Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese

6. Phương pháp nghiên cứu

2.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese

Restaurant.

2.5.1 Kết quả đạt được.

- Bên cạnh bộ máy điều hành quản lý chuyên nghiệp, có trình độ và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực nhà hàng, Kissho còn có đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo, thân thiện, đầy nhiệt huyết. Nhà hàng đã chọn được hướng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, thích nghi với sự thay đổi của những yêu cầu từ phía khách hàng và môi trường kinh doanh.

- Việc bố trí, sử dụng lao động có nhiều tiến bộ. Kissho có quan tâm bố trí đúng người, đúng việc, đúng ngành nghề đào tạo, đảm bảo các hoạt động liên quan được thực hiện đúng kế hoạch.

- Hoạt động tuyển dụng ngày càng được nhà hàng quan tâm và ngày càng hoàn thiện. Thông qua việc thường xuyên đa dạng nguồn tuyển dụng, nên đã đáp ứng nhu cầu về NNL, nhà hàng ít khi vướng vào tình huống thiếu hụt lao động. Quy trình tuyển dụng của nhà hàng được xây dựng tương đối chặt chẽ và bám sát với kế hoạch, các bước tuyển dụng được phân định rõ ràng.

- Hoạt động đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú trọng, quy trình tổ chức đào tạo và phát triển NNL đã và đang được củng cố. Việc đào tạo trong công việc và đào tạo thông qua các khóa học về kỹ năng mềm và nghiệp vụ được thực hiện tốt, từng bước đã chấn chỉnh phù hợp với trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc hiện tại.

- Việc đánh giá nhân viên, nhà hàng đã xây dựng được quy trình đánh giá khá phù hợp với sự tham gia tự đánh giá của bản thân nhân viên, các cấp quản lý trực tiếp với sự hỗ trợ của bộ phận NS. Sau khi đánh giá có thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên kịp thời.

theo hợp đồng lao động, đúng quy định của pháp luật. Đồng thời, nhà hàng đã xây dựng được các chương trình chính sách phúc lợi để khuyến khích nhân viên, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT. Môi trường làm việc hiện đại, không khí vui vẻ hòa thuận, tinh thần đoàn kết cao, đã góp phần tạo động lực kích thích người lao động làm việc và nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân và gắn bó hơn với nhà hàng.

Với những ưu điểm trên, nhà hàng đã kinh doanh rất hiệu quả.

2.5.2 Hạn chế.

Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, hoạt động quản trị NNL ở nhà hàng Kissho còn bộc lộ một số hạn chế. Trong quá trình hoạt động kinh doanh hiện nay, có thể nói Kissho chưa phát huy hết năng lực NNL của mình.

- Một số nhân viên đã nghỉ việc sau một thời gian ngắn làm việc tại nhà hàng, tác giả nhận định rằng bộ phận tuyển dụng chưa quản lý tốt hồ sơ ứng viên, nên chưa khai thác đầy đủ nội dung của hồ sơ. Kỹ thuật phỏng vấn trong tuyển dụng chưa sàng lọc tốt để chọn được ứng viên thực sự mong muốn và có đủ điều kiện làm việc cho nhà hàng, điều này có thể xuất phát từ kỹ thuật áp dụng trong quy trình tuyển dụng.

- Hoạt động đào tạo tại chỗ thường mất nhiều thời gian. Nội dung đào tạo còn đi sâu vào lý thuyết, ít thực hành, chưa minh họa những tình huống bất ngờ, phức tạp cần được xử lý tốt.

- Mặc dù kinh doanh rất hiệu quả nhưng các chính sách lương, thưởng còn khá khiêm tốn, giữa các chức danh công việc trong thang bảng lương chưa có sự phân biệt rõ về trình độ, kinh nghiệm làm việc, kết quả thực hiện công việc. Do đó chưa thực sự động viên hết tài năng và nổ lực của người lao động.

- Phòng nghỉ nhân viên chưa được gọn gàng, thông thoáng. Khẩu phần ăn tuy đảm bảo cơ bản về số lượng nhưng chưa đa dạng, chất lượng món ăn còn thấp. Các phong trào văn hóa - văn nghệ, thể dục thể thao cho nhân viên còn hạn chế.

