6. Phương pháp nghiên cứu
3.2 Định hướng phát triển của Kissho Japanese Restaurant
3.2.1Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025.
Đối với tầm nhìn phát triển kinh doanh sắp tới, nhà hàng phấn đấu đến 2025 thuộc top 10 nhà hàng hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh ẩm thực truyền thống Nhật Bản. Doanh thu và lợi nhuận dự kiến tăng trưởng bình quân từ 10% - 20%/năm. Cung cấp tất cả các dịch vụ đi kèm, nhằm giúp cho khách hàng có thể tận hưởng được “Một Nhật Bản trọn vẹn tại lòng Sài Gòn”. Với các tiêu chuẩn mới được đặt ra, nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng ngày càng thuận lợi hơn.
• Sản phẩm của nhà hàng có chất lượng, hương vị đúng chuẩn và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Cách trình bày đẹp, đạt tiêu chuẩn cao mang lại sự hài lòng cho khách hàng để tăng lượng khách, tăng doanh thu. Sử dụng hiệu quả nhất các nguyên vật liệu đầu vào, giảm thiểu tối đa các chi phí phát sinh. Đảm bảo thời gian ra món ăn, thức uống đúng thời gian quy định, cách trình bày món đồng nhất, đúng định lượng theo công thức.
• Tiếp thị: mới lạ, độc đáo và bắt kịp xu hướng của thị trường, của khách hàng. Thiết kế, đề xuất các chương trình khuyến mãi có tính độc đáo, mới lại theo từng ý tưởng của nhà hàng, theo xu hướng tiêu dùng của từng nhóm đối tượng khách hàng. Tăng cường tương tác, thảo luận giữa các bộ phận để có những điều chỉnh, định hướng và xây dựng kế hoạch Marketing đúng theo thực tế kinh doanh của nhà hàng, đúng kênh tiếp thị và quảng bá hiệu quả hơn nữa cho các nhà hàng. Nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, thu thập nhiều ý kiến và đề xuất từ nhân viên cho các chương trình khuyến mãi của nhà hàng.
3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.
• Hoàn thiện hơn 4N (Nghiệp vụ, Ngoại ngữ, Ngoại giao, Ngoại hình):
Tuân thủ các quy trình nghiệp vụ được ban hành, không ngừng học hỏi, trao dồi kiến thức và thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao. Không ngại trải nghiệm, đón nhận những thay đổi, thử thách và tự tin giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của đơn vị đến khách hàng. Tiếp tục chọn lọc, xây dựng và huấn luyện đội ngũ
nhân lực có tiềm năng kế thừa trong tương lai. Tạo nhiều cơ hội để đội ngũ nhân viên kế thừa được học hỏi, trải nghiệm các quy trình, nghiệp vụ về nhà hàng trong Tập đoàn.
• Chú trọng đến các hoạt động: khắc phục những khuyết điểm còn tồn động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tiến tới đổi mới và nâng cao chất lượng các hoạt động của bộ phận nhân sự về tất cả các mặt …
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Hoàn thiện hoạt động quản lý để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật và có tác phong công nghiệp cao, gắn kết lâu dài với nhà hàng với mục tiêu thu nhập nhân viên tăng tử 7% - 10%/năm.
Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ ở hiện tại mà còn định hướng cho tương lai, đảm bảo tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân.
3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant.
3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng nhân sự tại nhà hàng.
Qua đánh giá thực trạng ở chương II, ta thấy để nâng cao hoạt động tuyển dụng, nhà hàng cần phải:
- Phát huy thế mạnh trong quy trình tuyển dụng: năng động, linh hoạt hơn, sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào, đảm bảo tuyển dụng được ứng viên thật sự có năng lực, tâm huyết và gắn bó lâu dài. Mỗi bộ phận cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể.
- Trong điều kiện kinh tế ngày nay, việc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà hàng nhằm tìm kiếm nguồn ứng viên giỏi và tiềm năng là vô cùng thường xuyên, nên khi phỏng vấn tuyển chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng tiêu chuẩn, đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể để quá trình sàng lọc hồ sơ diễn ra nhanh chóng cũng như hiệu quả, đảm bảo không bỏ qua các ứng viên phù hợp thì mới đảm bảo độ tin cậy.
