7. Cấu trúc của luận văn
1.3.CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Kết quả nghiên cứu của Bakker (2008) [1] xây dựng mô hình Những yêu cầu – nguồn lực trong công việc để dự đoán tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công việc, và tác động đến hiệu quả của tổ chức. Mô hình này cho rằng dù mỗi ngành nghề khác nhau có những nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh phúc, nhƣng những yếu tố này có thể đƣợc phân chia thành hai loại: nguồn lực của công việc và nguồn lực cá nhân, vì vậy họ đã xây dựng mô hình có thể áp dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau. Trong đó, nguồn lực của công việc đóng vai trò nhƣ một yếu tố động viên bên ngoài, tác động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc. Những yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và ngƣời quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển, tiền lƣơng và phúc lợi. Nguồn lực cá nhân bao gồm sự tự đánh giá tích cực và những cảm xúc cá nhân để nhân viên có thể kiểm soát một cách thành công và gây ảnh hƣởng đến môi trƣờng xung quanh họ. Minh chứng cho thấy, sự tự đánh giá tích cực của nhân viên đem đến sự thiết lập mục tiêu, động lực, hiệu quả, sự hài lòng trong công việc và cuộc sống và các kết quá đáng mơ ƣớc khác.
Hình 1.6. Mô hình gắn kết công việc (Bakker & Demerouti, 2008)
Yêu cầu công việc Nguồn lực công việc Gắn kết công việc Hiệu quả công việc Nguồn lực cá nhân Nguồn lực tái tạo
Mô hình cho thấy nguồn lực cá nhân và nguồn lực công việc một cách vừa độc lập vừa phối hợp nhau tạo nên sự gắn kết công việc và có sự ảnh hƣởng tích cực nhất định trong sự gắn kết khi mà các yêu cầu của công việc là cao; sự gắn kết khi đó có ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả công việc. Quan trọng hơn cả, theo một chiều ngƣợc lại cho thấy khi ngƣời lao động có sự gắn kết và lao động năng suất họ có thể sáng tạo ra một nguồn lực của chính mình. Điều này nuôi dƣỡng sự gắn kết theo thời gian và tạo nên sự phát triển tích cực theo chiều xoắn ốc.
Nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007) [11] về mô hình JD-R (Những yêu cầu – nguồn lực trong công việc) với đối tƣợng là những ngƣời quản lý thuộc ngành khai khoáng tỉnh Tây Bắc của nƣớc cộng hòa Nam Phi chỉ ra rằng, các yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ trong tổ chức (từ ngƣời quản lý, sự giao tiếp, sự rõ ràng trong việc phân việc, sự tự chủ trong công việc), những nguồn lực (sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết bị phục vụ cho công việc, nguồn lực tài chính), cơ hội thăng tiến (phát triển, thăng chức, sự cải thiện về thu nhập), sự an toàn trong công việc (việc giữ đƣợc công việc hiện tại và cấp bậc công việc hiện tại trong những năm tiếp theo), tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của những ngƣời quản lý trong nghiên cứu trên.
Nghiên cứu “Antecedents and Consequences of Employee Engagement” (Tạm dịch : Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên) của Alan M. Saks và cộng sự (2006) [12] cũng đề cập rất rõ ràng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp. Nghiên cứu đƣợc thực hiện công phu bằng phƣơng pháp định lƣợng, để kiểm định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với công việc và tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET – Social Exchange Theory). Mô hình lý thuyết dựa trên các nghiên cứu của Kahn (1990); Maslach và cộng sự (2001); Bates (2004); Frank
và cộng sự 2004; Colquitt và cộng sự (2001); Rhoades và cộng sự 2001với sáu thành phần độc lập gồm : (1) Đặc điểm công việc (Job Characteristics); (2) Khen thƣởng và công nhận (Rewards and Recognition); (3) Sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support); (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên (Perceived Supervisor Support); (5) Công bằng phân phối (Distributive Justice); (6) Công bằng thủ tục (Procedural Justice) và 4 thành phần phụ thuộc gồm : (1) Thõa mãn công việc (Job Satisfaction), (2) Cam kết tổ chức (Organizational Commitment), (3) Ý định rời bỏ (Intention to Quit), (4) Thái độ đối với tổ chức (Organizational Citizenship Behavior). Kết quả cho thấy sự gắn kết của ngƣời lao động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.
Hình 1.7. Mô hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên (Alan M. Saks 2006)
Từ những nghiên cứu nói trên cho thấy, có nhiều yếu tố đƣợc nhóm lại là những nguồn lực trong công việc đều cho kết quả có ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [33] đƣợc viết bởi Tracy Maylett và Paul Warner dựa trên cuộc khảo sát về 14 triệu ngƣời lao động tại 70 quốc gia về sự gắn kết đã đƣa ra mô hình Engegement MAGIC (Meaning, Autonomy, Growth, Impact, Connection).
- Meaning (ý nghĩa): Ngƣời lao động tìm thấy đƣợc ý nghĩa và mục đích của công việc, công việc của họ khác biệt với ngƣời khác.
Sự gắn kết nhân viên - Gắn kết với công việc - Gắn kết với tổ chức Các tiền đề
- Đặc điểm công việc - Sự hỗ trợ từ tổ chức - Sự hỗ trợ từ cấp trên - Khen thƣởng và công
nhận
- Công bằng phân phối - Công bằng thủ tục Kết quả - Sự hài lòng công việc - Cam kết tổ chức - Ý định rời bỏ - Thái độ với tổ chức
- Autonomy (Tự chủ): Ngƣời lao động cảm thấy tự do, tự làm chủ, có khả năng đƣợc lựa chọn, ra quyết định.