Nhìn chung, chính sách đãi ngộ và động viên còn hạn chế, chưa có tác dụng kích thích nhiều cho nhân viên.

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế.

phát từ nhưng nguyên nhân chính sau:

- Bộ phận tuyển dụng chưa sử dụng đầy đủ các kỹ thuật phỏng vấn sàn lọc nhân viên ứng tuyển vào làm việc tại nhà hàng.

- Nhà hàng chưa đầu tư đúng mức các chính sách về lương, thưởng và đãi ngộ, chưa thực sự tạo ra được động lực khuyến khích người lao động hăng say và tâm huyết với công việc. Do quy chế khen thưởng đã được xây dựng từ lâu, chủ yếu là căn cứ vào mức lao động năm trước đã được duyệt và có sự điều chỉnh lại đôi chút mà không có sự đo lường tính toán một cách khoa học, do đó không phản ánh chính xác hao phí lao động và các mức thưởng chưa có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình biến động giá cả như hiện nay.

- Hoạt động đào tạo gặp khó khăn do bởi vì do tinh chất công việc, để tham gia đào tạo người được đào tạo phải rời vị trí làm việc gây mất thời gian.

Như vậy, có thể thấy ngoài những kết quả đã đạt được trong hoạt động sử dụng nguồn nhân lực, vẫn còn rất nhiều tồn tại mà nhà hàng Kissho phải thực hiện mạnh mẽ và kiên quyết thì mới có thể xây dựng được lực lượng lao động đáp ứng ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập và cạnh tranh như hiện nay.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II.

Từ những cơ sở lý luận từ chương I, tác giả đã tiến hành phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Kissho Japanese Restaurant trong giai đoạn 2016 - 2018, thể hiện qua các nội dung sau:

- Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng.

- Phân tích thực trạng NNL của Kissho từ năm 2016 đến năm 2018 thể hiện qua quy mô và cơ cấu lao động, qua các hoạt động là hoạch định NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đãi ngộ lao động. Trình bày một số chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị NNL đang áp dụng thực tế tại nhà hàng. Qua đó đưa ra những nhận xét đánh giá về kết quả đạt được và hạn chế.

- Từ những phân tích đánh giá trên, cho thấy hoạt động quản trị NNL của Kissho Japanese Restaurant đã đạt được nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên hoạt động quản trị NNL cũng còn một số hạn chế cần khắc phục. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị NNL cho Kissho Japanese Restaurant được trình bày trong nội dung của chương III.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT.

3.1 Xu hướng phát triển nhà hàng hiện nay.

3.1.1Xu hướng phát triển kinh doanh nhà hàng trên thế giới.

• Thực đơn sạch, nguyên liệu tự nhiên.

Hiện tại, an toàn thực phẩm, không có chất gây dị ứng là xu hướng chủ đạo, nhưng các nhà hàng đang tiếp tục khám phá nhiều hơn thế: các món ăn đơn giản, thân thiện với dạ dày, kết hợp giữa các thành phần có lợi cho tiêu hóa và chống viêm như nghệ, lô hội, hạt lanh để cải thiện tiêu hóa, mang lại một hương vị phức tạp hơn, nguyên chất, tự nhiên lành mạnh.

• Xu hướng mang về nhà tiêu thụ - Off-premise.

Hầu như không thể phủ nhận được sự hiện diện ngày càng phổ biến của xu hướng mang về nhà tiêu thụ (Off-premise). Các nhà hàng, quán ăn đang thay đổi các phong cách của mình cho phù hợp với việc giao hàng và mang ra ngoài (take out). Cạnh tranh ngày càng tăng từ các dịch vụ ăn uống và nhà hàng sẽ thúc đẩy sự đổi mới trong thực đơn của nhà hàng, chẳng hạn như giá cả sẽ thân thiện hơn và các bữa ăn sẽ luôn được giữ nóng hổi cho khách hàng.

• Công nghệ chi phối mọi thứ.

