7. Kết cấu của đề tài
3.1.3. Các quan điểm để tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công
dụng khác nhau để phù hợp với điều kiện tại đơn vị.
Những giải pháp nhằm tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Kỹ nghệ gỗ Tiến Đạt dựa trên khuôn mẫu COSO, trong đó tập trung đến các bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ như: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiềm soát, thông tin truyền thông và giám sát. Năm bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và cần có tính linh hoạt cao trong quá trình hoạt động của Công ty nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.
3.1.3. Các quan điểm để tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Công ty
Trên cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ đã đề cập và thực trạng của Công ty, tác giả xin đưa ra các quan điểm và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty như sau:
Quan điểm kế thừa: Thời gian vừa qua Công ty đã thiết lập được một vài tiêu chí trong hệ thống kiểm soát nội bộ để đảm bảo tốt mọi hoạt động tại Công ty được ổn định và phát triển. Việc xây dựng các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cần kế thừa các thành quả đạt được và không ngừng hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ là nhằm kiểm soát, phát hiện, phòng ngừa và ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của đơn vị.
Quan điểm về tính đồng bộ: Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải mang tính đồng bộ trong tất cả các hoạt động tại các bộ phận Công ty kiểm tra các hoạt động của đơn vị phù hợp với các luật thông tư nghị định đúng chủ trương và chính sách phát luật của nhà nước. Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phải rà soát tất cả các hoạt động tại Công ty
khắc phục những hạn chế yếu kém trong công tác quản lý. Cần phải có mối quan hệ chặt chẽ của hoạt động kiểm tra giám sát với các hoạt động nghiệp vụ để đánh giá yếu tố như môi trường kiểm soát, thủ tục kiểm soát…
Quan điểm phù hợp: Kiểm soát nội bộ là một công cụ quản lý huy động tất cả các nguồn lực trong Công ty, chi phối hầu hết các hoạt động, đội ngũ nhân viên trong đơn vị. Vì vậy, kiểm soát nội bộ phải phù hợp với thực tế thì mới có thể phát huy hiệu quả như mong đợi. Khi xây dựng các hoạt động kiểm soát phải thiết thực, cần đánh giá và xem xét giữa lợi ích mà các hoạt động kiểm soát này mang lại và chi phí phải bỏ ra khi thực hiện các hoạt động kiểm soát này. Chi phí bỏ ra phải xét đến cả về chi phí bằng tiền và thời gian bỏ ra khi thực hiện các thủ tục kiểm soát để phát huy hiệu quả tối đa làm cho Công ty ngày càng vững mạnh hơn.
Quan điểm ổn định và hiệu quả: Vừa hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ vừa đảm bảo hoạt động tại Công ty ổn định hiệu quả. Tính ổn định và hiệu quả là hai tiêu chí mà công ty nào cũng muốn hướng đến vì vậy việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Kỹ nghệ gỗ Tiến Đạt phải hướng đến mục tiêu ổn định, minh bạch trong tất cả các hoạt động của đơn vị để phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả hơn.
3.2. Một số giải pháp tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Kỹ nghệ gỗ Tiến Đạt
3.2.1. Hoàn thiện Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty. Các đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thường có các nhân viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc kiểm soát. Quan điểm này do cấp quản lý cao nhất thiết lập thông qua xây dựng và ban hành
các chính sách như bảng Quy tắc ứng xử, trong đó đưa ra giá trị đạo đức mà các thành viên phải tuân thủ để đạt mục tiêu chung của đơn vị.
Qua khảo sát có đến 85% cho rằng Công ty chưa ban hành các quy định cụ thể liên quan đến đạo đức nghề nghiệp vì vậy nên xây dựng quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp điều này tạo ra một môi trường làm việc thân thiện trách nhiệm làm việc năng động góp phần tăng năng suất lao động làm đơn vị phát triển tốt hơn tránh một thái độ nói không đi đôi với làm chắc chắn sẽ mang đến một môi trường kiểm soát không lành mạnh. Tuy vậy xây dựng các giá trị đạo đức thường rất khó khăn bởi vì cần dung hòa lợi ích của các bên, lợi ích của nhà quản lý cấp cao phải hài hòa với lợi ích của doanh nghiệp, của các nhân viên, của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cộng đồng. Tuy nhiên không phải vì thế mà không thực hiện, về lâu dài chính việc dung hòa lợi ích mới đưa đến sự phát triển của Công ty. Vì vậy mà lãnh đạo Công ty nên xây dựng quy định cụ thể để tránh xảy ra xung đột lợi ích do đó tác giả đề xuất bảng Quy định về quy tắc ứng xử và đạo đức nghề nghiệp tại Công ty. Cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Bộ quy tắc ứng xử và đạo đức nghề nghiệp Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Tiến Đạt
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ TIẾN ĐẠT
Địa chỉ: : Khu vực 7 - Phường Bùi Thị Xuân Thành phố Qui Nhơn- Tỉnh Bình Định Điện thoại : +84 56 510217 - 510 684
Fax : + 8456 510682 Email : tiendat@dng.vnn.vn
BỘ QUY TẮC ỨNG XỬ VÀ ĐẠO ĐỨC NGHỀ NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ TIẾN ĐẠT Điều 1. Trách nhiệm đối với Công ty
- Tuân thủ các chuẩn mực đạo đức trong công việc - Bảo mật thông tin của Công ty
- Bảo vệ thương hiệu của Công ty - Bảo vệ tài sản của Công ty
- Đảm bảo sự chính xác của sổ sách và số liệu trong công việc - Tránh xung đột lợi ích với Công ty
- Báo cáo các hành vi sai trái
Điều 2. Trách nhiệm với đồng nghiệp
- Quan hệ công việc với đồng nghiệp - Quan hệ công việc với lãnh đạo cấp trên - Quan hệ công việc với cán bộ cấp dưới - Giải quyết mâu thuẫn trong công việc
- Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh
Điều 3. Trách nhiệm đối với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và các bên liên quan khác
Luôn xác định khách hàng là trọng tâm
Điều 4. Trách nhiệm đối với Cơ quan quản lý nhà nước và pháp luật
Tuân thủ các quy định của Cơ quan quản lý Nhà nước và pháp luật
Điều 5. Trách nhiệm với cộng đồng
Sống và làm việc có trách nhiệm với cộng đồng
TM. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của Công ty được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát giám sát. Các hoạt động này bao gồm mua hàng, sản xuất, bán hàng, tiếp thị và các hoạt động hỗ trợ khác như hành chính, nhân sự hay kỹ thuật. Qua khảo sát có đến 55% ý kiến cho rằng cơ cấu tổ chức ở các bộ phận phòng ban ở Công ty vẫn bị chồng chéo trong phân định chức năng và quyền hạn vì vậy để thiết lập cơ cấu tổ chức tại Công ty thích hợp lãnh đạo cần chú ý xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động xác định cấp bậc cần báo cáo ví dụ như bộ phận kiểm soát nên có quyền kiểm tra không giới hạn đối với tất cả các bộ phận trong Công ty kể cả các trưởng các đơn vị bộ phận phòng ban và cho họ đủ quyền lực để thực hiện việc kiểm soát kể cả việc theo dõi các kiến nghị của các bộ phận cấp dưới khi kiến nghị lên cấp trên đồng ý có được thực hiện hay không. Bên cạnh đó lãnh đạo Công ty cần có rà soát lại quyền hạn giải quyết các vấn đề của Công ty phân định quyền hạn rõ ràng ở các bộ phận và tự chịu trách nhiệm khi xảy ra tiêu cực hoặc không đạt về năng suất lao động để tránh hiện tượng các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, bộ phận này làm ảnh hưởng đến bộ phận khác các trưởng bộ phận không thể hiện hết quyền hạn và trách nhiệm mà họ quản lý.
Nhân sự và năng lực là hai yếu tố rất quan trọng trong sự phát triển Công ty nhưng có được nhân viên năng lực chuyên môn giỏi nhưng phải bố trí sắp xếp đúng vị trí mà chuyên môn của họ để khai thác hết thế mạnh để công việc được hiệu quả hơn. Qua khảo sát 80% ở Công ty không gửi nhân viên đi tập huấn nghiệp vụ chuyên môn do vậy lãnh đạo Công ty nên thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn từ các chuyên gia giỏi trong và ngoài nước điều này rất tốt vì được tiếp cận với những kỹ năng, công nghệ và nhiều lĩnh vực mới mà mình có thể học tập để về ứng dụng tại Công ty, ngoài ra định kỳ hàng năm Công ty nên tổ chức
đánh giá kết quả thực hiện của từng nhân viên qua đó để xem xét đề xuất thưởng và luân chuyển công việc, bổ nhiệm các nhân viên có năng lực lên vị trí cao hơn cũng như buộc thôi việc hay luân chuyển công tác đối với các nhân viên không có năng lực chuyên môn phù hợp. Việc luân chuyển thường xuyên sẽ tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh đồng thời hạn chế hiện tượng gian lận, che giấu sai phạm đặc biệt có thể tránh việc thông đồng với nhau để trục lợi do ở quá lâu một vị trí công tác. Bên cạnh đó việc luân chuyển thường xuyên sẽ tạo ra một lực lượng lao động sẵn sàng thay thế khi những vị trí làm việc đột ngột nghỉ phép hoặc nghỉ việc đột xuất để cho việc sản xuất tại Công ty được đúng kế hoạch không bị gián đoạn đồng thời những vị trí việc làm sẽ được cạnh tranh lành mạnh sẽ làm tăng năng suất lao động góp phần phát triển Công ty.
3.2.2. Hoàn thiện Đánh giá rủi ro
COSO đã khuyến cáo cho dù quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì bộ phận đánh giá rủi ro đều phải được thiết lập nghiêm túc. Để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro, Công ty nên sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để nhận dạng và phân tích rủi ro đơn vị, rủi ro ở Công ty có thể tác động ở nhiều lĩnh vực và nhiều mức độ khác nhau. Để nhận dạng rủi ro Ban lãnh đạo Công ty có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phân tích các dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai, thường xuyên rà soát các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc thông qua các cuộc trao đổi tiếp xúc với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng các buổi hội nghị khách hàng cũng như các buổi họp giao ban trong nội bộ Công ty.
Qua khảo sát tại Công ty có đến 55% ý kiến cho rằng đơn vị không nhận dạng và phân tích rủi ro trong hoạt động của mình. Các rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài cũng như rủi ro phát sinh bên trong chưa thật sự
được chú trọng, điều này làm cho Công ty rơi vào tình trạng bị động khi rủi ro phát sinh. Vì vậy, theo tác giả Công ty nên phân công ở bộ phận kiểm soát tại Công ty kiêm nhiệm thêm nghiên cứu kỹ để nhận dạng và phân tích rủi ro có thể phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh bản thân Công ty sản xuất kinh doanh đồ gỗ rất nhiều rủi ro có thể phát sinh như phương pháp phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, các bộ phận cần nhân lực có tay nghề phải được đào tạo sẵn sàng thay thế những trường hợp nghỉ việc đột xuất gây khó khăn cho quá trình sản xuất…
Để đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn, ban lãnh đạo Công ty cần xem xét các phương pháp có thể quản trị chúng một cách hợp lý. Điều này bao gồm việc xem xét những giả định của rủi ro và sự phân tích hợp lý về những chi phí bỏ ra để giảm rủi ro, từ đó lựa chọn biện pháp phù hợp. Biện pháp lựa chọn có thể làm giảm rủi ro, có thể chia sẻ rủi ro và cũng có thể là chấp nhận rủi ro.
3.2.3. Hoàn thiện Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát chính là các hoạt động giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hoặc có thể sẽ gặp phải. Tác giả xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp các đơn vị trực thuộc nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát như sau:
Trước tiên, để đảm bảo cho các quy định, nội quy, các mệnh lệnh chỉ thị của ban lãnh đạo được thực hiện, Công ty cần ban hành chính sách kiểm soát bằng văn bản đầy đủ và có hệ thống, nêu rõ những nguyên tắc cần phải thực hiện cho toàn thể nhân viên trong việc thực hiện thủ tục kiểm soát.
Phân định quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ rõ ràng, đẩy đủ, tách biệt giữa các chức năng để nhân viên các bộ phận có thể kiểm soát lẫn nhau. Nếu có sai phạm có thể được phát hiện nhanh chóng, ngăn ngừa các gian lận sai sót.
Hệ thống chứng từ giữ vai trò quan trọng trong kiểm tra, kiểm soát đôn đốc cá nhân và tập thể trong Công ty thực hiện các quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra, chấp hành chế độ kế toán và các chế độ chính sách khác của nhà nước.
Qua khảo sát thực tế ở chương 2 cho thấy, định kỳ Công ty có sơ kết đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo chỉ chú trọng đến việc so sánh đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng về mặt số lượng, chứ chưa chú trọng phân tích mức độ hoàn thành về mặt tỷ trọng như là doanh thu trên vốn hay lợi nhuận trên vốn, cũng như chưa đánh giá các chương trình quan trọng như là cải tiến quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí. Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh lãnh đạo Công ty nên phân tích kỹ lưỡng về mức độ hoàn thành về mặt tỷ trọng cũng như các phương án tiết kiệm chi phí để có thể đưa ra các phương án thích hợp nhất.
Bộ phận Hành chính Nhân sự ban hành các quy định cụ thể về quản lý tài sản, vật tư thiết bị tại Công ty cũng như trách nhiệm cụ thể nếu để xảy ra mất mát. Các quy định này cần được phổ biến đến toàn thể nhân viên trong Công ty làm căn cứ xử lý quy trách nhiệm cho những cá nhân có liên quan khi có chênh lệch, mất mát xảy ra. Các bộ phận kiểm tra độc lập tại Công ty như ban kiểm soát cần thường xuyên soát xét lại việc thực hiện nghiệp vụ của các bộ phận trong Công ty nhằm tăng tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
3.2.4. Hoàn thiện Thông tin và truyền thông
Xuất phát từ mối quan hệ không thể tách rời giữa thông tin và truyền thông nên hai khái niệm này được trình bày chung cấu thành một bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ. Thông tin và truyền thông phải đảm bảo phủ sóng