Khi xem xét hồ sơ ứng viên, bộ phận tuyển dụng tại nhà hàng cần nhận diện hoàn cảnh, điều kiện của ứng viên có thích nghi với điều kiện làm việc tại nhà hàng hay không (áp lực công việc, lương…). Tùy theo vị trí tuyển dụng mà các tiêu chí này có thể nhiều hoặc ít và có những đặc điểm khác nhau. Tuy nhiên cần bám sát
vào các yêu cầu công việc mà các ứng viên sẽ đảm nhiệm sau khi được tuyển dụng. Để có thể thấu hiểu ứng viên, bộ phận tuyển dụng cần có hình thức trắc nghiệm nhân sự và phỏng vấn:
- Trắc nghiệm nhân sự để xác định các khả năng của ứng viên đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên: + Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên. + Trắc nghiệm năng lực chuyên môn.
+ Trắc nghiệm tâm lý ứng viên.
+ Trắc nghiệm độ thông minh của ứng viên. + Trắc nghiệm cá tính.
+ Trắc nghiệm năng khiếu.
Sau cách này sẽ loại bỏ một số ứng viên không đáp ứng yêu cầu.
- Phỏng vấn sâu để tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ hay các bài kiểm tra không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng. Tác giả đề xuất một số phương pháp phỏng vấn chuyên sâu nên thực hiện tại nhà hàng:
Bảng 3.1: Các hình thức phỏng vấn sâu.
Loại phỏng vấn Ưu điểm
Phỏng vấn hành vi (Behavioral - Based
Interview).
Thông qua quá khứ để dự đoán tương lai. Đánh giá được những kỹ năng mềm của ứng viên như làm việc nhóm, khả năng sáng tạo, giao tiếp… của ứng viên.
Phỏng vấn tình huống (Case interview).
Cách tiếp cận thực tế, cung cấp những thông tin có thể so sánh được giữa các ứng viên, ngoài ra còn cho phép hiểu sâu sắc hơn các câu trả lời. Kiểm tra được khả năng hiểu vấn đề và xử lý tình huống của ứng viên. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế. Phỏng vấn
căng thẳng (Stress interview)
Cố tình tạo áp lực lên ứng viên bằng nhiều hình thức. Hỏi câu hỏi khó, dồn dập, dùng những câu hỏi phản biện hoặc phủ định. Cần thiết cho những công việc có tính căng thẳng cao, ví dụ như: công việc liên quan đến phục vụ hay bộ phận bếp…
Phỏng vấn “mẹo” (Puzzle interview)
Tạo sự khác biệt trong cách phỏng vấn thông qua những câu hỏi mẹo. Thử thách trí thông minh, khả năng sáng tạo, khả năng giải quyết tình huống và khả năng ứng phó của ứng viên.
Phỏng vấn không có chuẩn bị trước. (Phỏng vấn không
có cấu trúc)
Cần thiết để tìm hiểu một số vấn đề về cá nhân, hiểu rõ lý do ứng viên thích hợp hay không thích hợp cho công việc. - Dễ “dẫn dắt” và tìm hiểu các lĩnh vực khác.
- Ứng viên cảm thấy thoải mái hơn.
- Có thể thay đổi theo tình hình của cá nhân.
Phỏng vấn nhóm Các ứng viên sẽ thảo luận về một chủ đề trong một khoảng thời gian nhất định, và người phỏng vấn sẽ quan sát và đánh giá chất lượng cũng như số lượng thảo luận của từng ứng viên.
- Dễ so sánh.
- Tạo tình huống làm việc mô phỏng.
- Thích hợp với công việc đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, phối hợp làm việc trong đội.
Nguồn: Tác giả tổng hợp.
