5. Kết cấu của luận văn
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty từ năm 2016-
Trong những năm qua, Công ty TNHH MTV xăng dầu Yên Bái đã hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tập đoàn Xăng dầu giao. Công ty luôn đảm bảo tình hình tài chính ổn định để phục vụ sản xuất kinh doanh. Đảm bảo cung cấp đầy đủ xăng dầu cho các ngành khác hoạt động sản xuất trong tỉnh.
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV xăng dầu Yên Bái
ĐVT: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu 2016 2017 2018
I Tổng sản phẩm quy đổi 197.864 236.232 279.191
1 Tổng doanh thu 948.906 1.087.659 1.116.406
2 Kinh doanh xăng dầu
Trong đó: Doanh thu bán lẻ 933.995 1.064.494 1.008.942
3 Kinh doanh khác và dịch vụ 14.911 23.165 22
II Lãi gộp
1 Kinh doanh xăng dầu 40.907 44.476 45.932
2 Kinh doanh khác và dịch vụ 1.976 3.263 3.524 III Chi phí kinh doanh xăng dầu 36.528 40.307 36.664
- Chi phí bán buôn 950 745 496.755
- Chi phí bán đại lý 8.157 7.492 4.967 - Chi phí bán lẻ 27.421 32.069 31.201 2 Kinh doanh khác và dịch vụ 1.593 2.812 2.898 IV Lợi nhuận trước thuế
1 Kinh doanh XD 92 301 302 - LN bán buôn trực tiếp 617 528 600 - LN bán đại lý 709 42 58 - LN bán lẻ -1.234 -184 -105 2 Kinh doanh khác và DV 382 451 552 V Công nợ 5.044 6.805 7.542 VI Nộp ngân sách NN 40.402 43.201 46.231
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty)
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy: Doanh thu của Công ty tăng lên tương đối ổn định qua các năm. Cụ thể: Năm 2017 doanh thu tăng 138,752,577 đồng tương ứng tăng 11,5% so với năm 2016. Lợi nhuận
kinh doanh năm 2017 tăng là do Công ty áp dụng cơ chế kinh doanh mới đối với mặt hàng dầu mỡ nhờn. Đối với kinh doanh Gas, với mục tiêu mở rộng thị trường để gia tăng sản lượng xuất bán, Công ty đã sử dụng nhiều chính sách ưu đãi cho cả người mua hàng và người bán hàng như: Giảm giá bán, tăng chi phí bán hàng, đầu tư hệ thống dàn bình… Do đó, sản lượng xuất bán Gas năm 2018 có sự tăng trưởng tương đối cao so với năm 2017.
3.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái
3.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái dầu Yên Bái
Theo bảng số liệu ta thấy như sau: tổng số lao động cả công ty năm 2016 là 151 người, năm 2017 là 150 người, năm 2018 là 145 người. Trong đó, năm 2017 giảm 1 người so với 2016, năm 2018 giảm 5 người so với 2017.
3.2.1.1. Tình hình lao động của công ty phân theo giới tính
Số lượng nhân viên là nam trong năm 2016 là 96 người chiếm 63,58% trong tổng số số lượng công nhân viên của toàn công ty, số lượng nữ là 55 người, chiếm 36,42% trong tổng số số lượng công nhân viên của toàn công ty. Đến năm 2017 số lượng công nhân nam giảm xuống là 93 người, chiếm 62% số nhân viên, như vậy số người lao động là nam giảm xuống 3,13% so với năm 2016. Trong khi đó số lao động nữ là 57 người chiếm 38% trong tổng số người lao động, số lao động nữ năm 2017 tăng lên 3,51% so với năm 2016. Tuy nhiên năm 2018 số lượng lao động nam giảm xuống 88 người, tương ứng giảm 5,38% so với năm trước đó. Lao động nữ không có sự biến động trong năm 2018. Số lượng lao động nam chiếm đa số và có xu hướng giảm dần qua các năm, trong khi nữ giới có xu hướng ổn định hơn so với lao động nam.
3.2.1.2. Tình hình lao động của công ty theo tính chất công việc
SXKD tạora sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Số lao động trực tiếp năm 2016 là 128 người, chiếm 84,77% trong tổng số lao động, đến năm 2017 số lượng lao độ trực tiếp giảm xuống 123 người. Năm 2018 số lượng lao động trực tiếp tiếp tục giảm với số lượng 114 người, chiếm 78,62% trong tổng số lao động, giảm 7,32% so với năm 2017.
Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Năm 2016 số lao động gián tiếp là 23 người, chiếm 15,23% trong tổng số lao động. Năm 2017 có sự tăng lên 27 người, tức tăng 4 người, chiếm 18% trong tổng số lao động. Năm 2018 số lượng lao động gián tiếp tiếp tục tăng lên 31 người, chiếm 21,38% trong tổng số lao động. Từ đây, ta thấy công ty có sự đầu tư về lao động gián tiếp, lao động gián tiếp qua các năm tăng theo xu hướng ngày một nhiều hơn cũng cho thấy hoạt động kinh doanh ở thị trường hiện nay rất cạnh tranh.
3.2.1.3. Tình hình lao động phân theo trình độ học vấn
Trong năm 2016 số lao động chủ yếu là lao động có trình độ trung cấp với 84 người chiếm 55,63% trong tổng số lao động của năm 2016, thứ hai là số lao động có trình độ sơ cấp nghề với 27 người, chiếm 17,88%. Người lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất là 2 người, chiếm 1,32% tổng số lao động trong toàn công ty.
Đến năm 2017 thì có sự thay đổi, số lượng lao động có đại học tăng thêm là 5 người hay tăng 3,44% so với năm 2016, số lao động cao đẳng, trung cấp giảm xuống 17 người tức giảm 6,67% so với năm 2016.
Bảng 3.2. Nguồn nhân lực công ty TNHH Một thành viên Xăng dầu Yên Bái Chỉ tiêu Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Số lao động (Người) Tỷ trọng (%) Số lao động (Người) Tỷ trọng (%) Số lao động (Người) Tỷ trọng (%) Tăng /giảm Tỷ trọng (%) Tăng /giảm Tỷ trọng (%) 1. Phân theo giới tính
- Nữ 55 36,42 57 38,00 57 39,31 2 3,51 0 0
- Nam 96 63,58 93 62,00 88 60,69 -3 -3,13 -5 -5,38
2. Phân theo tính chất công việc
- LĐ gián tiếp 23 15,23 27 18,00 31 21,38 4 17,39 4 14,81
- LĐ trực tiếp 128 84,77 123 82,00 114 78,62 -5 -3,9 -9 -7,32
3. Phân theo trình độ chuyên môn
- Trên Đại học 2 1,32 2 1,33 3 2,07 0 0,00 1 50,00
- Đại học 24 15,89 29 19,33 29 20,00 5 20,83 0 0,00
- Cao đẳng 14 9,27 10 6,67 18 12,41 -4 -28,57 8 80,00
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
- Sơ cấp nghề 27 17,88 27 18,00 25 17,24 0 0,00 -2 -7,41
Năm 2018, đa số lao động ở các trình độ đều giảm, lao động có trình độ sơ cấp nghề giảm còn 25 người, chiếm 17,24% trong tổng số lao động, giảm 7,41% so với năm 2017. Lao động trung cấp giảm 12 người với tổng số 70 người, chiếm 48,28% trong tổng số lao động; giảm xuống 14,63% so với năm 2017. Lao động trình độ cao đẳng tăng 8 người so với năm 2017 với mức tăng 80%. Số lao động ở trình độ đại học là 29 người, không có sự thay đổi so với năm 2017. Lao động trình độ trên đại học tăng 1 người, tăng 50% so với năm 2017.
3.2.2 . Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái thành viên xăng dầu Yên Bái
3.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực giúp Công ty chủ động về nhu cầu của nguồn nhân lực phù hợp với từng thời kỳ phát triển, qua đó giúp Công ty nắm rõ chất lượng nguồn nhân lực hiện tại.Với đặc thù kinh doanh xăng dầu, địa bàn kinh doanh rộng, cần nhiều nhân lực với các trình độ khác nhau, nên việc hoạch định nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng với Công ty. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty do phòng Tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Công ty. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở, tính chiến lược chưa rõ nét.
