6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Dự báo xu hƣớng phát triển ngành hiện nay
Ngành điện lạnh Việt Nam trong những năm gần đây có những bƣớc phát triển mạnh. Với tốc độ phát triển nhanh tại các thành phố lớn, xu hƣớng xây dựng những khu phức hợp thƣơng mại văn phòng, công trình chuyên dụng, khách sạn, cơ quan, bệnh viện, trƣờng học, công ty yêu cầu cao về tiến độ và chất lƣợng đang đƣợc nhân rộng ra. Khi mà thời tiết ngày càng biển đổi phức tạp, khí hậu theo nhƣ dự báo của chuyên gia khí tƣợng thủy văn thì trái đất đang nóng dần lên, băng ở Bắc cực đang tan,…nền nhiệt tăng cao thì các sản phẩm điện lạnh là nhu cầu không thể thiếu của ngƣời dân và đó là cơ hội để công ty tiếp tục phát triển, gia tăng sản lƣợng và mở rộng quy mô cho kênh phân phối. Phân khúc máy lạnh cao cấp ngày càng tăng và mảng dự án công trình quy mô vừa sẽ là các thị trƣờng hoạt động kinh doanh đƣợc Daikin nhắm tới phát triển.
Với tốc độ phát triển chóng mặt của ngành điện lạnh hiện nay, không chỉ cạnh tranh với ngoài ngành mà trong cùng nhãn hàng cũng có cuộc chiến khốc liệt giữa các phân ngạch. Vì vậy vấn đề phân phối còn là một vấn đề làm nhức nhối các doanh nghiệp. Tình trạng các công ty phân phối chỉ biết chạy theo lợi nhuận mà không chú trọng đến vấn đề cạnh tranh khi Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu. Các doanh nghiệp trong ngành chƣa có sự liên kết chặt chẽ với nhau khi mà các công ty phân phối nƣớc ngoài nhảy vào Việt Nam với nguồn lực mạnh mẽ có thể chi phối thị trƣờng trong nƣớc. Không
những thế, việc phân phối một cách có hiệu quả đối với nhóm hàng điện lạnh không phải là một vấn đề đơn giản. Các công ty phân phối Việt Nam chƣa có sự chuyên môn hóa công việc giữa các thành viên trong kênh. Còn sự chồng chéo thị trƣờng giữa nhà phân phối và sự chồng chéo về nhiệm vụ giữa các thành viên vừa bán sỉ lại vừa bán lẻ gây ra mâu thuẫn trong kênh.
Một vấn đề khác đó là chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất tới nhà phân phối và cuối cùng là đến với ngƣời tiêu dùng chƣa đạt hiệu quả cao khi mà các thành viên chƣa có sự liên kết với nhau về các mặt lƣu chuyển vật chất, lƣu chuyển thông tin, lƣu chuyển sở hữu, lƣu chuyển thanh toán, lƣu chuyển cổ động.
3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lƣợc của công ty
a. Mục tiêu chiến lược của công ty
- Mục tiêu hàng đầu là khai thác các tiềm năng về vốn, thiết bị, lao động hiện có.
- Liên kết với các tổ chức kinh tế, tƣ nhân ở trong nƣớc để mở rộng thị trƣờng sản phẩm.
- Từng bƣớc cải thiện, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả kinh doanh. Cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng cao, có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
- Giữ vững thị phần và từng bƣớc mở rộng thị trƣờng tiêu thụ, xem thị trƣờng nội địa là trọng tâm. Coi trọng việc mở rộng thị trƣờng và lôi kéo khách hàng.
- Tăng cƣờng công tác bán hàng, khả năng tƣơng tác phối hợp chặt chẽ của nhân viên kinh doanh của công ty và các đại lý. Thƣờng xuyên đào tạo kỹ năng, kiến thức về sản phẩm, nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên cũng nhƣ các đại lý và nhà thầu.
b. Mục tiêu Marketing của công ty
- Mở rộng và phát triển thị trƣờng, đẩy mạnh mạng lƣới tiêu thụ ở thị trƣờng trong nƣớc.
- Duy trì các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bƣớc chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trƣờng tiềm năng của công ty.
-Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng ở các vùng, tỉnh thành lân cận. Sản phẩm đƣa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu ở từng vùng.
- Tạo dựng hình ảnh của công ty trong lòng ngƣời cung cấp và khách hàng. Luôn đáp ứng các mặt hàng đa dạng, chất lƣợng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
c. Mục tiêu phân phối của công ty
- Đảm bảo doanh số tăng trƣởng hàng năm trung bình từ 10%-15%.
- Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy dân dụng hai mảnh lên 30% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm.
-Đối với thị trƣờng miền Trung: công ty đặt mục tiêu 100.000 bộ máy RA trong năm 2017.
3.1.3. Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động phân phối
Ban lãnh đạo công ty:
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty đƣợc đặt dƣới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc, chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Ban Giám Đốc có nhiệm vụ tổ chức, lãnh đạo toàn bộ các hoạt động kinh doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm quản lý chung và đƣợc sự cố vấn của Hội Đồng Quản Trị. Ƣu điểm của mô hình tổ chức trong Ban lãnh đạo của công ty là tạo ra đƣợc sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh, xây dựng đƣợc hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trƣờng. Các mệnh lệnh, chỉ thị
chặt chẽ cho cả hệ thống kinh doanh của công ty. Tình hình tài chính của công ty
Tình hình tài chính của công ty khá ổn định. Cơ cấu vốn của Daikin khá lành mạnh, tỷ trọng nợ trong tổng tài sản thấp, áp lực về phần lãi vay không nhiều. Công ty có ƣu thế về tiềm lực tài chính dồi dào, điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính của công ty đƣợc thực hiện khá tốt, các kế hoạch về tài chính cũng đảm bảo chất lƣợng. Điều đó, đã tác động mạnh mẽ lên tính khả thi của các kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối.
Bộ phận nghiên cứu thị trƣờng
Để có một kênh tiêu thụ tốt, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ phân phối sản phẩm của công ty cũng nhƣ là tìm ra các kế hoạch, chiến lƣợc phát triển mới phải dựa trên nhu cầu của khách hang. Tất cả những công việc này cần phải có một bộ phận nghiên cƣu thị trƣờng thực tế, tiếp thu ý kiến khách hàng. Tại công ty, công tác nghiên cứu thị trƣờng do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh thực hiện thong qua các kênh bán hàng trực tiếp và những thông tin thu thập đƣợc từ kênh bán hàng gián tiếp nhƣ đại lý, các cửa hàng, siêu thị điện máy… Đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty là một đội ngủ trẻ, nhiệt tình, năng động và trình độ chuyên môn cao đƣợc đào tạo một cách bài bản. Trong những năm gần đây, bộ phận nghiên cứu thị trƣờng của công ty đã hoạt động hiệu quả qua việc nghiên cứu, đánh giá chính xác nhu cầu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh và những ƣu, nhƣợc điểm của hoạt động marketing để giúp Ban Giám Đốc có những quyết định kinh doanh đúng đắn.
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐỐI VỚI CÁC TRUNG GIAN PHÂN PHỐI
3.2.1. Nâng cao chất lƣợng tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
không thể tránh khỏi những khó khăn do mâu thuẫn nảy sinh và một số hạn chế cần phải đƣợc khắc phục.Vì vậy cần thêm những tiêu chuẩn sau để hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên cho công ty: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khả năng quản lý: trung gian phân phối phải điều hành, quản lý đƣợc các bộ phận hỗ trợ cho phân phối nhƣ: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Trung gian phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng đƣợc yêu cầu của công ty về phƣơng thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.
- Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của công ty cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà công ty đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối.
- Lòng trung thành trong tình hình cuộc chiến cạnh tranh trên thƣơng trƣờng diễn ra mạnh mẽ thì việc đa dạng hóa mặt hàng để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng đƣợc nhiều nhà kinh doanh chú trọng thì việc đòi hỏi các thành viên chỉ kinh doanh một mặt hàng của công ty là khó khăn trừ khi những lợi ích công ty dành cho họ ƣu đãi đặc biệt. Nên phƣơng pháp cần thiết phải dựa trên lợi ích hai bên cùng có lợi.
