7. Cấu trúc của luận văn
2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lí thuyết đã nếu ở chƣơng 1 và các kết quả thực tiễn đã đƣợc nghiên cứu ở trên, tác giả đƣa ra mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng bao gồm 7 nhân tố: Công việc, Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Sự tự hào về tổ chức dựa trên bảng tổng hợp 2.1 sau:
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp các nghiên cứu
STT Nhân tố Các nghiên cứu
1 Bản chất công việc Kahn (1990) [7]; UTRECHT (2004) [10]; Rothman và Joubert (2007) [11]; Alan M. Saks và cộng sự (2006) [12]; Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise – Mô hình MAGIC) [33], Marciano (Cây gậy và củ cà rốt– mô hình RESPECT) [8]; Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) [19], Phan Thị Minh Lý (2011) [20].
2 Thu nhập và phúc lợi
Kahn (1990) [7]; Alan M. Saks và cộng sự (2006) [12]; Rothman và Joubert (2007) [11];
STT Nhân tố Các nghiên cứu
Bakker (2011) [1]; Dale Carnegie (2013) [3], Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) [19], Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [21], Phan Thị Minh Lý (2011) [20].
3 Đào tạo và thăng tiến
Kahn (1990) [7]; Rothman và Joubert (2007) [11]; Bakker (2011) [1]; Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise – Mô hình MAGIC) [33]; Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) [19], Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [21], Phan Thị Minh Lý (2011) [20]. 4 Điều kiện làm việc Rothman và Joubert (2007) [11]; Đỗ Phú Trần
Tình và cộng sự (2012) [21], Phan Thị Minh Lý (2011) [20].
5 Mối quan hệ với lãnh đạo
Alan M. Saks và cộng sự (2006) [12]; Rothman và Joubert (2007) [11]; Bakker (2011); Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise – Mô hình MAGIC) [33]; Marciano (Cây gậy và củ cà rốt– mô hình RESPECT) [8]; Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [21], Phan Thị Minh Lý (2011) [20].
6 Mối quan hệ với đồng nghiệp
Alan M. Saks và cộng sự (2006) [12]; Rothman và Joubert (2007) [11]; Bakker (2011); Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise – Mô hình MAGIC) [33]; Marciano (Cây gậy và củ cà rốt– mô hình RESPECT) [8]; Trần Kim Dung & Nguyễn
STT Nhân tố Các nghiên cứu
Ngọc Lan Vy (2011) [17]
7 Sự tự hào tổ chức UTRECHT (2004) [10]; Marciano (Cây gậy và củ cà rốt– mô hình RESPECT) [8]; Dale Carnegie (2013) [3], Towers Perrin (2007) [15]; Nguyễn Thị Phƣơng Dung và cộng sự (2013) [18]; Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) [17]
Từ đó tác giả đề ra mô hình nghiên cứu đề xuất:
Hình 2.13. Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.3.2. Giả thiết nghiên cứu
Giả thiết 1: Bản chất công việc
Theo Kahn (1990) [7] thì một công việc đầy thú vị và thách thức thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thúc đẩy cơ hội phát triển kĩ năng sẽ mang lại tâm lý
Công việc Thu nhập và phúc lợi
Sự tự hào về tổ chức Đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc Mối quan hệ với lãnh
đạo
Mối quan hệ với đồng nghiệp H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 Sự gắn kết của nhân viên
thoải mái cho nhân viên. Tâm lý thoải mái trong công việc là nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất làm việc của ngƣời lao động.
Còn theo Maslach & Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach et al 2001) [9] bản chất công việc đem đến cảm giác quan trọng, ý nghĩa, thử thách gia tăng năng lƣợng và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Giả thiết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn
kết của nhân viên.
Giả thiết 2: Thu nhập và phúc lợi
Tiền lƣơng và phúc lợi bao gồm các khoản tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp, tiền thƣởng và các loại phúc lợi khác (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung, 2009).
Theo Mitcheel (2005) (trích lại trong Alan M Saks, 2006) [12] thì nhân viên nhận đƣợc khoản thu nhập tƣơng xứng với công việc thì họ sẽ tin tƣởng vào chính sách tiền lƣơng của và họ sẽ nỗ lực và gắn kết hơn trong công việc vì họ tin rằng sẽ nhận lại phần thƣởng xứng đáng. Còn theo Maslach et al (2001) [9] phần thƣởng, nếu đƣợc áp dụng một cách công bằng và nhất quán trong mối quán hệ giữa cá nhân và công việc sẽ là một công cụ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên
Giả thiết H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết của nhân viên
Giả thiết 3: Đào tạo và thăng tiến
Bakker (2008) [1] tổ chức cần phải đầu tƣ cho việc đào tạo nhân viên để họ cảm thấy có khả năng đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc, phát triển bản thân trong suốt quá trình làm việc. Đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực của nhân viên, nhằm mang lại một nguồn lao động sáng tạo và hiệu quả cho tổ chức.
Giả thiết H3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến sự
Giả thiết 4: Điều kiện làm việc
Môi trƣờng làm việc là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động làm việc. Điều kiện làm việc đƣợc coi là một nhân tố động lực, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Trong lý thuyết Herzberg, điều kiện làm việc có nhiều đặc điểm của một yếu tố sinh học hơn là một yếu tố động cơ. Kovach (1987) điều kiện làm việc thể hiện qua vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. Trong một môi trƣờng làm việc đầy đủ điều kiện vật chất và thoải mái về mặt tinh thần sẽ giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của họ hơn, từ đó gắn kết với công việc hơn.
Giả thiết 5: Mối quan hệ với lãnh đạo
Kahn (1990) [7] nhận thấy rằng nhân viên sẽ ủng hộ và tin tƣởng khi họ đƣợc hỗ trợ kịp thời và hợp lí; họ sẽ cảm thấy môi trƣờng làm việc rất an toàn, cởi mở, thân thiện; họ sẽ tự tin thể hiện năng lực, sáng tạo trong công việc, thử nghiệm những điều mới một cách tích cực mà không phải e dè hay sợ hãi. Mô hình nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) [10] cũng cho thấy rằng nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức nhiều hơn nếu họ nhận đƣợc sự hỗ trợ. Thêm vào đó, sự hỗ trợ từ cấp trên còn là nhân tố quan trọng quyết định kết quả làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nếu thiếu nhân tố quan trọng này sự gắn bó của nhân viên với tổ chức sẽ bị phá vỡ (Maslach và cộng sự, 2001) [9].
Giả thiết H5: Mối quan hệ với lãnh đạo cấp có ảnh hưởng cùng chiều
đến sự gắn kết của nhân viên.
Giả thiết 6: Mối quan hệ với đồng nghiệp
Theo Maslach et al (2001) [9] trong công việc, các mối quan hệ với đồng nghiệp diễn ra xung quanh ngƣời lao động. Khi mối quan hệ với đồng nghiệp trở nên thiếu tin tƣởng, không hỗ trợ, nhân viên có nguy cơ cao trở nên kiệt
sức và chán nản. Ngƣợc lại, khi mối quan hệ với đồng nghiệp là tốt đẹp, hỗ trợ lẫn nhau, nhân viên cảm thấy công việc trở nên có ý nghĩa và hiệu quả, cảm thấy gắn kết hơn với tổ chức.
Giả thiết H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều
đến sự gắn kết của nhân viên.
Giả thiết 7: Sự tự hào về tổ chức
Nhân viên cảm nhận đƣợc niềm tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty có uy tín, có thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết đến trên thị trƣờng, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực làm việc hơn. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về
mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại trong Trần Kim
Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lƣợng của thƣơng hiệu, tự thân nó còn có cả chất lƣợng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. [17]
Giả thiết H7: Sự tự hào về tổ chức có mối quan hệ cùng chiều với sự
gắn kết của nhân viên.
2.4. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.4.1. Quy trình nghiên cứu 2.4.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thực hiện từng bƣớc nhƣ sau: trƣớc tiên xác định mục tiêu nghiên cứu, sau đó đƣa ra mô hình nghiên cứu, kế tiếp là đƣa ra các thang đo sơ bộ, tiếp theo thực hiện nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu (n=7) từ đó đƣa ra mô hình và thang đo hiệu chỉnh, bƣớc kế tiếp thực hiện nghiên cứu định lƣợng (khảo sát bằng bảng câu hỏi với N=300).
