6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.6. Nguyên nhân các hạn chế về đánhgiá thành tích nhân viên
a. Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty
Để thiết kế một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên phù hợp, ta cần phân tích rõ mức độ các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích
nhân viên bao gồm môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong.
Trƣớc xu hƣớng đ , nhận thức về vai trò công tác đánh giá thành tích của CBCNV Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung c nhiều thay đổi, là yếu tố tích cực đối với Công ty trong điều kiện kinh doanh ngày càng phức tạp, quan hệ với khách hàng ngày càng đa dạng hơn với nh ng yêu cầu về chất lƣợng phục vụ khác nhau. Sự thay đổi đ đƣợc thể hiện ở kết quả điều tra về sự nhìn nhận vai trò của công tác đánh giá thành tích đối với doanh nghiệp, sự mong muốn đƣợc công nhận thành tích và sự lựa chọn yếu tố tạo nên sự hài lòng trong công việc.
- Hệ thống pháp luật nƣớc ta đang trong quá trình hoàn thiện, đánh giá thành tích tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung ngoài việc đáp ứng Bộ luật Lao động về các quy định bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, đồng thời phải thỏa mãn các quy định của Luật Điện lực, văn bản liên quan đến ngành điện đã đƣợc ban hành, làm cơ sở cho việc thực hiện và điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành chẳng hạn nhƣ khi đánh giá các công việc liên quan đến thỏa thuận đấu nối s dụng điện, hợp đồng s dụng điện, qui định về vi phạm hành lang lƣới điện...
Các chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nƣớc trong thời gian gần đây đang đƣợc vận dụng bƣớc đầu đã đem lại hiệu quả và g p phần rất lớn vào sự phát triển của nền kinh tế nƣớc ta. Trong đ c chính sách phát triển nguồn nhân lực, việc đánh giá ngƣời lao động trong các doanh nghiệp nhà nƣớc thời gian qua còn kh khăn l ng t ng, do thiếu nh ng qui định cụ thể về tiêu chu n t ng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với t ng đối tƣợng nhân viên. Vì vậy, việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc hiện nay đang là một vấn đề nan giải. Qua kết quả điều tra ta c thể thấy đƣợc lợi ích của việc đánh giá thành tích (chiếm 46,33%), nhân viên đều muốn đƣợc Công ty công nhận thành tích của mình (chiếm 90,03), và đƣợc đào tạo
tốt, c việc làm ổn định là lựa chọn phần lớn của nhân viên hiện nay.
b. Các yếu tố môi trường bên trong Công ty
Kết quả cho thấy thành tích tập thể mới là quyết định quan trọng trong Công ty. Điều này dễ hiểu bởi văn hoá doanh nghiệp đƣợc xây dựng trong Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung, t khi thành lập Công ty đến nay mang đậm văn hoá doanh nghiệp phƣơng Đông, đề cao tinh thần tập thể và tính cộng đồng, xây dựng sự gắn b hoà thuận trên dƣới trong doanh nghiệp.
Do ảnh hƣởng của các giá trị văn hoá này mà thành tích tập thể thƣờng đƣợc ch trọng hơn thành tích cá nhân. Cụ thể là đối với việc x t thành tích của các đơn vị thành viên để phân phối thu nhập căn cứ trên một hệ thống tiêu chu n rất đầy đủ và chi tiết, trong khi đ thành tích cá nhân chỉ đƣợc xem x t một cách hình thức.
Đặc điểm tổ chức sản xuất: Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung có một tổ chức lao động phức tạp, tuy loại hình sản ph m đặc thù và có các yếu tố công nghệ và điều kiện lao động đặc biệt cần xác định mục tiêu và chính sách đánh giá thành tích thống nhất, phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến trong công tác đánh giá thành tích nhân viên và biện pháp kiểm tra giám sát phù hợp của các bộ phận nhân sự tại Ban trong Cơ quan, ch ý đến hai khâu quan trọng, chiếm đa số CBCNV của Công ty đ là đội ngũ quản lý Kỹ thuật và Ban kinh doanh.
Nhân viên Ban Kỹ thuật cần nh ng tố chất về sự c n trọng, tính tuân thủ kỷ luật và tinh thần trách nhiệm nh m đảm bảo tính mạng cho các đồng nghiệp và tài sản cho doanh nghiệp. Đối với đội ngũ nhân viên Ban kinh doanh ngoài nghiệp vụ phải ch ý đến công tác kinh doanh điện năng, dịch vụ khách hàng, quản lý và phát triển điện nông thôn trong toàn TCT. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý ngoài chuyên môn nghiệp vụ, phải kiểm soát nh ng vấn đề về quản lý.
Phản hồi kết quả đánh giá: Đối với việc đánh giá thành tích cuối năm, thông thƣờng nhân viên đƣợc đánh giá sẽ chu n bị một bản báo cáo thành tích cá nhân. Cá nhân không đƣợc thông báo về mục tiêu, tiêu chu n, phƣơng pháp đánh giá nên bản tự nhận x t của nhân viên chỉ c tính chất chung chung, n i nhiều đến ƣu điểm, đề cập sơ sài đến các khuyết điểm hoặc không đi đ ng trọng tâm. Việc đánh giá nhân viên hiện nay vẫn theo “lối mòn”: 1 năm 1 lần, lãnh đạo ban và nhân viê cùng ngồi lại, cùng nhau đánh giá công việc chung, công việc riêng trong tập thể, sau đ , tiến hành bỏ phiếu. Một cách thức đánh giá hoàn toàn phản tác dụng vì nhân viên nào cũng thấy bản thân bị đánh giá chƣa chính xác. Lãnh đạo không hiểu nh ng kh khăn của nhân viên, đồng nghiệp không biết công viêc của họ nên việc bỏ phiếu chỉ mang tính hình thức.
Với cách đánh giá nhƣ hiện nay, nhân viên cảm thấy căng thẳng khi đến kỳ đánh giá và c tâm lý bất mãn sau kỳ đánh giá. Sau kỳ đánh giá, động lực làm việc của nhân viên không tăng, c chiều hƣớng giảm thậm chí c thái độ bất mãn do sự đánh giá thiếu chính xác, thiếu công b ng của lãnh đạo. Việc đánh giá hàng năm c thể là thời gian duy nhất lãnh dạo và nhân viên cùng ngồi lại với nhau để thảo luận mặt đối măt một cách đầy đủ. Điều này thể hiện trong kết quả điều tra phỏng vấn về tiến trình đánh giá thành tích nhân viên tại công ty:
Bảng 2.15. Ý kiến về thông tin phản hồi đánh giá
Phản hồi thông tin ĐGTTNV Không hoàn toàn hài lòng Không hài lòng Tƣơng đối hài lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng Thông báo mục tiêu và kế hoạch
đánh giá TTNV trƣớc kỳ đánh giá.
31.7 32.5 26.7 5 4.1 Cung cấp nh ng thông tin phản
hồi về điểm mạnh và điểm yếu để phát huy và khắc phục.
27.5 30.8 25.8 7.5 8.4 Thảo luận với nhân viên về kết
quả thành tích 28.3 25.8 23.4 15 7.5
Thống nhất với nhân viên kế hoạch khắc phục cho kỳ đánh giá tiếp theo.
32.5 34.1 21.7 6.7 5
(Nguồn: kết quả điều tra)
Qua bảng trên ta thấy thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thành tích đối với nhân viên còn hạn chế. Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng không đƣợc thảo luận với nhân viên. Do đ , không c sự thống nhất gi a lãnh đạo và nhân viên về mục tiêu, nhiệm vụ mới, đồng thời nhân viên cũng không chủ động thảo luận về kết quả đánh giá thành tích với các nhân viên cũng nhƣ đƣa ra các kế hoạch thay đổi, khắc phục các lỗi sau đánh giá tại công ty chƣa dƣợc thực hiện. Điều này làm cho kết quả đánh giá thành tích nhân viên mang nặng tính hình thức, không đƣợc s dụng hiệu quả để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
thực hiện đánh giá thành tích, cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng; nh ng thành công , tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung cũng nhƣ các nguyên nhân dẫn tới thực trạng trên nhƣ sau:
+ Những thành công:
- Công ty đã quan tâm và tổ chức đánh giá định kỳ hàng tháng. Kết quả đánh giá thành tích của nhân viên là cơ sở để Lãnh đạo công ty xem x t động viên, khen thƣởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toàn trả lƣơng cho nhân viên một cách công b ng và khách quan.
- Xây dựng đƣợc các bảng chấm điểm chất lƣợng công việc cho các Ban. Theo đ , làm cơ sở cho nhân viên c thể chủ động trong việc thi đua hoàn thành nhiệm vụ, dễ dàng trong việc theo dõi, giám sát việc đánh giá và tự đánh giá.
- Kết quả đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để lãnh đạo công ty xem x t động viên, khen thƣởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toán trả lƣơng cho nhân viên một cách công b ng và khách quan.
- Đánh giá c tác dụng duy trì nề nếp, kỷ luật, chấp hành đ ng nội quy trong quá trình làm việc.
+ Những hạn chế:
- Đánh giá còn mang tính bình quân cao, tập trung nhiều vào kết quả, chƣa thể hiện đƣợc năng lực của nhân viên cũng nhƣ tạo động lực, kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, sáng tạo.