• Để buổi phỏng vấn hiệu quả, tiết kiệm tối đa chi phí lẫn công sức tuyển dụng dụng, ngay từ bước sàng lọc ứng viên phải được tiến hành thật kỹ. Thực hiện lưu trữ và quản lý tốt hồ sơ ứng viên với các thông tin cụ thể như họ và tên, trình độ và chuyên môn, vị trí đã ứng tuyển, đánh giá… để tiện cho công tác tra tìm, nâng cao hiệu quả, cũng như tính chuyên nghiệp của hoạt động tuyển dụng nhân sự trực tiếp tuyển dụng nên rà soát lại “Kho lưu trữ hồ sơ ứng viên” của nhà hàng, thống kê lại những ứng viên nào mình đã từng gọi điện mời phỏng vấn? Còn bao nhiêu ứng viên chưa được gọi? Bao nhiêu ứng viên tiềm năng nhưng chưa có vị trí phù hợp?…
Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại: Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin), hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ chấp nhận.
Để chắc chắn lựa chọn được những ứng viên xuất sắc và phù hợp nhất nên đọc lại một lần nữa bản hồ sơ và tiến hành phân tích, đặc biệt là phần kinh nghiệm làm việc, cần nắm được họ đã từng đảm nhiệm những vị trí gì, đã thực hiện những công việc ra sao, tần suất đổi việc là bao lâu…
dụng nên suy xét đến việc cho họ vào “danh sách đen”. Riêng những ứng viên có những kỹ năng phù hợp với nhà hàng nên xem thêm các thế mạnh về kỹ năng mềm, kỹ năng bổ trợ công việc cũng như mục tiêu nghề nghiệp của họ trước khi quyết định hẹn lịch phỏng vấn.
Mỗi phương pháp phỏng vấn trên đều có ưu điểm riêng, phù hợp với tính chất và yêu cầu khác nhau của từng vị trí tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng của nhà hàng nên tìm hiểu kinh nghiệm, sử dụng linh hoạt các phương pháp này để có hiệu quả tốt nhất.
3.3.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Đối với hoạt động đào tạo trực tiếp tại nhà hàng: việc hoàn thiện hoạt động đào tạo trực tiếp tại nhà hàng không quá khó khăn vì những thiếu sót trong quá trình làm việc chủ yếu xuất phát từ việc thực tập sinh chưa được đào tạo kỹ càng những kiến thức cơ bản trước khi bắt tay vào công việc. Vì thế, việc có một quyển “cẩm nang làm việc cầm tay” trong đào tạo chuyên sâu về lý thuyết là một cẩm nang vô cùng cần thiết cho mọi nhân viên mới. Đối với nhà hàng Kissho, cuốn cẩm nang này không cần nội dung quá dày đặc,cụ thể chỉ cần đề cập đến những nội dung sau: các công việc cơ bản chủ yếu của nhân viên một cách khái quát, các chính sách khác dành cho nhân viên, quy tắc ứng xử, những lưu ý khác trong quá trình làm việc và một số thắc mắc thường gặp ở khách hàng (ví dụ như những quy định về đổi thức ăn, đổi nước cho khách trong một số trường hợp nhất định, vệ sinh nhà hàng và các dụng cụ khác, lưu ý về vấn đề khuyến mãi cho khách có thẻ thành viên…)
Do đó, “cẩm nang làm việc cầm tay” sẽ phát huy tối đa tác dụng của nó, giải thích thấu đáo nhưng tiết kiệm thời gian trên lớp, nhất là khi kiến thức này bắt buộc phải được kiểm tra bất thường bằng những câu hỏi nhỏ từ quản lý hoặc giám sát ca xuyên suốt trong quá trình làm việc.
- Đào tạo phải tập trung vào những tình huống thực tiễn: Thay vì dành nhiều thời gian cho giảng dạy lý thuyết, chương trình đào tạo nên cắt giảm thời gian và thay vào đó là chiếu video tình huống đã được dàn dựng sẵn và nêu lên chi tiết từng bước giải quyết vấn. Đương nhiên việc dàn dựng các video để sử dụng trong lớp học có thể tốn chi phí và mất thời gian, nhưng việc bỏ ra chi phí ban đầu cho hoạt động đào tạo luôn là một khoản đầu tư có lời cho tương lai lâu dài. Cũng phải thấy
rằng, các tình huống khó xử lý thực tế xảy ra ở mỗi nhà hàng là vô cùng nhiều, do đó nội dung giảng dạy cũng cần có sự chọn lọc kỹ càng. Các video chỉ nên tập trung vào các tình huống thường xuyên xảy ra ở nhà hàng nhất như: khách phàn nàn về vệ sinh thực phẩm, phong cách phục vụ và giao tiếp với khách hàng, khách hàng quấy rối nhân viên nữ, mâu thuẫn giữa các nhân viên…
Ngoài ra chương trình đào tạo cũng có thể đưa những tình huống hoặc cho nhân viên trải nghiệm thực tế xử lý vấn đề và cùng nhau thảo luận, để người được đào tạo nhận ra điểm hay và dở của cách xử lý đó.
Vào buổi cuối của các khoá đào tạo được tiến hành kết thúc thì bộ phận nhân sự phối hợp với giảng viên đào tạo tiến hành kiếm tra nhân viên tham gia đào tạo để lấy kết quả nhằm đánh giá chất lượng và hiệu quả. Sau đó định kỳ mỗi quý sẽ tiếp tục tiến hành kiểm tra để xác định hiệu quả của khoá đào tạo.
Ngoài việc tạo động lực làm việc, quản lý nhà hàng phải tạo điều kiện về mặt thời gian, không gian cho cả người đào tạo lẫn người được đào tạo có thời gian trao đổi kinh nghiệm làm việc và học tập cùng nhau. Điều này là bắt buộc nhằm giúp nhân viên mới nắm kỹ các kiến thức về nghiệp vụ, giúp cho công việc của nhân viên ngày hôm sau diễn ra suôn sẻ.
- Tăng cường thực hiện bồi dưỡng đào tạo lại: do tình trạng nhân viên gia nhập vào nhà hàng là từ nhiều trình độ chuyên môn khác nhau, được đào tạo hội nhập cũng như đào tạo về quy trình nghiệp vụ ở các mốc thời gian khác nhau. Cho nên để đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình tác nghiệp và mức độ nắm bắt công việc, việc đào tạo bồi dưỡng lại là một điều tất nhiên. Hoạt động này cần được triển khai trên toàn thể nhân viên chứ không giới hạn cho bất cứ trường hợp nào.
Các quy trình và nội dung đào tạo cần được chuẩn hoá kết hợp với đội ngũ giảng viên chuyên trách hoặc kiêm nhiệm, đảm nhận nghiệp vụ giảng dạy nhân viên mới và đào tạo lại nhân viên cũ, sau khi kết thúc khoá đào tạo họ trở lại đảm trách công việc hàng ngày. Các giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cũng phải chuẩn hoá thông qua việc xây dựng giáo trình giảng dạy riêng, giúp việc đào tạo được bài bản, nắm bắt quy trình nghiệp vụ một cách thống nhất, tránh tình trạng xử lý nghiệp vụ của nhân viên không đồng nhất.
nhóm, trưởng các bộ phận mạnh dạn tiến cử và đào tạo những nhân viên có năng lực và tiềm năng lớn để trở thành người thay thế, kế thừa của mình. Bên cạnh đó giám sát nhà hàng, giám sát nhân sự, quản lý nhà hàng… cũng cần phải chú ý đến đội ngũ nhân viên của nhà hàng để nắm bắt và đề cử những nhân viên có tiềm năng lớn, tận tâm với công việc và mong muốn làm việc lâu dài tại nhà hàng tham gia các khoá đào tạo nâng cao tay nghề nhằm giữ cho nhà hàng luôn có một đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề cao, có khả năng ứng biến tốt trong mọi tình huống,…
3.3.3 Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi.
Qua chương II cũng cho thấy tiền lương, thưởng, phúc lợi là vấn đề
người lao động rất quan tâm, thu nhập của người lao động có ổn định đảm bảo cuộc sống thì họ mới làm việc, gắng bó lâu dài và có nhiều cống hiến cho nhà hàng.
3.3.3.1 Giải pháp về tiền lương.
Thay vì cách tính lương nêu ra ở chương II, tác giả đề xuất nhà hàng có thể áp dụng thêm phương pháp trả lương theo 3P - phương pháp trả lương theo vị trí công việc, năng lực của nhân viên. Khác với phương pháp trả lương truyền thống: chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, mặc định cấp quản lý sẽ được chi trả nhiều