đƣợc, bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, tiền thƣởng.
Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc của nhân viên. Luhans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi ngƣời đạt đƣợcvà có đƣợc những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lƣơng cũng đáp
ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi ngƣời. Laylor và West (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hƣởng bởi mức độ trả lƣơng. Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lƣơng là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Yếu tố tiền lƣơng sẽ đƣợc đo lƣờng thông quan 6 biến quan sát, trong đó 4 biến dựa trên nghiên cứu của Netemeyer (1997): tiền lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng với mức đóng góp, năng lực; trả lƣơng công bằng giữa các nhân viên; tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống; phụ cấp đảm bảo hợp lý và 2 biến tác giả đề xuất sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia và xem xét sự phù hợp trong việc áp dụng vào công ty: trả lƣơng công bằng so với thị trƣờng lao động; các khoản thƣởng có tác dụng động viên, khuyến khích.
Bảng 2.7. Thang đo biến tiền lương
Mã hóa TIỀN LƢƠNG (TL) Nguồn
TL1 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc
Netemeyer (1997)
TL2 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của
cuộc sống
Netemeyer (1997)
TL3 Tiền lƣơng ngang bằng với các doanh
nghiệp khác trong cùng lĩnh vực
Tác giả đề xuất
TL4 Trả lƣơng công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997)
TL5 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý Netemeyer (1997)
TL6 Các khoản thƣởng có tác dụng động viên,
khuyến khích
Tác giả đề xuất
2.3.4. Cấp trên
Cấp trên là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong luận văn này, cấp trên có nghĩa là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới.
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự, 2003),
nghiên cứu này coi các cấp trên nhƣ là nhân viên điều chỉnh hoạt động của cấp dƣới. Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng ngƣời lao động của thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên. Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hƣởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hƣớng tới tiềm năng cao nhất.
Những yếu tố mang lại động lực làm việc cho nhân viên từ các mối quan vệ với cấp trên bao gồm: Cấp trên dễ dàng giao tiếp (Ehlers, 2003), Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên (Wesley & Muthuswamy, 2008), Cấp trên đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (Warren, 2008).
Bảng 2.8. Thang đo biến cấp trên
Mã hóa CẤP TRÊN (CT) Nguồn
CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003)
CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Wesley và
Muthuswamy (2008)
CT3 Cấp trên đối xử công bằng (Warren, 2008)
CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của
nhân viên
(Warren, 2008)
2.3.5. Đồng nghiệp
Mahfuzur, Dilip Kumar & Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Ngoài ra sự tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hƣởng tích cực đến nơi làm việc (Chami & Fullenkamp (2002). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt đƣợc kết quả công việc tốt nhất (Bellingham, 2004). Thang đo đồng nghiệp sẽ bao gồm các 5 biến quan sát lấy từ các nghiên cứu này.
Bảng 2.9. Thang đo biến đồng nghiệp
Mã hóa Đồng nghiệp (ĐN) Nguồn
ĐN1 Đồng nghiệp truyền cảm hứng cho bạn Mahfuzur, Dilip Kumar
& Ayub Ali (2013) ĐN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ
khi cần thiết
Hill (2008)
ĐN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy Chami & Fullenkamp
(2002)
ĐN4 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Hill (2008)
ĐN5 Đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc
(Bellingham, 2004).
2.3.6. Đ ều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động làm việc. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong ảnh hƣởng đến mức độ tiêu hao sức lực của ngƣời lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Nghiên cứu ở Cyprus đã trích dẫn điều kiện làm việc là nguyên nhân chính trong việc tạo ra ảnh hƣởng đến động lực làm việc của các giảng viên. Ngƣời lao động để dễ dàng làm việc và có hiệu quả cao trong môi trƣờng làm việc lành mạnh, cả về thể chất và tâm lý (Kolins 2005). Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến động lực tại nơi là việc. Biến quan sát để nghiên cứu điều kiện làm việc bao gồm 3 biến: đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004), thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007); nơi làm việc đảm bảo sự thỏa mái an toàn (Shaemi Barzoki (2012).
Bảng 2.10. Thang đo biến điều kiện làm việc
Mã hóa ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (ĐK) Nguồn
ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải
mái
Shaemi Barzoki và cộng sự
ĐK2 Đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc
Bellingham, 2004
ĐK3 Thời gian làm việc phù hợp Skalli và đồng nghiệp
ĐK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện
Teck-hong &
Waheed
ĐK5 Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc
tại công ty phù hợp với nhân viên
Tác giả đề xuất
2.3.7. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà ngƣời lao động có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp ngƣời lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của nghiên cứu. Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi nhƣ sau:
Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp….
Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chƣơng trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
Bảng 2.11. Thang đo biến phúc lợi
Mã hóa PHÚC LỢI (PL) Nguồn
PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các
loại bảo hiểm theo quy định
Marko Kukanja (2012)
PL2 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ
ốm đau, bệnh nghề nghiệp…
Tác giả đề xuất
PL3 Nhân viên đƣợc nghỉ phép khi có nhu
cầu
Marko Kukanja (2012)
PL4 Hàng năm công ty đều tổ chức cho
nhân viên đi du lịch, nghỉ dƣỡng
Tác giả đề xuất
2.4.NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 2.4.1. Mục tiêu nghiên cứu 2.4.1. Mục tiêu nghiên cứu
Thu thập những ý kiến, cảm nhận ban đầu của nhân viên về những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của họ và sự phù hợp của các biến đƣợc lựa chọn để đo lƣờng.
2.4.2. Thu thập và phân tích dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu: dùng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp đáp viên những câu hỏi đã chuẩn bị trƣớc.
Quy mô mẫu: khoản 250 nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Việt Á (Cụ thể là các nhân viên đang làm việc trên địa bàn Quảng Nam).
Phân tích dữ liệu: dựa trên những ý kiến của các nhân viên tiến hành tổng hợp và chọn lọc những yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ: Qua nghiên cứu sơ bộ, kết qủa cho thấy có nhiều nhân tố xác định ở thang đo này bị loại bỏ. Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên đƣợc phỏng vấn cho rằng các nhân tố này khi đi làm hoặc có sự trùng lặp nhân tố, nhân tố này đã bao hàm nhân tố kia, có những đề xuất mới. Kết qủa của lần khảo sát này cho thấy 7 nhóm tiêu chí chính thức (với 29 biến quan sát) mà các nhân viên cho rằng họ bị ảnh hƣởng khi làm việc tại Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đƣa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trƣớc khi phát hành sẽ đƣợc tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiếm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.
Mã hóa Biến quan sát Nguồn t n đo
Bản chất công việc
CV1 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng
Hackman & Oldman (1974)
CV2 Công việc có vai trò quan trọng nhất định trong công ty
Hackman & Oldman (1974)
CV3 Công việc phù hợp với khả năng
Bellingham (2004)
CV4 Công việc thử thách và thú vị Tan Teck-Hong và
Amna Waheed (2011)
Đào tạo, t ăn tiến
ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên
Drafke và Kossen (2002)
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Thomson, Dunleavy & Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng các kỹ năng cần thiết cho công việc
Tác giả đề xuất
Mã hóa Biến quan sát Nguồn t n đo
Tiền lƣơn
quả làm việc
TL2 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống
Netemeyer (1997)
TL3 Trả lƣơng công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997) TL4 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý Netemeyer (1997) TL5 Các khoản thƣởng có tác dụng động viên làm việc Tác giả đề xuất Cấp trên
CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003), CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ
nhân viên
Wesley & Muthuswamy (2008)
CT3 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên
(Warren, 2008)
CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
(Warren, 2008) Đồng nghiệp ĐN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết Hill (2008)
ĐN2 Đồng nghiệp đáng tin cậy Chami & Fullenkamp (2002) ĐN3 Đồng nghiệp gần gũi,
thân thiện
Hill (2008)
ĐN4 Đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc
(Bellingham, 2004).
ĐN5 Học hỏi chuyên môn đƣợc nhiều từ các đồng nghiệp
Tác giả đề xuất
ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái
Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Mã hóa Biến quan sát Nguồn t n đo Đ ều
kiện làm việc
ĐK2 Đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc
Teck-hong & Waheed (2011)
ĐK3 Thời gian làm việc phù hợp Teck-hong & Waheed (2011) ĐK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ
quan thuận tiện
Teck-hong & Waheed (2011)
Phúc lợi
PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định
Marko Kukanja (2012)
PL2
Công ty giải quyết tốt đầy đủ
chế độ ốm đau, bệnh tật… Tác giả đề xuất PL3 Nhân viên đƣợc nghỉ phép khi
có nhu cầu
Marko Kukanja (2012)
PL4
Thƣờng xuyên tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dƣỡng Tác giả đề xuất Động lực làm việc ĐL1 Anh / Chị luôn nổ lực hết mình hoàn thành công việc đƣợc giao
Herzberg (1959)
ĐL2 Anh/chị có thể nổ lực duy trì thực hiện công việc trong thời gian dài
Abby M Brooks (2007)
ĐL3 Anh/chị luôn nổ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của Ngân hàng
Herzberg (1959)
2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG
thông qua bảng câu hỏi đã xây dựng trong giai đoạn trƣớc. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý thông qua phần mềm SPSS
2.5.1.Thiết kế nghiên cứu địn lƣợng
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sẽ khảo sát trực tiếp những nhân viên đang làm việc tại công ty.
Đối với khảo sát định lƣợng, cần thu thập những thông tin sau: