6. Tổng quan tài liệu nghiêncứu
1.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá thànhtích nhânviên
Để xây dựng và thực hiện một chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên phù hợp, nhất quán thì cần phải dựa vào đặc điểm và mục đích của tổ chức, từ đó tìm đƣợc phƣơng pháp đánh giá hợp lý, hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp nhƣ: thang đo đồ họa, thang đo dựa trên hành vi… Có thể phối kết hợp giữa hai hoặc ba phƣơng pháp cùng nhau. Sau đây là các phƣơng pháp đƣợc sử dụng:
a. Phương pháp mức thang điểm (Graphic rating scale method)
Theo phƣơng pháp này, việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này đƣợc chia thành 4 hay 5 khung đƣợc xác định bởi các tính từ nhƣ xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém… tƣơng ứng là các điểm số quy đổi. Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì
dùng trọng số.
Trong phƣơng pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi, thái độ có thể xảy ra của ngƣời lao động; chẳng hạn nhƣ: tham gia làm ngoài giờ nếu đƣợc đề nghị, tổ chức nơi làm việc tốt… và ngƣời đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá.
Ưu điểm: Phƣơng pháp này dễ thực hiện và tránh đƣợc các lỗi nhƣ xu hƣớng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá đƣợc biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý.
Nhược điểm: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trƣờng hợp các câu mô tả mang tích chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhƣng lại không phản ánh đƣợc tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp mức thang điểm
TT Các tiêu chuẩn đánh giá Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Kém 5 4 3 2 1 1 Các tiêu chí liên quan
đến công việc
1.1 Khối lƣợng công việc 1.2 Chất lƣợng công việc …. …..
2 Các tiêu chí liên quan đến cá nhân đƣợc đánh giá 2.1 Sự đáng tin cậy 2.2 Sáng kiến 2.3 Thích nghi
b. Các phương pháp đánh giá so sánh (Comparative Evaluation Approaches)
Các phƣơng pháp đánh giá so sánh là các phƣơng pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngƣời lao động với các đồng nghiệp của họ. Tiêu thức đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung. Ngƣời đánh giá thƣờng là lãnh đạo trực tiếp
- Phƣơng pháp xếp hạng (Ranking method)
Xếp hạng đơn giản: Ngƣời đánh giá trong trƣờng hợp này là ngƣời lãnh đạo trực tiếp của bộ phận) xếp hạng nhân viên theo thứ tự thực hiện công việc tốt nhất đến kém nhất
Xếp hạng có lựa chọn (xếp hạng luân phiên): Ngƣời đánh giá lựa chọn ngƣời làm việc tốt nhất và kém nhất và liệt kê ra giấy, sau đó lại tiếp tục lựa chọn những ngƣời tốt nhất và kém nhất còn lại và tiếp tục cho đến hết.
- Phƣơng pháp phân phối bắt buộc: Đòi hỏi ngƣời đánh giá phải phân loại các thành viên thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ đã đƣợc quy định trƣớc (tỷ lệ bắt buộc).
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thƣờng đƣợc dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu đƣợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phƣơng pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hƣớng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
- Phƣơng pháp cho điểm: Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá phải thông báo tổng số điểm đã đƣợc quy định cho các nhân viên trong bộ phận.
Phƣơng pháp này cho thấy sự khác nhau tƣơng đối giữa các nhân viên nhƣng dễ bị ảnh hƣởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
- Phƣơng pháp so sánh cặp [7, tr.155-156]
Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những ngƣời khác theo từng cặp.
Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay điểm số đánh giá) đƣợc quyết định bởi số lần nhân viên đó đƣợc chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dƣới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số liệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng). Ngƣời đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra ngƣời làm việc tốt hơn trong từng cặp.
Đối với bộ phận có nhiều nhân viên, số lƣợng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công thức tính số so sánh theo cặp là N (N-1)/2, với N là số nhân viên trong bộ phận. Ƣu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác.
c. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng [16, tr.182-183]
Ngƣời đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc công việc hiệu quả hay không hiệu quả, lƣu trữ thông tin này. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên.
Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện nhƣ thế nào cho đánh giá cuối cùng. Nó rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phƣơng pháp nêu trên, nó làm giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là theo dõi đƣợc thƣờng xuyên tình hình thực hiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ giúp ta hạn chế đƣợc nhiều lỗi chủ quan. Thuận lợi cho việc thảo luận với ngƣời lao động về các ƣu điểm, nhƣợc điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định.
d. Phương pháp sử dụng bản tường thuật (Narrative Essays) [7, tr.156]
một bản tƣờng thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng nhƣ các gợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho ngƣời lao động.