Sau khi thu thập, tiến hành kiểm tra các dữ liệu để đảm bảo chúng có giá trị. Tiếp đến là hiệu chỉnh dữ liệu, sửa chữa những sai sót phát hiện đƣợc. Đối với các bản câu hỏi có dữ liệu mà câu trả lời không đầy đủ, câu trả lời không thích hợp…., có thể khắc phục qua việc suy luận từ những câu trả lời khác hoặc quay trở lại ngƣời trả lời để làm sáng tỏ vấn đề. Trƣờng hợp những bản câu hỏi có quá nhiều chỗ trống chƣa hoàn thành và không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại bỏ.
Công việc tiếp theo là mã hóa dữ liệu. Mã hóa dữ liệu là một quá trình biến các thông tin, lựa chọn trên bản câu hỏi thành dữ liệu kiểu số mà phần mềm có thể đọc và xử lý đƣợc.
Bản câu hỏi khi tập hợp về sẽ đƣợc lƣu giữ sao cho các thông tin cá nhân của nhân viên đƣợc bảo mật. Tiến hành nhập liệu vào phần mềm SPSS.16 và kiểm tra lại nhằm đảm bảo dữ liệu “sạch”. Xử lý dữ liệu thu thập đƣợc để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Crobach’s Alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến… Bƣớc cuối cùng là thảo luận kết quả và đƣa ra giải pháp.
Hình 2.14. Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lí thuyết & Mô hình tham khảo Nghiên cứu sơ bộ
Điều chỉnh Thang đo chính
Nghiên cứu chính thức (N = 300)
Đánh giá sơ bộ thang đo Cronbach’s alpha
Phân tích nhân tố EFA
Loại các biến có tƣơng quan biến tổng thấp. Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha
Loại các biến có hệ số tƣơng quan với nhân tố thấp Kiểm tra nhân tố trích đƣợc
Thanh đo hoàn chỉnh Phân tích tƣơng quan tuyến tính
Phân tích hồi quy tuyến tính bộ
Thảo luận kết quả xử lý số liệu? Nguyên nhân? Đề xuất hàm ý chính sách
Kiểm tra mô hình Kiểm tra giả thiết
2.4.2. Xây dựng và đo lƣờng các thang đo
- Nhân tố Công việc đƣợc đo bằng 6 biến, gồm: (1) Công việc thể hiện vị trí xã hội; (2) Áp lực công việc; (3) Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân; (4) Có thể cân bằng giữa đời sống cá nhân và gia đình với công việc; (5) Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức; (6) Công việc thú vị
- Nhân tố Thu nhập và phúc lợi đƣợc đo bằng 8 biến, gồm: (7) Lƣơng cơ bản tƣơng xứng với tính chất công việc; (8) Tiền lƣơng tƣơng xứng với mức độ đóng góp; (9) Yên tâm với mức lƣơng hiện tại; (10) Các khoản phụ cấp hợp lý; (11) Chính sách thƣởng công bằng và thỏa đáng; (12) Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến ngƣời lao động; (13) Chính sách phúc lợi rõ ràng và đƣợc thực hiện đầy đủ; (14) Chính sách phúc lợi hữu ích và hấp dẫn
- Nhân tố Đào tạo và thăng tiến đƣợc đo bằng 4 biến, gồm: (15) Nhân viên đƣợc đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp; (16) Nhân viên đƣợc hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ; (17) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến; (18) Chính sách thăng tiến của công ty công bằng, minh bạch
- Nhân tố Điều kiện làm việc đƣợc đo bằng 4 biến, gồm: (19) Địa điểm làm việc thuận tiện; (20) Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt; (21) Môi trƣờng làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh; (22) Giờ làm việc hợp lý
- Nhân tố Lãnh đạo đƣợc đo bằng 4 biến, gồm: (23) Lãnh đạo luôn quan tâm, hỗ trợ cấp dƣới; (24) Khả năng lãnh đạo tốt; (25) Nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt; (26) Lãnh đạo luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên
- Nhân tố Đồng nghiệp đƣợc đo bằng 4 biến, gồm: (27) Sự thân thiện của đồng nghiệp; (28) Sự phối hợp giữa nhân viên và đồng nghiệp trong công
việc; (29) Sự hỗ trợ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp; (30) Trình độ chuyên môn đƣợc nâng cao khi làm việc với các đồng nghiệp
- Nhân tố Sự tự hào về tổ chức đƣợc đo lƣờng bằng 4 biến, gồm (31) Tự hào về thƣơng hiệu Ngân hàng đang làm việc ; (32) Quan tâm đến tình hình và những vấn đề phát sinh ảnh hƣởng tới Ngân hàng; (33) Tự hào là cán bộ nhân viên của Ngân hàng đang làm việc ; (34) Sẵn sàng giới thiệu, nói tốt về sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng.
