6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.2. Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển
Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên, minh bạch các tiêu chu n thăng tiến.
Ngoài các mục tiêu công việc cần phải thực hiện, mỗi nhân viên đều c nh ng mục tiêu, hoài bão xa hơn trong nghề nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn c nhiều Tập đoàn lớn, các doanh nghiệp nƣớc ngoài, tƣ nhân đầu tƣ vào các lĩnh vực của ngành điện, hiển nhiên nhiều nhân viên c trình độ, sau một vài
năm công tác, cần đƣợc biết tƣơng lai của họ tại Công ty sẽ nhƣ thế nào, tiêu chu n thăng tiến cụ thể ra sao, họ cần làm gì để đạt đƣợc nh ng tiêu chu n đ . Do vậy, Công ty cần kết hợp nh ng mục tiêu của nhân viên với lợi ích của Công ty, tạo sự gắn b của nhân viên với Công ty, các cấp lãnh đạo cần g p sức với nhân viên trong việc xác định các mục tiêu, định hƣớng nghề nghiệp.
Định kỳ sau khi c kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, các cấp lãnh đạo cùng thảo luận với t ng nhân viên về kế hoạch phát triển nghề nghiệp, cũng nhƣ hỗ trợ đào tạo của t ng ngƣời nhƣ đã trình bày ở phần tiến trình đánh giá.
Đối với các nhân viên đã c kế hoạch phát triển nghề nghiệp, định kỳ 6 tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận với nhân viên về tiến trình thực hiện các mục tiêu, các vấn đề vƣớng mắc nảy sinh và hƣớng giải quyết.
- Đào tạo người thực hiện đánh giá
Để c đƣợc kết quả đánh gía chính xác, tin cậy thì cần xây dựng chƣơng trình đào tạo ngƣời đánh giá. Bao gồm:
- Đào tạo lỗi ngƣời đánh giá: Công ty phải c chƣơng trình đào tạo, hƣớng dẫn giảm thiểu lỗi đánh giá: lỗi bao dung, thiên kiến ...và đặc biệt là lỗi bình quân chủ nghĩa đang tồn tại nặng ở Công ty. Thông qua việc đào tạo này ngƣời đánh giá nhận đƣợc nh ng cách thức và gợi ý làm thế nào để tránh n .
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình đánh giá yêu cầu ngƣời đánh giá chính thức v a là ngƣời giám sát v a phải c nh ng hỗ trợ kịp thời nhân viên. Đồng thời, gi a ngƣời đánh giá và nhân viên c thể c nh ng quan điểm khác nhau trong quá trình thiết lập mục tiêu cho đến thảo luận đi đến kết quả cuối cùng và ngƣời đánh giá phải sáng suốt trong giải quyết nh ng mâu thuần này.
- Kỹ năng phỏng vấn đánh giá: bao gồm việc đào tạo các kỹ năng ghi ch p khi phỏng vấn, khuyến khích nhân viên n i, đặt câu hỏi, lắng nghe,
quyết định vấn đề… nh m gi p cho ngƣời thực hiện đánh giá c thể thực hiện thảo luận đánh giá một cách h u hiệu nhất, tránh nh ng lỗi thƣờng gặp phải khi thực hiện phỏng vấn đánh giá.
- Đào tạo phƣơng pháp đánh giá và s dụng các biểu mẫu đánh giá để ngƣời đánh giá thực hiện tốt công tác đánh giá thành tích nhân viên.
- Cải thiện văn hoá doanh nghiệp
Hiện nay Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung c nền văn hoá ảnh hƣởng đậm truyền thống phƣơng Đông coi trọng giá trị tập thể, thành tích tập thể. Để hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích nhân viên, Công ty cần thực hiện cải tiến văn h a doanh nghiệp để làm kim chỉ nam cho các hoạt động, nhất là công tác đánh giá thành tích nhân viên với các nội dung sau:
Về xác định tầm nhìn: “ Tổng công ty Điện lực miền Trung là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp điện năng tại khu vực miền Trung ”.
Về sứ mệnh: “ Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lƣợng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”.
Xây dựng các giá trị cốt lõi:
+ Xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm của khách hàng b ng chất lƣợng sản ph m và dịch vụ, sự trung thực và tinh thần trách nhiệm.
+ Đội ngũ nhân viên tận tâm, c tinh thần trách nhiệm cao, đem hết sức lực và trí tuệ giải quyết công việc và phục vụ để đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
+ Mỗi CBCNV luôn hợp tác trên tinh thần trung thực, chia sẻ, gắn b chăt chẽ để giải quyết công việc và cùng nhau phát triển, cùng hành động vì sự thành công và phát triển của Công ty.
+ Sáng tạo là đòn b y phát triển. Công ty tạo môi trƣờng để mỗi nhân viên phát huy sáng tạo, đổi mới công nghệ, qui trình quản lý đem lại hiệu quả cao nhất.
Các chu n mực đạo đức:
+ Mọi hành động của Công ty đều hƣớng tới con ngƣời, vì con ngƣời. Công ty hành động vì con ngƣời thông qua việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng, đối tác, cộng đồng b ng thiện chí, tinh thần nhân văn. Công ty coi ngƣời lao động là tài sản quý giá gi p Công ty thành công, ch trọng phát phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chế độ đãi ngộ công b ng và minh bạch, coi con ngƣời là trung tâm trong mọi hoạch định chiến lƣợc và chính sách của doanh nghiệp.
+ Công ty luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm với công việc, tận tụy với khách hàng.
+ Công ty cam kết tôn trọng luật pháp, quy chế quản lý nội bộ, khách quan, minh bạch bình đẳng trong giao tiếp và x lý công việc với bên ngoài và nội bộ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở các phân tích thực trạng để thấy đƣợc nh ng hạn chế của hệ thống đánh giá hiện hành, tác giả đã mạnh dạn đƣa ra một số giải hoàn thiện. Các giải pháp đƣợc đề xuất bắt đầu t việc nhận định lại tầm quan trọng và mục đích đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian sắp đến. Các giải pháp đƣa đã giải quyết đƣợc nh ng hạn chế của hệ thống đánh giá hiện hành và nh m hƣớng đến sự phù hợp với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến, bao gồm: xây dựng tiêu chu n đánh giá tiêu chu n tƣơng ứng với t ng nội dung đánh giá, đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lƣờng đƣợc; phát triển đa dạng tiêu chu n đánh giá về hành vi thực hiện công việc không chỉ d ng lại ở các hành vi về kỷ luật lao động và nội quy lao động; đề xuất đối tƣợng đánh giá cũng nhƣ phƣơng pháp đánh giá cho t ng nội dung đánh giá cũng nhƣ hƣớng dẫn lƣợng h a tổng điểm thành tích; xây dựng các biểu mẫu đánh giá để hỗ trợ ngƣời đánh giá, và công tác phản hồi sau đánh giá.
Trong phần này tác giả cũng c thực hiện khảo sát ý kiến và mong muốn của nhân viên về công tác đánh giá thành tích tại Công ty để thấy rõ đƣợc cảm nhận và nguyện vọng của họ về hệ thống đánh giá thành tích hiện hành của Công ty, đây cũng là nguồn thông tin tham khảo để tác giả xây dựng các đề xuất. Nhiều thông tin thu thập đƣợc thông qua khảo sát b ng phƣơng pháp bản câu hỏi, tuy nhiên trong chƣơng này tác giả chƣa s dụng và x hết tất cả thông tin thu thập đƣợc t bản câu hỏi, đây cũng là một trong nh ng hạn chế của đề tài.
KẾT LUẬN
Đánh giá hiệu quả thành tích của nhân viên để t đ làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng, nâng cao hiệu quả làm việc trong tƣơng lai và để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tiềm năng nhân viên nh m tạo động lực và tăng cƣờng sự gắn b của ngƣời lao động với công ty. Công việc này tuy không đơn giản nhƣng không c nghĩa là công ty không thể thực hiện đƣợc nếu cấp lãnh đạo và nhân viên toàn công ty nhận thức đƣợc tầm quan trọng và cách thức để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả.
Trong giới hạn của đề tài này, tác giả không mong mỏi đƣa ra nh ng giải pháp hoàn thiện tuyệt đối mà chỉ phân tích thực trạng và đƣa ra nh ng biện pháp chủ yếu, thiết thực nh m cải thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung. Gi a lý luận và thực tiễn là một khoảng cách, vấn đề vân dụng vào thực tiễn cần c thời gian, sự đồng tình ủng hộ của toàn Công ty trên cơ sở thảo luận dân chủ và thống nhất.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi nh ng thiếu s t. Tác giả rất mong nhận đƣợc ý kiến đ ng g p gi p tác giả hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu của mình.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Phiếu điều tra, kết quả điều tra, cơ cấu mẫu điều tra
PHIẾU ĐIỀU TRA
Là một học viên đang viết Luận văn thạc sĩ, chúng tôi thực hiện các khảo sát về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung. Để thực hiện chương trình nghiên cứu này, chúng tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị bằng cách trả lời các câu hỏi được nêu dưới đây.
Kết quả điều tra chỉ phục vụ cho việc thực hiện đề tài, không sử dụng vào mục đích nào khác. Rất mong sự hợp tác của quý anh/chị.
Xin chân thành cám ơn.
NGUYỄN TUẤN ANH Xin đánh ch o vào câu trả lời mà quý anh/chị cho là phù hợp nhất.
1. Anh/chị cho biết mức độ phù hợp của mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại công ty? (vui lòng chọn theo cấp độ với 1 là hoàn toàn không phù hợp, 5 là hoàn toàn phù hợp)
Mục tiêu đánh giá giá thành tích nhân
viên (ĐGTTNV) 1 2 3 4 5
ĐGTTNV để xác định năng lực và nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên
ĐGTT NV đƣợc s dụng để kết nối các chế độ trả lƣơng, khen thƣởng ĐGTTNV để thuyên chuyển, đề bạt, sa thải ĐGTTNV để khuyến khích và phát triển nhân viên ĐGTTNV để củng cố và cải thiện thành tích của nhân viên
2. Anh/chị hãy cho điểm t 1 đến 5 về sự đáp ứng các yêu cầu dƣới đây của các tiêu chu n đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty (5 là rất phù hợp và 1 rất không phù hợp)?
Yêu cầu đối với tiêu chu n
đánh giá TTNV 1 2 3 4 5
Cụ thể (gắn với mục tiêu tổ chức và gắn với công việc, gi p nhân viên nhận biết hành vi đƣợc chấp nhận và không đƣợc chấp nhận). C thể đo lƣờng đƣợc (lƣợng hoá đƣợc các mức độ thành tích) C thể đạt đƣợc (mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên, khuyến khích nỗ lực của nhân viên).
Hợp lý (bao quát toàn bộ nội dung nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, c tính đến nh ng yếu tố ảnh hƣởng ngoài tầm kiểm soát của nhân viên)
C hạn định thời gian (biết đƣợc khi nào phải hoàn tất công việc)
3. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng của mình về đối tƣợng đánh giá thành tích hiện nay tại công ty? (1 là hoàn toàn không hài lòng, 5 là hoàn toàn hài lòng)
Đối tƣợng đánh giá TTNV 1 2 3 4 5 Đối tƣợng đánh giá thành tích
hiện nay đảm bảo đánh giá khách quan, công b ng
Đối tƣợng đánh giá thành tích đảm bảo nhân viên đƣợc đánh giá toàn diện
4. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng của mình về thời điểm đánh giá thành tích hiện nay tại công ty? (1 là hoàn toàn không hài lòng, 5 là hoàn toàn hài lòng)
Thời điểm đánh giá TTNV 1 2 3 4 5
Thời điểm đánh giá thành tích hiện nay là phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty Thời điểm đánh giá thành tích đảm bảo tính kịp thời, chính xác trong đánh giá
5. Anh/chị cho r ng phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thời gian qua là? (1 là hoàn toàn không đáp ứng, 5 là hoàn toàn đáp ứng)
Phƣơng pháp ĐGTTNV 1 2 3 4 5
Khách quan Công b ng
Phù hợp với đặc điểm kinh doanh
Phƣơng pháp ĐGTTNV 1 2 3 4 5 Bao quát hết toàn bộ quá trình
làm việc Dễ thực hiện Ít tốn k m chi phí
6. Anh/chị c cho r ng cấp trên thƣờng phạm nh ng lỗi nào trong quá trình đánh giá nhân viên? (1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý)
Nh ng lỗi gặp phải khi
ĐGTTNV 1 2 3 4 5
Quy về mức hoàn thành công việc (mức trung bình)
Đánh giá cao hơn thực tế Đánh giá thấp hơn thực tế
7. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng về phản hồi thông tin đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại công ty? (1 là hoàn toàn không hài lòng,5 là hoàn toàn hài lòng).
Phản hồi thông tin ĐGTTNV 1 2 3 4 5
Thông báo mục tiêu và kế hoạch đánh giá TTNV trƣớc kỳ đánh giá.
Cung cấp nh ng thông tin phản hồi về điểm mạnh và điểm yếu để phát huy và khắc phục.
quả thành tích
Thống nhất với nhân viên kế hoạch khắc phục cho kỳ đánh giá tiếp theo.
8. Theo anh/chị, công ty nên chọn thời điểm đánh giá thành tích định kỳ là thời gian nào? (1 là hoàn toàn không phù hợp, 5 là hoàn toàn phù hợp)
Thời điểm ĐGTTNV 1 2 3 4 5
Tháng Quý 6 tháng Cuối năm
9. Theo anh/chị, công ty nên chọn đối tƣợng đánh giá thành tích là đối tƣợng nào? (1 là hoàn toàn không phù hợp, 5 là hoàn toàn phù hợp)
Thời điểm ĐGTTNV 1 2 3 4 5 Tự đánh giá Cấp trên trực tiếp Cấp dƣới trực tiếp Đồng nghiệp Khách hàng
Cơ cấu mẫu điều tra
STT Chỉ tiêu Số lƣợng
I Phân theo chức danh 120
1 Cán bộ quản lý 20
1.1 Cấp cao 5
1.2 Cấp cơ sở 15
2 Nhân viên th a hành 100
2.1 Lao động gián tiếp 91
2.2 Lao động trực tiếp 9
II Phân theo giới tính 120
Nam 111
Phụ lục 2
Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm mức độ đạt các mục tiêu kết quả thực hiện công tác chuyên môn
Điểm Mức độ đạt mục tiêu Khối lƣợng hoàn thành Chất lƣợng đạt đƣợc 5 Hoàn toàn vƣợt trội Vƣợt trên 130% mục tiêu đƣợc giao Chủ động, sáng tạo, giải pháp cải tiến, tạo hiệu quả nhiều lần so với cách làm cũ, tiết giảm 30% thời gian/định mức/chi phí.
Cứ giảm 5% mức vƣợt khối lƣợng hoặc mức chất lƣợng thì giảm 0,25 điểm 4 Đạt yêu cầu công việc ở mức vƣợt trội Đạt đến 120% mục tiêu đƣợc giao
C sáng tạo, giải pháp cải tiến trong lĩnh vực chính yếu, tuyệt đối không xảy ra sai s t, tiết kiệm nhều hơn 20% thời gian/định mức/chi phí Cứ giảm 5% mức vƣợt khối lƣợng hoặc mức chất lƣợng thì giảm 0,25 điểm 3 Đạt yêu cầu công việc ở mức khá tốt Đạt đến 110% mục tiêu đƣợc giao
Không sai s t, không xảy ra tai nạn, tổn thất, thời gian/định mức/chi phí ở mức cho phép.
Cứ giảm 5% mức vƣợt khối lƣợng hoặc mức chất lƣợng thì giảm 0,25 điểm 2 Đạt yêu cầu công việc ở mức trung bình Đạt đến trên 80% đến 100% mục tiêu đƣợc giao
Còn nhiều điểm cần cải tiến và nỗ lực hơn, c sai s t, tổn thất nhẹ, thời gian/định mức/chi phí vƣợt mức khoảng 10% .
Cứ giảm 5% mức khối lƣợng hoặc mức chất lƣợng thì giảm 0,25 điểm 1 Không đạt yêu
cầu
Chỉ đạt t 70% mục tiêu đƣợc giao trở xuống
Nhiều nội dung không hoàn thành, nhiều vi phạm, sai s t mang tính hệ thống, vƣợt 20% thời gian/định mức/chi phí trở lên.
Phụ lục 3
Chấm điểm các mức độ tiêu chu n thái độ, kỷ luật làm việc
Qui định Tiêu chu n
- Chấp hành kỷ luật nội quy lao động
5- Chấp hành tốt nội quy lao động, thoả ƣớc lao động tập thể của Công ty; Đạt 22 ngày công/tháng trở lên; luôn đi làm sớm hơn 5 ph t, thƣờng xuyên làm việc thêm giờ vì công việc đột xuất.
4- Chấp hành tốt nội quy lao động, thoả ƣớc lao động tập thể của Công ty; Đạt 21 ngày công/tháng trở lên; luôn đi làm đ ng giờ, thỉnh thoảng làm việc thêm giờ vì công việc đột xuất.
3- Chấp hành tốt nội quy lao động, thoả ƣớc lao động tập thể của Công ty; Đạt 20 ngày công/tháng trở lên; thƣờng đi làm đ ng giờ (trễ không quá 2 lần, mỗi lần không quá 10 ph t trong thời gian đánh giá).
2- Chấp hành nội quy lao động, thoả ƣớc lao động tập thể của Công ty; Đạt 19 ngày công/tháng trở lên;