6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.3. Các phƣơng pháp đánhgiá thành tích nhân viên
Hiện nay c rất nhiều phƣơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc s dụng phƣơng pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tƣợng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là thăng thƣởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên. Sau đây là một số phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên:
a. Đánh giá khách quan
Là đánh giá thành tích dƣới g c độ các con số, bao gồm:
- Đánh giá số lƣợng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản ph m sản xuất nên đƣợc tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản ph m làm ra.
Doanh số bán trong một giai đoạn. Áp dụng tiêu chu n này khi nhân viên c thể kiểm soát đƣợc thành tích sản lƣợng của họ và khi c sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài.
D liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lƣợng các khiển trách mà nhân viên nhận đƣợc.
Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chu n hoá. Phƣơng pháp này tốn k m và không
khách quan khi nhân viên biết mình đang đƣợc đánh giá sẽ cố gắng hết sức. Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lƣờng b ng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Đánh giá này thƣờng bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
b. Đánh giá chủ quan
- Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)
Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc s dụng rộng rãi nhất. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc s dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém ...
Ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem x t nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích c thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số. Bảng B1.3 dƣới đây là một minh hoạ cụ thể.
Bảng 1.1. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá
TT Các tiêu chu n đánh giá
Xuất sắc Tốt Trung Bình Dƣới T.Bình Kém 5 4 3 2 1
1 Các tiêu chu n liên quan đến
công việc
1.1 Khối lƣợng công việc
1.2 Chất lƣợng công việc
2 Các tiêu chu n liên quan đến
cá nhân đƣợc đánh giá
2.1 Sự đáng tin cậy 2.2 Sáng kiến 2.3 Tính thích nghi
- Phƣơng pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đ , ngƣời đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta áp dụng phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp:
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng t ng cá nhân trong danh sách đánh giá trên t ng tiêu chu n đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đ với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chu n đánh giá.
+ Phƣơng pháp so sánh t ng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một l c trên một tiêu chu n đánh giá.
- Phƣơng pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique) Để đánh giá thành tích b ng sự kiện điển hình, ngƣời đánh giá phải ghi ch p và lƣu tr các thông tin về nhân viên, ghi ch p nh ng sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi c thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, d liệu này đƣợc s dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
- Phƣơng pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale- BOS)
Là phƣơng pháp tổng hợp các yếu tố của phƣơng pháp mức thang điểm và phƣơng pháp ghi ch p các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nh m các sự kiện điển hình tƣơng tự và tổ chức ch ng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt đƣợc nhân viên thành công và nhân viên k m. Thang điểm 5 gi p ngƣời đánh giá mức độ thƣờng xuyên mà nhân viên thể hiện.
c. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ trong tƣơng lai và trên cơ sở đ ngƣời lãnh đạo đánh giá sự nổ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính cá nhân sang sự hoàn thành công tác, nhà quản trị chỉ đ ng vai trò cố vấn tƣ vấn.
Bảng 1.2. Ưu và nhược điểm của phương pháp MBO
Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Tập trung vào kết quả công việc thực tế chứ không phải về khả năng của nhân viên, một phạm trù dễ bị ảnh hƣởng bởi ý kiến chủ quan của ngƣời đánh giá.
- Nhân viên c định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và đƣợc kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các mối quan hệ trong tổ chức phát triển, lãnh đạo và nhân viên c điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn.
- C thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu c thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
- Do mục tiêu quá mềm dẻo nên khi mục tiêu thay đổi sẽ gây bối rối cho nhân viên, mục tiêu mềm dẻo gây m o m , sai lệch để ngụy trang hoặc bào ch a nh ng yếu k m trong thành tích công việc.
- MBO thƣờng quá ch trọng vào các mục tiêu đo lƣờng đƣợc mà c thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
d. Phương pháp phân tích định lượng
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trƣớc hết là đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ c nh ng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ c các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ ... Nếu bị điểm k m đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng c thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đ số lƣợng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không
nên ít quá.
- Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
- Mỗi yêu cầu đƣợc phân thành 5 mức độ: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình và yếu. Mức yếu là không thể chấp nhận đƣợc c thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên c các điểm minh hoạ cụ thể.
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nh m yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc b ng hai phƣơng pháp.
Phƣơng pháp 1: Các yêu cầu khác nhau c tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần đƣợc thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm + So sánh cặp và cho điểm
- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên c thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, c tính đến trọng số của các yêu cầu đ , theo công thức:
Ki x Gi
Gt/b = i = 1 ÷ n Ki
Trong đ :
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lƣợng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i
Gi đƣợc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bƣớc 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lựa thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là yếu và c thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣ sau:
+ Nếu Gt/b ≥ 8,5 : xuất sắc + Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: khá
+ Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7: trung bình + Nếu Gt/b < 5,5: yếu
Phƣơng pháp 2:
Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nh m yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công việc và ph m chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại và chấm điểm giống phƣơng pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng đƣợc tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nh m yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về ph m chất, tác phong.
Mọi phƣơng pháp đều c ƣu nhƣợc điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi s dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tƣợng đánh giá.
Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá nào đƣợc s dụng, tiêu chu n đánh giá nào cần c trong bảng đánh giá. Các quyết định này phải đƣợc căn cứ trên các quy tắc của hệ thống đánh giá.
n đo lƣờng nh ng khía cạnh quan trọng của công việc. Hệ thống đánh giá và đặc biệt tiêu chu n đánh giá phải đại diện, bao quát đƣợc nh ng vấn đề mà ngƣời đánh giá cũng nhƣ nhân viên quan tâm.
- Độ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Phƣơng pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến cùng quyết định. Độ tin cậy gi a nh ng ngƣời đánh giá là quan trọng nhất: nh ng ngƣời đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của một nhân viên. Hệ thống đánh giá cần nhất quá nội bộ và ổn định theo thời gian. Độ tin cậy cao khi tiêu chu n xây dựng c khả năng phản ánh sự khác nhau gi a mức độ cao và mức độ thấp.
- Loại bỏ các lỗi đánh giá: Lỗi bao dung, lỗi nghiêm khắc, lỗi xu hƣớng trung tâm, lỗi vầng hào quang.