3.2.2. Chính sách đánh giá phân loại các thành viên trong kênh
Xây dựng quy trình và tiêu chuẩn đánh giá phân loại thành viên trong kênh:
a. Các bước của quy trình
Bƣớc 1: khảo sát các nhà phân phối tiềm năng
Bƣớc 2: đánh giá thành viên kênh dựa vào các tiêu chí đã xác định. Bƣớc 3: thuyết phục họ tham gia thành viên kênh.
b. Tiêu chuẩn đánh giá phân loại
Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh đƣợc đề xuất:
1. Tổng số vốn kinh doanh của trung gian: Cao (>800 triệu) 5 điểm Trung bình (500-800 triệu) 3 điểm Thấp (<500 triệu) 1 điểm
2. Vai trò loại hàng công ty cung cấp trong hoạt động kinh doanh của tổ chức trung gian:
Quan trọng 5 điểm
Bình thƣờng 3 điểm
Không đáng kể 1 điểm
3. Việc thanh toán của tổ chức trung gian đối với các nhà cung cấp khác:
Đảm bảo 5 điểm
Chậm trễ 1 điểm
4. Quy mô đặt hàng của tổ chức trung gian đối với công ty:
Trên 100 bộ 5 điểm
Từ 30 – 100 bộ 3 điểm
Dƣới 30 bộ 1 điểm
5. Số lƣợng nhân viên của tổ chức trung gian: Nhiều (> 20 ngƣời) 5 điểm Trung bình (5-20 ngƣời) 2 điểm Ít (<5 ngƣời) 1 điểm 6. Các phƣơng tiện để tồn kho:
Đầy đủ, đảm bảo tốt 5 điểm
Bình thƣờng 3 điểm
Hẹp 1 điểm
7. Khả năng sinh lợi của tổ chức trung gian: Cao và ổn định 5 điểm
Thấp và bất ổn 1 điểm 8. Địa điểm kinh doanh của tổ chức trung gian:
Thuận lợi 5 điểm
Bình thƣờng 3 điểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khó khăn 1 điểm
9. Khi khách hàng khiếu nại về sản phẩm do tổ chức trung gian cung cấp: Vui vẻ, giải quyết ngay 5 điểm
Giải quyết với thái độ không vui 3 điểm Không chấp nhận giải quyết 1 điểm Tổng hợp điểm đánh giá:
Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn ta có thể cho điểm và trọng số của các câu hỏi:
-Câu 1: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà công ty cần đánh giá để có thể lựa chọn đƣợc một thành viên phù hợp. Nó ảnh hƣởng đến quy mô và hiệu quả của trung gian sau này. Vì vậy trọng số của câu này là 0.25.
-Cấu 4: đây là câu để đánh giá khả năng phát triển của các thành viên trong kênh. Cho thấy hiệu quả của trung gian trong hoạt động bán hàng. Tiêu chuẩn này đƣợc đánh giá khá quan trọng nên trọng số câu này là 0.15.
-Câu 2, 3, 6, 7, 8: là những câu hỏi để đánh giá sự hợp tác của trung gian đối với công ty. Đảm bảo cho quan hệ công ty và đại lý tốt đẹp và các chƣơng trình của công ty có thể triển khai tốt. Trọng số của câu này là 0.1.
-Câu 5: Đây là câu hỏi đảm bảo hàng hóa của công ty đƣợc bảo quản tốt. Do việc bảo quản hàng hóa là tƣơng đối dễ và ít hƣ hỏng nên trọng số của câu này là 0.05.
- Câu 9: để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng. Tiêu chuẩn này có tầm quan trọng nhƣng không bằng các tiêu chuẩn trên. Trọng số của câu này là 0.05.
Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Trọng số 0.25 0.1 0.1 0.15 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05
c. Các chính sách ưu đãi dành cho các trung gian tiềm năng
Sau khi tổng hợp điểm đánh giá, các đại lý có mức điểm đánh giá cao hơn 3.45 thì đƣợc lựa chọn để trở thành các đại lý tiềm năng. Đối với các thành viên này công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về mặt đào tạo, hỗ trợ chính sách bán hàng, quầy kệ trƣng bày, bảng hiệu…Công ty có thể cho các trung gian đƣợc hƣởng chính sách tín dụng, chiết khấu ƣu đãi hơn hoặc có phần thƣởng cuối năm hay vào những lúc hàng hóa khan hiếm thì các thành viên tiềm năng sẽ đƣợc ƣu tiên lấy hàng. Mục đích phân loại này giúp công ty kiểm soát đƣợc thông tin, gia tăng đƣợc lòng trung thành của các thành viên đặc biệt là các thành viên mới.
Trên cơ sở phân loại nêu trên, việc quản lý các trung gian cũng cần thiết phải kết hợp chặt chẽ với lực lƣợng bán hàng của công ty nhằm nắm bắt kịp thời về thông tin thị trƣờng. Mối quan hệ giữa công ty và các thành viên đƣợc thể hiện nhƣ sau:
3.2.3. Chính sách điều chỉnh kênh phân phối
Báo cáo thị trƣờng GFK cũng đã cho thấy trong những năm qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại thị trƣờng Đà Nẵng có xu hƣớng ổn định và tăng trƣởng nhất định. Hơn nữa đây cũng là thị trƣờng chiếm thị phần dẫn đầu của Daikin tại khu vực miền Trung. Tuy nhiên, mức độ phủ sóng của Daikin tại thị trƣờng các tỉnh thành của khu vực miền Trung điển hình nhƣ Quảng Trị, Quảng Nam, Quảng Ngãi vẫn còn hạn chế. Vì vậy, việc điều chỉnh và phát triển kênh nên đƣợc thực hiện riêng biệt cho từng vùng thị trƣờng khác nhau:
- Thị trƣờng phân phối tại khu vực các tỉnh thành vẫn còn nhiều hạn chế, hiện cơ cấu tổ chức phân phối tƣơng đối đơn giản chủ yếu kênh 1 cấp:
Hình 3.1. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối tại thị trường tỉnh
Vì vậy, cần đặc biệt tập trung chính vào những chiến lƣợc phát triển và mở rộng kênh phân phối ở những tỉnh thành mà công ty chƣa có hoặc chƣa phát triển mạnh hệ thống trung gian phân phối. Thiết lập showroom dƣới hình thức là các Pro-shop phân phối độc quyền các sản phẩm thƣơng hiệu Daikin tại khu vực nhƣ Quảng Bình, Quảng Ngãi, Quy Nhơn, đây là 3 khu vực thị trƣờng tiêu thụ mạnh nhƣng lại chƣa đƣợc đầu tƣ phát triển chuyên sâu về đội ngũ hỗ trợ, kỹ thuật viên có kiến thức chuyên môn. Khi đã xây dựng và mở rộng đƣợc hệ thống các trung gian phân phối ở các tỉnh, công ty có thể mở rộng các Pro-shop thành các trung tâm phân phối kết hợp bảo hành, bảo trì
CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN
Đại lý
máy móc chính hãng.
Mô hình kênh phân phối tại thị trƣờng tỉnh đƣợc phát triển lại nhƣ sau:
Hình 3.2. Kênh phân phối mới áp dụng cho thị trường tỉnh
-Đối với thị trƣờng khu vực Đà Nẵng: hiện đã có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối và 3 cửa hàng Pro-shop chuyên phân phối chính các sản phẩm của Daikin. Cấu trúc kênh đƣợc đánh giá tƣơng đối bền vững, tuy nhiên số liệu thị trƣờng thống kê cho thấy, hiện thị trƣờng này chƣa có dấu hiệu tăng trƣởng nhiều so với các đối thủ. Hơn nữa, so với các kênh đại lý hay siêu thị điện máy thông thƣờng, các Pro-shop có thế mạnh hơn vì đƣợc đào tạo chuyên sâu về sản phẩm và hƣởng chính sách giá đặc biệt của hãng nhằm hỗ trợ hoạt động thi công, lắp đặt, phân phối nhƣng lại chƣa thực sự phát huy hết năng lực khai thác thị trƣờng. Với mục tiêu nâng cao chất lƣợng của các thành viên, chiến lƣợc điều chỉnh kênh đƣợc đề xuất trên cơ sở lựa chọn Proshop có năng lực với đội ngũ thi công chuyên nghiệp khai thác tối đa khối thị trƣờng căn hộ cao cấp thông qua việc chào bán sản phẩm là thế mạnh cạnh tranh
CÔNG TY
CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN
Pro-shop Đại lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngƣời bán lẻ