Mỗi biến sẽ đƣợc đánh giá trên thang đo likert từ điểm 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến điểm 5 (Hoàn toàn đồng ý)
Tƣơng tự, các biến đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên cũng đƣợc đo lƣờng theo thang likert 5 điểm nhƣ trên và sử dụng cho 3 biến sau:
(1) Nhân viên tự nguyện, nỗ lực hết mình nâng cao kĩ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ chức;
(2) Sẽ ở lại làm việc lâu dài với ngân hàng mặc dù có nơi khác đƣa ra các lời đề nghị hấp dẫn hơn ;
(3) Nhân viên cảm thấy rất vui và hạnh phúc khi đƣợc làm việc tại tổ chức
2.4.3. Nghiên cứu sơ bộ
Trong nghiên cứu này đối tƣợng đƣợc phỏng vấn là các cán bộ nhân viên (10 ngƣời) đại diện đang làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng tới tháng 5/2018. Nội dung phỏng vấn xoay quanh việc khám phá quan điểm của ngƣời đƣợc phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối với công việc tại Ngân hàng nhƣ thế nào, những yếu tố nào làm tác động đến sự gắn kết của họ đối với công việc. Từ đó có sự điều chỉnh cần thiết, hợp lí đối với thang đo.
Sau khi phỏng vấn, hầu hết những ngƣời đƣợc phỏng vấn đều đồng ý với các nhân tố đo lƣờng sự gắn kết đã đƣợc đƣa ra trong mô hình. Một số ý kiến đề xuất mới cho các yếu tố nhƣ Công việc cho phép áp dụng đƣợc kiến thức
đã đƣợc học. Tác giả nhận thấy yếu tố này đã đƣợc hàm ý trong yếu tố (3) Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân. Hoặc ngƣời phỏng vấn cũng đề xuất yếu tố Lãnh đạo thấu hiểu các khó khăn của nhân viên, tác giả cũng nhận thấy yếu tố này tƣơng đƣơng với yếu tố (23) Lãnh đạo luôn quan tâm, hỗ trợ cấp dƣới.
Vì vậy, sau khi thực hiện nghiên cứu sơ bộ, tổng hợp các ý kiến đề xuất, thang đo sự gắn kết của nhân viên nhƣ sau:
Bảng 2.3. Thang đo sự gắn kết của nhân viên trong mô hình nghiên cứu sau khi nghiên cứu sơ bộ
- Nhân tố Công việc
(1) Công việc thể hiện vị trí xã hội; (2) Áp lực công việc ;
(3) Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân;
(4) Có thể cân bằng giữa đời sống cá nhân và gia đình với công việc ; (5) Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức;
(6) Công việc thú vị.
- Nhân tố Thu nhập và phúc lợi
(7) Lƣơng cơ bản tƣơng xứng với tính chất công việc; (8) Tiền lƣơng tƣơng xứng với mức độ đóng góp; (9) Yên tâm với mức lƣơng hiện tại;
(10) Các khoản phụ cấp hợp lý;
(11) Chính sách thƣởng công bằng và thỏa đáng;
(12) Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến ngƣời lao động; (13) Chính sách phúc lợi rõ ràng và đƣợc thực hiện đầy đủ;
- Nhân tố Đào tạo và thăng tiến
(15) Nhân viên đƣợc đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp;
(16) Nhân viên đƣợc hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ; (17) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến;
(18) Chính sách thăng tiến của công ty công bằng, minh bạch
- Nhân tố Điều kiện làm việc (19) Địa điểm làm việc thuận tiện; (20) Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt;
(21) Môi trƣờng làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh; (22) Giờ làm việc hợp lý
- Nhân tố Lãnh đạo
(23) Lãnh đạo luôn quan tâm, hỗ trợ cấp dƣới; (24) Khả năng lãnh đạo tốt;
(25) Nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt;
(26) Lãnh đạo luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên.
- Nhân tố Đồng nghiệp