- Mục tiêu đánh giá: Công ty ch trọng đến mục tiêu trả lƣơng, thƣởng, chƣa quan tâm đến mục tiêu phát triển nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá: Tiêu chí đánh giá chƣa thực sự rõ ràng, thiên về định tính, chƣa phản ánh đầy đủ yêu cầu công việc nên việc đánh giá còn chung chung, quy về mức hoàn thành nhiệm vụ. Do công ty chƣa xây dựng bản mô
tả và bản tiêu chu n công việc cho t ng chức danh, vị trí công việc nên các tiêu chí đánh giá chƣa gắn liền với các công việc, nhiệm vụ cụ thể của nhân viên dẫn đến kết quả thiếu chính xác.
- Về phƣơng pháp đánh giá: phƣơng pháp đánh giá chƣa khoa học và phù hợp với thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty. Các phƣơng pháp mà công ty đang s dụng phụ thuộc nhiều vào cảm tính của ngƣời đánh giá. Công ty s dụng phƣơng pháp nhân viên tự đánh giá thành tích của mình để bình x t khen thƣởng. Với phƣơng pháp đánh giá này nhân viên thƣờng hay nêu các mặt tốt của mình và nêu một cách chung chung, chƣa nêu rõ nh ng gì mình chƣa tốt, hay n tránh trong việc tự đánh giá không tốt về mình. Do đ , chƣa tìm ra đƣợc nguyên nhân của nh ng nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Đối tƣợng đánh giá: ngƣời đánh giá chƣa đƣợc trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho công tác đánh giá. Công ty chƣa s dụng các đối tƣợng đánh giá mang tính khách quan nhƣ đồng nghiệp hay cấp dƣới.
- Thời điểm đánh giá: chu kỳ đánh giá hàng tháng quá ngắn nên không xác định đƣợc năng lực, thành tích thực sự của nhân viên.
+ Nguyên nhân:
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn vận hành theo các quy định mang tính hành chính của doanh nghiệp Nhà nƣớc nên công tác đánh giá thành tích nhân viên càng kh khăn hơn.
- Công tác đánh giá thành tích nhân viên chƣa đƣợc Lãnh đạo ch trọng, nhân viên chƣa nhận thức đầy đủ về vai trò, tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nên chƣa tham gia vào quá trình này.
- Việc đánh giá thành tích không c các nhân tố bên ngoài tham gia vào công tác đánh giá thành tích nhƣ: các chuyên gia, cấp dƣới….
đƣợc bản mô tả và bản tiêu chu n cho t ng chức danh công việc, chính vì vậy chƣa thể xây dựng đƣợc các tiêu chí đánh giá phù hợp.
- Công ty chƣa thực hiện phản hồi kết quả đánh giá thành tích nên nhân viên không biết đƣợc nh ng kết quả đạt đƣợc hay không đạt đƣợc thực sự của mình.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung trong thời gian qua cho thấy hệ thống đánh giá nhân viên còn tồn tại một số hạn chế nhất định cần thiết hoàn thiện, t việc xác định mục đích đánh giá cho đến việc xây dựng tiêu chu n đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, đối tƣợng đánh giá. Điều này một phần xuất phát t việc nhận định tầm quan trọng và mục đích đánh giá thành tích nhân viên của lãnh đạo Công ty còn hạn chế.
Nh m duy trì nguồn nhân lực tốt, ổn định, tránh tình trạng chảy máu chất xám đòi hỏi mỗi công ty phải c một tƣ duy mới, một phƣơng pháp quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của ngƣời lao động một cách tiên tiến, t đ làm cơ sở xây dựng các chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả. Vì vậy, sẽ là một thiếu s t nếu công ty chƣa quan tâm đến việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên một cách hiệu quả. Bên cạnh đ , để hạn chế nh ng tồn tại và phát huy tối đa nh ng chức năng h u ích mà công cụ đánh giá thành tích nhân viên mang lại nh m khuyến khích mọi tiềm năng trong nhân viên gi p nâng cao hiệu quả công việc, g p phần xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trở thành yếu tố “lợi thế cạnh tranh”, gi p Công ty đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, thì công tác đánh giá thành tích cần đƣợc các cấp lãnh đạo quan tâm đ ng mức để hoàn thiện.
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên cũng g p phần tạo dựng niềm tin, xây dựng môi trƣờng lao động công b ng, bình đẳng, x a bỏ mọi bất bình, mọi sự không thỏa mãn. Xây dựng môi trƣờng văn h a doanh nghiệp lành mạnh, công b ng, hạn chế ở mức tối đa sự ra đi của ngƣời tài gi p Công ty tiết kiệm không ít chi phí cho việc tuyển dụng mới và đào tạo.
Hơn n a, trong bối cảnh thị trƣờng lao động c tính cạnh tranh gay gắt thì nh ng phƣơng pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp và đƣợc thiết kế chu n xác luôn là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của mọi nhân viên, đồng thời g p phần thu h t và gi đƣợc chân ngƣời tài trong thị trƣờng lao động c tính cạnh tranh gay gắt nhƣ ngày nay.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CƠ QUAN TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG