6. Phương pháp nghiên cứu
1.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Việc đánh giá này cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề trả lương, khen thưởng…
Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải tiến hành công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Một số phương pháp đánh
giá: xếp hạng, phương pháp so sánh từng cặp, phương pháp xếp loại ép buộc…
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực.
Sơ đồ 1.4: Đánh giá việc thực hiện công việc. 1.3.7 Thù lao lao động.
Chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử dụng lao động chi trả để thực hiện công việc theo nhiều hình thức khác nhau sử dụng bao gồm: lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. [2]
Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày 18/06/2013 tại chương VI, điều 90 quy định: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.” Có ba hình thức tiền lương chủ yếu: lương thời gian, lương theo sản phẩm và tiền lương theo kết quả công việc.
- Lương cơ bản: được ghi chính thức trong hợp đồng lao động, trong các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức. Theo công thức sau:
Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu X Hệ số lương
- Phụ cấp là các khoản bổ sung ngoài mức lương cơ bản nhằm để bù đắp các
yếu tố về: điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động mà mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đủ, các khoản phụ cấp gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Thưởng: bộ luật lao động số 10/2012/QH13, ngày 18/06/2013 tại điều 103
quy định: “Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành
công việc của người lao động”. Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp trả cho người lao động dưới hình thức hỗ trợ thêm để cải thiện đời sống của người lao động, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động.
1.3.8 Động viên nhân viên.
Khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng cao thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất hay còn gọi là tinh thần. Đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn, đó chính là môi trường làm việc, bản thân công việc có hấp dẫn không, nhân viên có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình và họ có cơ hội thăng tiến không hay không.
Như vậy, hệ thống trả công lao động sẽ có cơ cấu như sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung (2016), Quản trị nguồn nhân lực.
1.4 Một số lý thuyết động viên trong quản trị nguồn nhân lực. 1.4.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. 1.4.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Abraham Maslow - nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉ ngơi…), nhu cầu an toàn (tính mạng, tài sản, công việc…), nhu cầu xã hội (giao kết, chia sẽ, chấp nhận…), nhu cầu tự trọng (tôn trọng, địa vị, phần thưởng...) và nhu cầu tự thể hiện (tự chủ, thành đạt, kiến thức...). Theo đó, thông thường, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức
độ cao hơn. Nhưng đôi khi các nhu cầu vẫn có thể nảy sinh không theo tuần tự kể trên.
Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, vì con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và những nhu cầu này thúc đẩy họ hành động để được thỏa mãn chúng. Từ sự hiểu biết đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Nhà quản trị cần nhận biết được những nhu cầu của nhân viên và khéo léo sử dụng các biện pháp tác động nhằm làm cho họ hăng hái và gắn bó với công việc.
1.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg.
Theo Herzberg, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Từ đó, ông đã phân nhu cầu của con người thành 2 nhóm nhân tố là duy trì và động viên. Các nhân tố duy trì gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên sự bất mãn đối với người lao động. Các nhân tố động viên gồm các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm sự thành đạt, sự thăng tiến, sự thừa nhận thành tích, công việc thích thú, sự thể hiện trách nhiệm trong công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố động viên. Sau đó, phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động, vì nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
1.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Hay nói cách khác, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Cụ thể, để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp: tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc, tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả, tăng mức độ thỏa mãn.
Do đó, để người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả như kỳ vọng.
1.4.4 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adam.
John Stacy Adam cho rằng người lao động so sánh những gì họ đầu tư vào một việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Thuyết công bằng giúp nhà quản trị làm rõ kỳ vọng và lượng hóa được các kết quả then chốt của nhân viên để đạt được việc đồng nhất mục tiêu cá nhân của từng nhân viên vào mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra bộ khung để doanh nghiệp và nhân viên xác định trước đầu vào và đầu ra cần thiết. Xây dựng và
triển khai hệ thống lương 3P. Đây là giải pháp khách quan và hiệu quả nhất để cân bằng đầu ra so với đầu vào, nhân viên sẽ không nhận lương theo con số cố định được cào bằng mà theo đúng những gì họ đóng góp cho doanh nghiệp.
1.4.5 Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực.
Các lý thuyết QTNNL là triết lý để định hướng cho các chính sách và các hoạt động chức năng QTNNL, được vận dụng trong tất cả luận văn QTNNL. Việc nghiên cứu các lý thuyết QTNNL để ứng dụng, đưa ra các biện pháp tạo động lực là rất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn cách khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả. Các ứng dụng của thuyết động viên trong QTNNL rất quan trọng và có ý nghĩa thiết thực, cụ thể:
- Thấu hiểu các cấp độ nhu cầu của nhân viên, đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn những nhu cầu đó, khéo léo sử dụng các biện pháp tác động làm cho người lao động hăng hái và gắn bó với công việc.
- Động viên thông qua thiết kế công việc, làm phong phú công việc. Phân công việc phù hợp với trình độ, năng lực, tính cách và điều kiện. Chỉ dẫn, hỗ trợ, định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
- Động viên bằng phần thưởng, bao gồm phần thưởng bên ngoài và nội tại. Khen thưởng kịp thời và công bằng. Phần thưởng có ý nghĩa, phù hợp với cấp độ nhu cầu của từng đối tượng.
- Động viên sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tạo cơ hội tham gia trao đổi, đề xuất công việc chung. Thực hiện trao quyền cho nhân viên đảm nhận việc kiểm soát nhiều hơn trong công việc, nhân viên sẽ được động viên tốt hơn, năng suất sẽ cao hơn.
- Động viên qua thời gian làm việc. Tạo thời gian làm việc linh hoạt cho nhân viên như: rút ngắn thời gian làm việc trong tuần, làm việc bán thời gian thường trực, chia sẽ công việc.
- Vận dụng tốt các lý thuyết động viên giúp cho nhà quản trị có nhiều phương pháp tạo động lực cho nhân viên thỏa mãn trong công việc, cam kết với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
1.5 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng.
nhân lực, là một trong những hoạt động cơ bản giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và các hoạt động gắn với công việc của họ. Quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng cũng không nằm ngoài quy luật đó. Mặc dù kinh doanh dịch vụ nhà hàng có những nét đặc trưng riêng, nhưng vẫn phải thực hiện những chức năng cơ bản của quản trị NNL. Tổ chức kinh doanh của nhà hàng phụ thuộc rất lớn vào khâu tổ chức nhân sự. Công việc này phải căn cứ vào các chức năng chủ yếu của nhà hàng như: giám sát và quản lý nhân sự, mua thực phẩm và đồ uống phục vụ cho chế biến, bảo quản và chế biến theo thực đơn hoặc yêu cầu của khách, phục vụ đồ ăn và thức uống, quảng cáo và tiếp thị… Thông qua các chức năng cơ bản này mà nhà quản lý sắp xếp những thông tin và quan hệ giữa các chức năng.
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được mục tiêu của nhà hàng. Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết. Đồng thời giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức tốt nhất để người lao động có thể có thể nhìn nhận được, góp tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với nhà hàng.
1.6 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
1.6.1 Khái niệm về các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả thực hiện công việc.
Ta có thể hiểu chỉ số then chốt đo lường hiệu quả thực hiện công việc (KPI - Key Performance Indicators) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Tùy phạm vi ứng dụng và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức lựa chọn các chỉ số đánh giá cho phù hợp. [2]
1.6.2 Một số chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
Chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của doanh nghiệp thường đuợc thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so sánh với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lao động, chi phí phải trả cho đội ngũ lao động. [2]
1.6.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí.
❖ Tổng số lao động ứng tuyển trong đợt tuyển dụng.
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng người xin việc được nhiều là do danh tiếng công ty tốt, do khâu truyền thông tốt và có thể do chính sự hấp dẫn của công việc. Lưu ý: có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về trách nhiệm, yếu cầu, tiêu chuẩn nên hồ sơ nộp vào có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.
❖ Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số lao động ứng tuyển vào:
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu Tổng số hồ sơ ứng viên nộp vào
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên.
❖ Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên:
Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên = Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số lao động trúng tuyển
Tổng chi phí tuyển dụng được tính cho tất cà các hoạt động tuyển dụng bao