Công nghệ cho phép các nhà khai thác tăng khả năng khai thác dịch vụ đến một mức độ cao hơn: cá nhân hóa. Dữ liệu sẽ thúc đẩy hầu như mọi yếu tố trong hoạt động của nhà hàng, từ những tiếp thị đến từng khách hàng hoặc những gợi ý về thực đơn.

• Thân thiện với môi trường - Environmental sustainability.

Càng nhiều thực khách, đặc biệt là khách hàng trẻ, đang tìm kiếm những thương hiệu nhà hàng chia sẻ niềm tin và giá trị có trách nhiệm. Họ muốn những doanh nghiệp họ đến thường xuyên sẽ tái chế, quản lý chất thải thực phẩm và nguồn cung cấp. Và các đầu bếp tin tưởng vào sự bền vững đang dành được nhiều khách hàng trung thành hơn và cũng góp phần tiết kiệm các nguồn lực tự nhiên.

Các nhà hàng đang tìm kiếm nhiều cách thức hơn nữa để giảm lượng thức ăn thừa họ tạo ra và bỏ đi. Tìm những cách xử lý hiệu quả và làm những điều đúng đắn với môi trường, việc giảm chất thải thực phẩm đang ngày càng sáng tạo hơn.

• Bữa ăn trọn gói - Meal kits.

Những năm gần đây, việc kinh doanh bữa ăn trọn gói đang tăng nhanh và các nhà hàng cũng thực hiện nhiều hoạt động hơn. Những gói bữa ăn với nguyên liệu được đo lường và chuẩn bị trước mang đến cho khách hàng lựa chọn chuẩn bị bữa ăn như cầu nối giữa việc mang đi và nấu ăn tại nhà. Bởi vì các đầu bếp làm việc với phương pháp này trong bếp nhà hàng với việc chuẩn bị trước, họ nhìn thấy nhiều cơ hội để chuyển hóa nó thành một biến thể mới của dịch vụ mang đi truyền thống.

3.1.2Dự báo phát triển thị trường ăn uống của ẩm thực Nhật Bản tại Việt Nam.

Theo Công ty Nghiên cứu thị trường Business Monitor International (BMI) dự đoán, tốc độ tăng trưởng ngành thực phẩm và đồ uống sẽ cao hơn trong giai đoạn 2016 - 2019, trong đó khả năng Việt Nam sẽ đứng ở vị trí thứ ba Châu Á. Người Việt ngày càng chú trọng nâng cao chất lượng cuộc sống, thông thường họ sử dụng 20% - 40% thu nhập cho chi phí ăn uống. Ăn uống sẽ bao gồm cả chi phí ăn chính và những bữa ăn với bạn bè, người yêu, gia đình… bên ngoài. Cho thấy, Việt Nam đang là thị trường kinh doanh ẩm thực màu mỡ, tạo ra nhiều cơ hội thành công lớn. Theo kết quả “Điều tra thực trạng triển khai hoạt động kinh doanh ngành dịch tại nước ngoài” của JETRO - Tổ chức Xúc tiến Nhật Bản, Việt Nam đứng thứ 4 trong danh sách “quốc gia được doanh nghiệp Nhật Bản chú trọng nhất khi triển khai hoạt động kinh doanh ra nước ngoài”, điều này thể hiện mức độ quan tâm của doanh nghiệp Nhật Bản tới thị trường Việt Nam.

Tuy nhiên, theo thời gian, các món ăn này dần bão hòa làm cho thị hiếu người dùng thay đổi. Chính vì vậy, sự tiến triển sắp tới của xu hướng ẩm thực sẽ dành cho các món ăn mới lạ đến từ châu Á. Các món ăn đến từ Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Ấn Độ... mang những hương vị chua cay ngọt đặc trưng của vùng, chịu thêm ảnh hưởng từ phong cách Âu Mĩ tạo cho thực khách cảm giác không xa lạ, dễ gần nhưng hương vị thì khác biệt, mới lạ. Theo thông tin Tổng lãnh sự quán Nhật Bản số lượng nhà hàng Nhật Bản ở Việt Nam đang tăng lên rất mạnh mẽ, vượt qua con số 1.000, khoảng một nửa trong số các nhà hàng Nhật ở Việt Nam là do người Nhật làm chủ và vận hành. Phần còn lại là các doanh nhân người Việt mua nhượng quyền hoặc tự mở mô hình kinh doanh của mình. Nghiên cứu cho

thấy, số tiền khách hàng sẵn sàng chi trả cho những món liên quan đến món nướng, lẩu và món ăn Nhật Bản thậm chí còn cao hơn so với các món ăn Việt Nam.

3.2 Định hướng phát triển của Kissho Japanese Restaurant.

3.2.1Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025.

Đối với tầm nhìn phát triển kinh doanh sắp tới, nhà hàng phấn đấu đến 2025 thuộc top 10 nhà hàng hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh ẩm thực truyền thống Nhật Bản. Doanh thu và lợi nhuận dự kiến tăng trưởng bình quân từ 10% - 20%/năm. Cung cấp tất cả các dịch vụ đi kèm, nhằm giúp cho khách hàng có thể tận hưởng được “Một Nhật Bản trọn vẹn tại lòng Sài Gòn”. Với các tiêu chuẩn mới được đặt ra, nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng ngày càng thuận lợi hơn.

• Sản phẩm của nhà hàng có chất lượng, hương vị đúng chuẩn và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Cách trình bày đẹp, đạt tiêu chuẩn cao mang lại sự hài lòng cho khách hàng để tăng lượng khách, tăng doanh thu. Sử dụng hiệu quả nhất các nguyên vật liệu đầu vào, giảm thiểu tối đa các chi phí phát sinh. Đảm bảo thời gian ra món ăn, thức uống đúng thời gian quy định, cách trình bày món đồng nhất, đúng định lượng theo công thức.

• Tiếp thị: mới lạ, độc đáo và bắt kịp xu hướng của thị trường, của khách hàng. Thiết kế, đề xuất các chương trình khuyến mãi có tính độc đáo, mới lại theo từng ý tưởng của nhà hàng, theo xu hướng tiêu dùng của từng nhóm đối tượng khách hàng. Tăng cường tương tác, thảo luận giữa các bộ phận để có những điều chỉnh, định hướng và xây dựng kế hoạch Marketing đúng theo thực tế kinh doanh của nhà hàng, đúng kênh tiếp thị và quảng bá hiệu quả hơn nữa cho các nhà hàng. Nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, thu thập nhiều ý kiến và đề xuất từ nhân viên cho các chương trình khuyến mãi của nhà hàng.

3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.

• Hoàn thiện hơn 4N (Nghiệp vụ, Ngoại ngữ, Ngoại giao, Ngoại hình):

Tuân thủ các quy trình nghiệp vụ được ban hành, không ngừng học hỏi, trao dồi kiến thức và thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao. Không ngại trải nghiệm, đón nhận những thay đổi, thử thách và tự tin giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của đơn vị đến khách hàng. Tiếp tục chọn lọc, xây dựng và huấn luyện đội ngũ

nhân lực có tiềm năng kế thừa trong tương lai. Tạo nhiều cơ hội để đội ngũ nhân viên kế thừa được học hỏi, trải nghiệm các quy trình, nghiệp vụ về nhà hàng trong Tập đoàn.

• Chú trọng đến các hoạt động: khắc phục những khuyết điểm còn tồn động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tiến tới đổi mới và nâng cao chất lượng các hoạt động của bộ phận nhân sự về tất cả các mặt …

Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Hoàn thiện hoạt động quản lý để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật và có tác phong công nghiệp cao, gắn kết lâu dài với nhà hàng với mục tiêu thu nhập nhân viên tăng tử 7% - 10%/năm.

Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ ở hiện tại mà còn định hướng cho tương lai, đảm bảo tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân.

3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant.

3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng nhân sự tại nhà hàng.

Qua đánh giá thực trạng ở chương II, ta thấy để nâng cao hoạt động tuyển dụng, nhà hàng cần phải:

- Phát huy thế mạnh trong quy trình tuyển dụng: năng động, linh hoạt hơn, sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào, đảm bảo tuyển dụng được ứng viên thật sự có năng lực, tâm huyết và gắn bó lâu dài. Mỗi bộ phận cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể.

- Trong điều kiện kinh tế ngày nay, việc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà hàng