6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánhgiá thành tích nhân viên
Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chƣơng trình này. Nhƣng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty.
Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp c thể phân loại nhân viên theo một số các tiêu chí nhƣ giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao động, qui trình sản xuất, trình độ chuyên môn ...
Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tƣợng đánh giá là một yếu tố ảnh hƣởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá. Đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên là tất cả ngƣời lao động trong doanh nghiệp và thông thƣờng đƣợc chia làm hai nhóm:
Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở.
Thứ hai là nhân viên th a hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp.
Trong doanh nghiệp c thể thấy r ng nhân viên gắn liền với một vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của doanh nghiệp. Muốn đánh giá thành tích nhân viên toàn diện doanh nghiệp cần xác định đƣợc nhân viên đ đang đảm đƣợc công việc gì và ở vị trí công tác nào trong tổ chức sau đ là nắm rõ thông tin công việc của nhân viên.
Nhân viên cần đƣợc phân theo các chức danh công việc trên cơ sở công việc và vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm; nh ng hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu. Chức danh nào không nh m đƣợc, c nh ng đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.
a. Tự đánh giá
nhân viên hoặc trong các chƣơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chu n hoàn thành công việc, họ sẽ c thể tự mình đánh giá thành tích. Khi đối tƣợng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá. Phƣơng pháp này h u ích với chƣơng trình quản trị mục tiêu (MBO).
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là phƣơng pháp phổ biến nhất. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng là phƣơng pháp thƣờng s dụng tại Việt Nam. Lý do thứ nhất mà các công ty đƣa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị c trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau đ là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị.
c. Cấp dưới đánh giá
Hệ thống đánh giá này đƣợc s dụng tại Exxon và một số trƣờng đại học. Quản trị cấp cao cho r ng nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp ...
Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin r ng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hƣớng xuề xoà và dễ dãi với cấp dƣới.
d. Đồng nghiệp đánh giá
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra r ng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do c thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá đƣợc s dụng khi ngƣời giám sát không c cơ hội quan sát nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc, hoặc làm việc theo nh m c tác
động qua lại lẫn nhau. Đối tƣợng này không đƣợc s dụng rộng rãi.
e. Khách hàng đánh giá
Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà c mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Thông tin c thể thu thập b ng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.
f. Đánh giá 360 độ
Đây là phƣơng pháp tổng hợp t các phƣơng pháp trên. Đánh giá 360o cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc, một phƣơng pháp mà xem x t mọi ngƣời ở mọi g c độ và khía cạnh. Một cách điển hình, đánh giá 360o thƣờng đƣợc s dụng cho mục đích phát triển và phản hồi.
Trọng tâm là đánh giá nh ng kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin c thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đ ng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang s dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp. [12].