- Growth (Phát triển): Công việc mang lại cơ hội thăng tiến và phát triển. Công việc thử thách.
- Impact (Ảnh hƣởng): Ngƣời lao động cảm thấy thành công trong công việc. Họ nhận thấy những nỗ lực tạo nên sự khác biệt và đóng góp cho sự thành công của tổ chức.
- Connection (Kết nối): ngƣời lao động cảm thấy kết nối với đồng nghiệp, với lãnh đạo và môi trƣờng xã hội tại nơi làm việc.
Hình 1.8. Mức độ gắn kết của người lao động theo nghiên cứu của Desion Wise
(Nguồn: https://www.decision-wise.com/employee-engagement-survey- download/)
Kết quả cho thấy, chỉ có 23% số ngƣời đƣợc khảo sát gắn kết hoàn toàn với tổ chức, 49% số ngƣời đƣợc khảo sát nằm trong nhóm “đóng góp quan trọng”, 24% số ngƣời khảo sát ở nhóm “cơ hội” và 4% hoàn toàn không gắn kết với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” [8] đã đƣa ra mô hình RESPECT đƣợc xây dựng từ nhận thức tầm
23% 49% 24% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100%
Hoàn toàn không gắn kết
Nhóm cơ hội
Nhóm đóng góp quan trọng
quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy đƣợc hoặc không đƣợc tôn trọng:
1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này".
2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến ngƣời giám sát trực tiếp của họ, tin rằng ngƣời đó có năng lực và đạo đức, đƣa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi ngƣời.
3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.
4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.
5/ Cá nhân – cảm giác đƣợc tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng.
RESPECT đƣợc ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là 7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:
- Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy đƣợc công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Ngƣời quản lý thƣờng xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi ngƣời đƣợc khen thƣởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.
- Empowerment (Sự trao quyền): Ngƣời quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên đƣợc phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và đƣợc khuyến khích chấp nhận rủi ro. Ngƣời quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ đƣợc trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại.
- Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Ngƣời quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi đƣợc cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt.
- Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên đƣợc đối xử nhƣ một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đƣa ra quyết định kinh doanh. Họ đƣợc nhận các thông tin tài chính, hiểu đƣợc bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là ngƣời ủng hộ sự phát triển và trƣởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau.
- Expectations (Sự mong đợi): Ngƣời quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ƣu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.
- Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân.
- Trust (Sự tin tƣởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tƣởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tƣởng ngƣời quản lý sẽ cƣ xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục đƣợc sự tín nhiệm của nhân viên.
Trong 7 yếu tố trên, sự tin tƣởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tƣởng là điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trƣờng tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc.
Theo nghiên cứu của tổ chức Towers Perrin (2008) [15] trên 90000 nhân viên tại 18 quốc gia trên thế giới đã chỉ ra 10 nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự gắn kết nhân viên đó là: Lãnh đạo cấp cao chân thành quan tâm đến nhân viên, Công việc cải thiện đƣợc kĩ năng, Danh tiếng của tổ chức, Quyền ra quyết định, Khả năng giải quyết các mối quan tâm của khách hàng của tổ chúc, Đề ra tiêu chuẩn cá nhân cao, Cơ hội thăng tiến tuyệt vời, Công việc thử thách, Mối quan hệ với lãnh đạo trực tiếp, Tổ chức khuyến khích nhân viên sáng tạo.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trƣờng đại học Tài chính – Marketing” (2016) [19] đã chỉ ra 4 yếu tố động viên tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại trƣờng đại học Tài chính – Marketing sắp xếp theo độ mạnh tác động giảm dần: (1) sự phát triển nghề nghiệp; (2) sự công nhận; (3) sự cân bằng trong công việc và cuộc sống; (4) phúc lợi. Từ đó đề ra các giải pháp khách quan, thiết thực đề xuất lên lãnh đạo trƣờng nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với nhà trƣờng. Hạn chế của nghiên cứu là chƣa kiểm định đƣợc sự khác biệt giữa các Phòng/Ban/Khoa vốn có những chức năng khác nhau và sự gắn kết có thể cũng khác biệt.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự “Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp trên tạp chí Phát triển & Hội nhập số 7 (17) tháng 11-12/2012 [21] chỉ ra 5 yếu tố ảnh hƣởng gồm (1) cơ hội thăng tiến; (2) chính sách khen thƣởng và phúc lợi; (3) quan hệ với lãnh đạo; (4) điều kiện làm việc; (5) mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Các nhân tố nhƣ thu nhập hằng tháng, quan hệ với đồng nghiệp, mức độ trao quyền của quản lí/lãnh đạo không đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết của nhân viên trẻ đối với tổ chức.
Sự công nhận Sự phát triển nghề nghiệp
Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Phúc lợi H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+) Sự gắn kết của nhân viên đối với trƣờng đại học Tài chính –
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) [20] về các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong các ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế khảo sát 200 nhân viên trong các ngân hàng TMCP chỉ ra 6 nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng gồm (1) Tính chất và áp lực công việc; (2) Thu nhập và các chế độ đãi ngộ; (3) Quan hệ và đối xử; (4) Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo; (5) Điều kiện làm việc; (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhân viên trong các ngân hàng khá hài lòng về công việc và môi trƣờng làm việc của họ và đƣa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó tạo cho họ thái độ làm việc tích cực, nhiệt tình hơn, tin tƣởng, trung thành hơn và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của ngân hàng.
Thu nhập Mục tiêu nghề nghiệp
Sự tự hào về tổ chức Điều kiện làm việc Khen thƣởng, phúc lợi
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với lãnh đạo
H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+) H5 (+) H6 (+) H7 (+)
Khả năng duy trì của nguồn nhân lực trẻ
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU