6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI
3.3.1. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm hữu hiệu là chính sách có thể giúp công ty quản lý đƣợc danh mục sản phẩm và chủng loại một cách hiệu quả nhất. Hiện công ty phân phối 4 loại sản phẩm chính đó là: Điều hòa dân dụng (room-air), Sky- air, hệ thống điều hòa dành cho các nhà xƣởng (package air) và hệ thống điều hòa không khí trung tâm VRV. Xét về tỷ trọng doanh số, công ty có lợi thế dẫn đầu về phân phối điều hòa dân dụng room air, tuy nhiên trên thực tế, lợi nhuận thu đƣợc hầu hết đến từ dòng sản phẩm điều hòa trung tâm VRV. Hiện nay, các đại lý chỉ mới tập trung phân phối các dòng sản phẩm điều hòa dân dụng hai mảnh. Do vậy, công ty cần tăng cƣờng các chính sách đào tạo kiến thức chuyên sâu nhằm định hƣớng cho các nhà thầu đẩy mạnh hơn nữa trong việc phân phối các dòng sản phẩm đa dạng hơn.
3.3.2. Chính sách giá
Giá bán có ảnh hƣởng trực tiếp và quan trọng đến việc lựa chọn nhãn hiệu, sản phẩm của khách hàng. Xét về mặt bằng chung thì giá sản phẩm Daikin cao hơn thị trƣờng trung bình từ 10-15% do đã đƣợc định vị ngay từ đầu là sản phẩm cao cấp, định hƣớng vào yếu tố chất lƣợng làm nền tảng.
Công ty nên duy trì chính sách giá theo số lƣợng. Căn cứ vào kết quả mua hàng và các cam kết hợp tác khác, các thành viên sẽ đƣợc hƣởng chính sách giá dành cho cấp đại lý tƣơng ứng. Chính sách giá đƣợc xây dựng để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận tối đa cho các đại lý trên thị trƣờng. Ngoài việc tổ chức lại kênh phân phối theo hƣớng coi trọng các đại lý là các trung gian giữa công ty và ngƣời tiêu dùng cuối cùng thì công ty cần có chính sách thƣởng theo doanh số cho các đại lý. Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả các đại lý, sẽ có thêm phần chiết khấu khuyến khích với mức đề xuất thêm là 0.5% đối với các đại lý tiềm năng có doanh số bán lớn.
Chia sẻ lợi nhuận với các đại lý của công ty dựa trên sự tham gia của các thành viên là một giải pháp nhằm gia tăng sự liên kết giữa các thành viên. Lợi ích này nhằm chia sẻ lợi ích của toàn bộ hệ thống cho các thành viên tham gia với một tỷ lệ căn cứ trên mức độ đóng góp của mỗi đơn vị. Nhƣ vậy, doanh nghiệp nắm quyền chỉ đạo hệ thống phải có sự chia sẻ lợi nhuận và đồng thời cũng nhận đƣợc các lợi ích mà các thành viên mang lại thông qua các chính sách quảng cáo, bán hàng…Từ đó, các thành viên cũng thấy đƣợc lợi ích dài hạn hơn khi tham gia vào hệ thống liên kết. Cuối mỗi quý, mỗi năm, công ty tiến hành tổng kết lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối và phân chia lại lợi nhuận cho các thành viên trong kênh theo mức độ đóng góp vào các công việc của kênh.
Bên cạnh việc cân nhắc lại về chính sách giá, công ty có thể đề xuất thêm các hoạt động hỗ trợ nhƣ:
Đối với khách hàng nhà thầu:
-Tăng thời gian kiểm tra chạy máy ban đầu từ 12 tháng lên 18 tháng -Miễn phí chi phí vận hành chạy thử cho các đơn vị nhà thầu.
Đối với các đại lý, cửa hàng, siêu thị điện máy:
-Hỗ trợ nhân viên bán hàng (PG) hàng tháng và đặc biệt trong những mùa cao điểm. Phổ biến rộng rãi trên các thị trƣờng nhất là thị trƣờng tỉnh.
-Hỗ trợ kỹ thuật viên cho từng điểm bán hàng lớn.
3.3.3. Chính sách phân phối vật chất
-Chính sách chia sẻ rủi ro cho các đại lý: Khi doanh nghiệp bán hàng cho các đại lý thƣờng dựa vào doanh thu của mùa trƣớc cùng kỳ (hàng bán theo mùa). Khi các đại lý không bán đƣợc hàng phải tự tồn kho các sản phẩm, do vậy chi phí cho việc lƣu kho sản phẩm lên cao nếu các đại lý càng trữ nhiều sản phẩm. Doanh nghiệp cần có chính sách hỗ trợ các đại lý lƣu kho trong trƣờng hợp không bán đƣợc hàng, tạo nguồn dự phòng.
-Thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa doanh nghiệp và các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ, kịp thời những thông tin cơ bản về thị trƣờng, về sản phẩm mới hay các chƣơng trình chăm sóc khách hàng, giúp các đại lý kịp thời thực hiện công việc và các đối tác muốn tham gia liên kết có điều kiện tìm hiểu và nắm bắt đƣợc các thông tin cần thiết, qua đó sẽ tạo lòng tin cho các doanh nghiệp muốn tham gia liên kết kinh tế.
-Hoàn thiện các dòng vận chuyển trong hệ thống phân phối: bao gồm dòng thông tin, dòng vận chuyển hàng hóa, dòng vận chuyển cổ động.
-Thiết lập các trạm bảo hành tại những nơi tập trung nhiều đại lý của công ty nhằm thuận lợi trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý, nhà thầu cũng nhƣ khách hàng của công ty.
3.3.4. Chính sách truyền thông cổ động
ứng liên tục đƣợc các hãng cạnh tranh tung ra nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng, trong thời gian tới, công ty cần đặc biệt chú trọng hơn nữa tới công tác quảng cáo, truyền thông đại chúng. Điều này cũng đặc biệt quan trọng khi công ty muốn mở rộng thị trƣờng về mặt địa lý và gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu của ngƣời tiêu dùng. Chiến lƣợc kéo là phƣơng án căn cơ và dài hạn hỗ trợ kênh trung gian để tiếp cận khách hàng nhanh nhất bằng cách để khách hàng chủ động tra cứu thông tin, hƣớng đến việc làm sao để tác động lôi kéo, gây sự chú ý, tạo nhu cầu cần thiết, kích thích sự ham muốn của khách hàng về sản phẩm. Và khi đã có nhu cầu, khách hàng sẽ tìm đến các cấp trung gian (đại lý, nhà phân phối) để mua sản phẩm.
Các chính sách cần đƣợc tập trung nhiều hơn đó là:
-Tích cực hỗ trợ các kênh bán hàng thông qua các hoạt động quảng cáo thƣơng hiệu trên Tivi, taxi…Tạo hiệu ứng mạnh và giúp khách hàng nhớ lâu.
-Hỗ trợ catalogue, tờ rơi, banner, … theo các chƣơng trình của Nhà phân phối
-Thúc đẩy tiêu thụ thông qua việc khuyến khích các đại lý tham gia các chƣơng trình khuyến mãi và thúc đẩy bán hàng theo chính sách của hãng.
-Liên kết với các trung tâm siêu thị điện máy, các cửa hàng trƣng bày nhằm đảm bảo vị trí mua hàng thuận tiện, quầy kệ trƣng bày sản phẩm nên đƣợc thiết kế bắt mắt vì nếu ngƣời tiêu dùng không nhìn thấy những sản phẩm này ở gần họ, sẽ bằng lòng với sản phẩm thay thế và có sẵn hơn là mất công sức đi lại
-Quảng cáo bằng băng rôn tại các đại lý đặc biệt là vào những mùa cao điểm.
3.3.5. Chính sách về nhân sự
-Hiện tại, công tác nghiên cứu thị trƣờng của Daikin khu vực miền Trung vẫn do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh thực hiện thông qua các
kênh bán hàng trực tiếp và những thông tin thu thập đƣợc từ kênh bán hàng gián tiếp nhƣ đại lý, các cửa hàng, siêu thị điện máy… Tuy nhiên, nên xây dựng một bộ phận nghiên cứu thị trƣờng thực tế, tiếp thu ý kiến khách hàng và đề ra các chính sách hỗ trợ kịp thời nhằm gia tăng mức độ hài lòng của thành viên.
-Xúc tiến hoạt động tuyển dụng đào tạo hệ thống nhân viên bán hàng phụ trách cho các nhà thầu ở các tỉnh. Với hệ thống hiện tại chỉ có 2 nhân viên bán hàng chính cho các nhà thầu khắp các tỉnh miền Trung thì khó có thể tiếp xúc hết với các nhà thầu ở các tỉnh xa nhƣ Hà Tĩnh, Nghệ An. Trong khi đó, kênh bán hàng nhà thầu thƣờng xuyên bán những sản phẩm máy lớn, có giá trị, đem lại phần lớn doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Các nhân viên này thƣờng xuyên liên lạc, tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các đại lý, nhà thầu tỉnh và phải đƣợc đào tạo các kiến thức và hiểu biết sâu rộng về hệ thống các dòng máy công suất lớn nhằm giới thiệu cho khách hàng công nghiệp hoặc các nhà thầu công trình.
-Tích cực tổ chức các buổi hội thảo huấn luyện bán hàng cho nhân viên của các đại lý ngay tại văn phòng của công ty hoặc hỗ trợ huấn luyện tại văn phòng đại lý về những sản phẩm hay tiến trình kỹ thuật mới. Các hội thảo này nên đƣợc tổ chức thƣờng xuyên hàng quý và ngay sau khi có sản phẩm mới đƣợc chào bán ra thị trƣờng.
Tóm lại hệ thống kênh phân phối hiện tại công ty đa dạng về nội dung về hình thức song trong tình hình mới với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm lực mạnh đang là mối đe dọa lớn muốn giành giật thành viên kênh của công ty: thứ nhất khi có thành viên kênh của công ty họ sẽ có nhiều thông tin quan trọng khai thác đƣợc, thứ hai họ không tốn thời gian để đào tạo thành viên nhiều, thứ ba họ sẽ trải rộng lực lƣợng bán hàng bao phủ thị trƣờng hơn, thứ tƣ là công ty sẽ mất đi một thành viên với lƣợng khách hàng ổn định lâu nay
…vì vậy giải pháp xoay quanh việc công ty phải cải thiện công tác quản trị kênh hiện tại khi tình hình lạm phát tăng thì mức ƣu đãi trƣớc ít còn tính khích lệ và ƣu đãi công ty giành cho các thành viên phải công bằng công khai hơn, chú trọng ngay cả với trung gian bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin ở chƣơng 1 và chƣơng 2, đề tài đã hình thành hệ thống các quan điểm làm căn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại chƣơng 3.
Các giải pháp đƣa ra xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty, từ mục tiêu chiến lƣợc marketing và chiến lƣợc phân phối của công ty. Trên cơ sở đó, đề tài tập trung hoàn thiện cấu trúc và tổ chức kênh phân phối, hoàn thiện chính sách quản trị kênh nhƣ: chính sách nâng cao chất lƣợng tuyển chọn các thành viên kênh, chính sách đánh giá phân loại thành viên, chính sách giải quyết mâu thuẫn và các chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối. Nội dung các giải pháp đề xuất có tính logic và khoa học, đƣợc trình bày theo tiến trình quản trị kênh phân phối, giúp doanh nghiệp dễ áp dụng đề hoàn thiện kênh phân phối của mình trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Phân phối hàng hóa là một công đoạn quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng cao nhƣng nếu không thiết lập đƣợc hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đƣa đƣợc sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi tổ chức.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tiếp cận với tình hình phân phối thực tế tại Công Ty Daikin – Chi nhánh Đà Nẵng, luận văn đã đạt đƣợc các kết quả sau:
-Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị phân phối nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
-Phân tích đánh giá tƣơng đối toàn diện về tình hình phân phối của công ty qua đó phát triển ra những hạn chế trong việc áp dụng chính sách kênh phân phối vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty.
-Từ đó có đề xuất các giải pháp và kiến nghị phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị phân phối tại công ty Daikin trong thời gian tới. Với những nội dung đƣợc nghiên cứu trong đề tài, cùng với những giải pháp đƣa ra tôi hy vọng sẽ góp phần giúp công ty quản lý tốt kênh phân phối của mình và có vị trí vững chắc trên thị trƣờng.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC SỐ 01: CHIẾT KHẤU QUÝ
(Ban hành kèm theo Hợp đồng đại lý số: 097/2016/HĐĐL ký ngày 01 tháng 04 năm 2016)
MỨC CKTM QUÝ ĐƢỢC TÍNH MỖI 03 THÁNG/LẦN
ĐẠI LÝ ĐƢỢC HƢỞNG KHI ĐẠT SỐ LƢỢNG QUY ĐỊNH THEO QUÝ
Có hiệu lực từ ngày 01 tháng 04 năm 2016 Số tt Số lƣợng máy
(Bộ/Quý)
Mức chiết khấu thƣơng mại tính trên doanh số bán trong quƣ
Ghi chú 1 [Từ 01 đến 14] 1.00% 2 [Từ 15 đến 25] 1.50% 3 [Từ 26 đến 50] 2.30% 4 [Từ 51 đến 150] 2.80% 5 [Từ 151 đến 250] 3.00% 6 [Từ 251 trở lên] 3.00% Điều kiện áp dụng:
(1)Sản phẩm áp dụng: máy ĐHKK thuộc chủng loại máy Room Air và máy Multi Split.
(2)Mức chiết khấu này có thể thay đổi bằng một thông báo của Daikin Vietnam gởi cho Bên Đại Lý trước trước ngày đầu tiên của quý tiếp theo. (3)Mỗi quý được tính bằng 03 tháng dương lịch và theo niên độ kế toán như
sau:
a. Quý 1: Từ ngày 01 tháng 04 đến hết ngày 30 tháng 06 b. Quý 2: Từ ngày 01 tháng 07 đến hết ngày 30 tháng 09 c. Quý 3: Từ ngày 01 tháng 10 đến hết ngày 31 tháng 12
(4)Thời điểm thực hiện chiết khấu Quý: tháng 06, tháng 09, tháng 12 và tháng 03 của năm kế tiếp.
(5)Doanh số mua trong quý của Bên Đại Lý được xác định bằng tổng giá trị hàng hóa thể hiện trên hóa đơn mà Daikin Vietnam xuất bán cho Bên Đại Lý trong quý không bao gồm thuế giá trị gia tăng.
(6)Daikin Vietnam sẽ thực hiện việc chiết khấu dưới hình thức giảm trừ vào giá bán trên những hóa đơn mua hàng vào cuối quý áp dụng. Trong mọi trường hợp, Daikin Vietnam sẽ không thanh toán hoặc hoàn trả khoản chiết khấu thương mại này bằng hình thức tiền mặt cho Bên Đại lý.
Điều kiện không áp dụng:
(1) Vào thời điểm tính chiết khấu, Bên Đại Lý vi phạm các quy định về nghĩa vụ thanh toán (bất kỳ đợt thanh toán nào trong quý áp dụng) và/hoặc các nghĩa vụ khác quy định tại Hợp đồng đại lý sẽ không được hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định tại Phụ Lục này.
(2) Hàng hóa được bán trong các chương trình giảm giá phục vụ trưng bày tại cửa hàng không được tính làm căn cứ hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định tại Phụ Lục này.
PHỤ LỤC SỐ 02: CHIẾT KHẤU NĂM
(Ban hành kèm theo Hợp đồng đại lý số: 097/2016/HĐĐL ký ngày 01 tháng 04 năm 2016)
MỨC CHIẾT KHẤU THƢƠNG MẠI NĂM ĐƢỢC TÍNH MỖI 06 THÁNG/LẦN
ĐẠI LÝ MỚI ĐƢỢC HƢỞNG KHI ĐẠT DOANH SỐ MUA TRONG NĂM TÀI CHÍNH ĐẠI LÝ HIỆN TẠI ĐƢỢC HƢỞNG KHI ĐẠT DOANH SỐ MUA VÀ MỨC TĂNG TRƢỞNG DOANH SỐ MUA TRONG NĂM TÀI CHÍNH
Có hiệu lực từ ngày 01 tháng 04 năm 2016
STT Doanh số mua đạt đƣợc trong 06 tháng liền/năm tài chính
Mức chiết khấu đƣợc hƣởng khi: Đạt mức doanh số mua quy định trong 06 tháng liền.
1 Từ đủ 500 triệu đồng đến 1,5 tỷ đồng 1.50%
2 Từ 1,5 tỷ đồng trở lên 2.00%
Điều kiện áp dụng:
(1) Sản phẩm áp dụng: máy ĐHKK thuộc chủng loại máy Room Air, Sky Air và Packaged.
(2) Mức chiết khấu này có thể thay đổi bằng một thông báo của Daikin Vietnam gởi cho Bên Đại Lý trước ba mươi ngày trước ngày đầu tiên kỳ thực hiện tiếp theo.
(3) Mỗi 06 tháng/lần được tính bằng 02 quý liên tiếp trong 1 năm: a.Lần 1: Từ ngày 01 tháng 04 đến hết ngày 30 tháng 09
b.Lần 2: Từ ngày 01 tháng 10 đến hết ngày 31 tháng 03 của năm kế tiếp. (4) Thời điểm thực hiện chiết khấu Năm: tháng 09 và tháng 03 của năm kế
(5) Mức tăng trưởng doanh số mua trong 06 tháng liền/năm được tính bằng cách so sánh với doanh số mua của 06 tháng liền cùng kỳ của năm trước liền kề.
(6) Doanh số mua đạt được trong kỳ của Bên Đại Lý được xác định bằng