Nhƣợc điểm là khó sử dụng thông tin vào việc ra các quyết định nhân sự, dễ phạm phải các lỗi do chủ quan.
Sự xác đáng của thông tin tƣờng thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của ngƣời đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho ngƣời đánh giá, bản tƣờng thuật có thể đƣợc yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn (phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật). Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng kết hợp với một phƣơng pháp mang tính định lƣợng khác.
e. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally observation scale – BOS) [7, tr. 151-152]
Đây là phƣơng pháp tổng hợp các phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa và phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Đánh giá thang dựa trên hành vi cũng tƣơng tự nhƣ các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này đƣợc mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Trong phƣơng pháp này, các hành vi quan trọng thuộc công việc đƣợc xác định và đƣợc sử dụng để cho điểm đánh giá. Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo hai cách: thang điểm kỳ vọng hành vi (Behaviorally Expectation Scale – BES) và thang điểm quan sát hành vi (Behaviorally Observation Scale – BOS).
- Phƣơng pháp thang điểm kỳ vọng hành vi – BES: Các hành vi thực hiện công việc đƣợc phân loại theo từng yếu tố chủ yếu. Trong từng yếu tố, các hành vi thực hiện công việc ở các mức độ từ kém đến xuất sắc có thể xảy ra đƣợc sắp xếp theo một thang điểm và đƣợc dùng để đánh giá thực hiện công việc.
tổng hợp các yếu tố của phƣơng pháp mức thang điểm và phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tƣơng tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt đƣợc nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm giúp ngƣời đánh giá mức độ thƣờng xuyên mà nhân viên thể hiện.
Ƣu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là:
Tính thiên vị ít hơn các thang đo khác, các đặc trƣng lựa chọn cẩn thận hơn.
Tạo ra sự nhất trí giữa những ngƣời đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát đƣợc hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là:
Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hƣởng nếu các đặc trƣng và các hành vi không đƣợc lựa chọn và mô tả cẩn thận.
Ngƣời đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tƣơng tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tƣợng với hành vi đƣợc mô tả trong thang đo.
Đây là phƣơng pháp khắc phục đƣợc các nhƣợc điểm của một số phƣơng pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế nhƣ các hành vi đƣợc sử dụng hƣớng về hoạt động hơn là hƣớng đến kết quả, phụ thuộc vào trình độ của ngƣời đánh giá. Việc xây dựng và quản lý các phiếu đánh giá rất phức tạp và đắt tiền, tốn nhiều thời gian.
f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives – MBO) [7, tr.156-157]
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng kết quả vì theo phƣơng pháp này công việc của nhân viên đƣợc xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trƣớc.
Là phƣơng pháp trong đó nhân viên và ngƣời lãnh đạo trực tiếp cũng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai. Trên cơ sở đó, ngƣời lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phƣơng cách đạt đƣợc mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt đƣợc so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phƣơng pháp thực hiện nhƣng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
Để thực hiện đƣợc phƣơng pháp này, ngƣời lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trƣớc (thƣờng là 6 tháng hay 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, ngƣời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dƣới sự giúp đỡ của ngƣời lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đƣa ra điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.
Phƣơng pháp MBO có tác dụng quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động tuy nhiên phƣơng pháp này rất khó thực hiện vì việc xác lập mục tiêu rất khó, đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.
g. Phương pháp định lượng [6], [16]
Đây là phƣơng pháp đƣợc phát triển tiếp theo, cụ thể hơn phƣơng pháp mức thang điểm.
Đối chiếu so sánh mức độ thực hiện của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra, các tiêu chuẩn này đƣợc xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. Các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã đƣợc thiết lập nhƣ thế nào.
Trình tự thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trƣớc hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lƣợng các yêu cầu không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ yêu cầu thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu đƣợc phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức kém là không thể chấp nhận đƣợc có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp yêu cầu cao nhất và xứng đáng đƣợc điểm 9 hoặc 10.Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích
Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này đƣợc thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lƣu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp.
Một nhân viên có thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
n 1 n 1 Ki Gi) (Ki Gt/b
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i. Gi đƣợc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bƣớc 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ đƣợc đánh giá là: xuất sắc, khá, trung bình, yếu hay kém.
Lưu ý: Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, tổ chức khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lƣợng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện công việc.
Ƣu điểm: Định lƣợng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
đối với nhân viên và giúp cho nhân viên hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn.
Nhƣợc điểm cơ bản của phƣơng pháp định lƣợng là tốn thời gian.