6. Tổng quan tài liệu nghiêncứu
1.2.6. Đối tƣợng đánh giá thànhtích
Trong hầu hết các tổ chức, Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm tham mƣu lãnh đạo thực hiện đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, để
công tác này đạt hiệu quả cao thì cấp lãnh đạo trực tiếp phải tham gia đánh giá. Ngoài ra, còn có những bộ phận, đối tƣợng, cá nhân khác nhau tham gia thực hiện công tác này, cụ thể:
a. Tự đánh giá
Định kỳ nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho công việc của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp lãnh đạo không thể quan sát nhân viên. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tƣợng đánh giá chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất. Có nhiều lý do giải thích tại sao nhiều tổ chức áp dụng phƣơng pháp này. Thứ nhất vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Hơn nữa, vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
c. Cấp dưới đánh giá
Một vài nhà lãnh đạo cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dƣới đánh giá các nhà lãnh đạo của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dƣới sẽ là những ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp… Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc lãnh đạo thuộc phần hành của
mình. Tuy nhiên nhiều ngƣời lại lo lắng đến việc nhà lãnh đạo sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên ngƣời đánh giá phải đƣợc đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm vừa lòng họ.
d. Đồng nghiệp đánh giá
Các nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá là sát với thực tế việc hoàn thành công việc của nhân viên, do đó có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của đánh giá, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến công việc. theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát công việc nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc, hoặc làm việc qua nhóm có tác động qua lại lẫn nhau. So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian tuy nhiên cách đánh giá này không đƣợc sử dụng rộng rãi.
e. Khách hàng đánh giá
Đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng. Khách hàng có thể là khách hàng nội bộ hoặc khách hàng bên ngoài tổ chức. Thông tin đánh giá đƣợc xác định từ các phản hồi của khách hàng và có thể thu thập qua phỏng vấn điện thoại với khách hàng hoặc phỏng vấn thông thƣờng.
f. Đánh giá 3600
Ngày nay, nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 3600, nghĩa là thông tin đánh giá đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên. Phƣơng pháp 3600 sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên đƣợc xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh. Đánh giá này thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể
thu thập qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai. Phƣơng pháp này đòi hỏi công sức, thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.