Tại Công ty Xăng dầu Yên Bái, phòng Tổ chức - Hành chính là đơn vị chủ trì xây dựng chiến lược phát triển Công ty theo từng giai đoạn và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, trên cơ sở đó Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược và kế hoạch SXKD nói trên theo các bước như sau:
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Dựa trên chiến lược phát triển, kế hoạch SXKD đã được thông qua;
lực hiện có về cả cơ cấu, độ tuổi, trình độ chuyên môn…;
- Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của Công ty để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của Công ty. Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực;
- Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức; kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên; kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư;
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Xem xét lại toàn bộ các quá trình trên, đồng thời có các giải pháp khắc phục thiếu sót, tồn tại
Bảng phân tích công việc: Công ty đã xây dựng một số quy định đối với nhân viên, như trong Sổ tay nhân viên có nêu trách nhiệm chung của CBCNV về giờ làm việc, tác phong, trang phục, nghỉ phép... hoặc Quy định về tác phong nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thuộc các cửa hàng. Tuy nhiên, Công ty chưa xây dựng các bản mô tả công việc cho từng vị trí, cho nên việc xác định loại lao động cần thiết thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động đa dạng gồm có: lao động bán hàng, thủ kho, bảo vệ, kinh doanh, kỹ thuật, kế toán, tổ chức… các vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Từ trước đến nay, loại lao động được xác định tuyển dụng cho vị trí này là người có trình độ đào tạo về ngành kinh tế, tài chính kế toán, điện tử ….từ trình độ trung cấp trở lên, lao động ở các vị trí này chủ yếu được đào tạo ở trường cao đẳng, Đại học kinh tế tại các cơ sở đào tạo…các cơ sở đào tạo này có các chương trình đào tạo cơ bản khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc chuyên môn cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động trực tiếp bán hàng: Những lao động được đào tạo ở các trường đại học có trình độ đại học nhưng không có kiến thức về nghiệp vụ bán hàng nên khi bố trí làm công nhân bán hàng thường có thái độ chán nản, xem thường vị trí công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ không cao, hiệu quả công việc thấp, còn những lao động
được đào tạo ở trường cao đẳng thương mại có khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ rất lớn.
Thiếu bảng mô tả công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Vì thế, kết quả đánh giá lao động thiếu chính xác, mang tính hình thức, chung chung, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động kinh doanh của Côngty.
Không có bảng phân tích công việc, việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc cần tuyển để tiến hành.
* Đánh giá của người lao động trong công ty về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty
Dựa trên kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và người lao động làm việc về công tác hoạch định nhân lực, có thể thấy, Công ty có hạn chế trong xây dựng kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với từng thời kỳ phát triển (giá trị trung bình chỉ 3,54), công tác xây dựng bản mô tả công việc hợp lý với từng vị trí việc làm với mức trung bình chỉ 3,61. Điều này phản ánh công tác dự báo và hoạch định nguồn nhân lực của công ty chủ yếu mang tính đáp ứng vấn đề phát sinh tức thời từ cấp cơ sở, chưa có chiến lược rõ ràng và xuyên suốt trong quá trình hoạt động của Côngty.
Trong khi đó, công tác phân tích công việc của Công ty thực hiện đối với CBCNV được nhân viên công ty đánh giá ở mức khá thấp, khi hầu hết các tiêu chí đều xoay quanh giá trị trung bình là 3,23. Điều này phản ánh khá đúng với thực tế, khi Công ty vẫn còn khá chậm trễ trong việc xây dựng bản mô tả chi tiết công việc cho từng vị trí. Điều này dẫn đến việc xác định loại lao động cần thiết cho thực hiện công việc là không rõ ràng.
Xăng dầu Yên Bái về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực Tiêu chí Mức độ đánh giá (%) Giá trị trung bình 1 2 3 4 5
Công ty luôn xây dựng kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với từng thời kỳ phát triển
2,01 17,67 9,56 63,54 7,22 3,54
Công ty luôn tiến hành tốt hoạt
động dự báo nhu cầu nhân lực 2,01 8,45 14,23 49,76 25,55 3,87 Công ty xây dựng bản mô tả công
việc hợp lý với từng vị trí việc làm 2,01 7,32 33,67 45,67 11,33 3,61 Hoạt động phân tích công việc
được đánh giá thường xuyên và hợp lý
1,05 9,31 21,25 48,56 19,83 3,23
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả) 3.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
Việc tuyển dụng lao động của công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái được thực hiện theo quy định tuyển dụng của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới. Việc tuyển dụng lao động do Phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhiệm, bao gồm việc đưa ra các tiêu chí yêu cầu cơ bản đối với lao động trên cở sở kỳ vọng của Ban Giám đốc với đội ngũ mới, lựa chọn hồ sơ và kết hợp với Ban Giám đốc tiến hành tuyển dụng
Căn cứ vào nhu cầu hiện tại của công ty, các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng và kỳ vọng của Ban Giám đốc về đội ngũ tương lai, các tiêu chí tuyển dụng lao động được đưa ra thảo luận và cân nhắc để đưa đến những yêu cầu mang tính chi tiết, cụ thể. Với từng loại đối tượng lao động lại có những yêu cầu riêng: Đối với nhóm lao động kỹ thuật, yêu cầu những hiểu biết chuyên
sâu về sản phẩm và công nghệ là điều quan trọng. Đối với nhóm lao động kinh doanh, tài chính cần có các hiểu biết về thị trường, về tài chính là điều cần thiết. Những nhóm lao động không đòi hỏi cao về kỹ thuật, kiến thức, Công ty đặt ra tiêu chuẩn chăm chỉ và cầu tiến đầu tiên.
+ Nguồn nội bộ Công ty: Áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn vị, bộ phận trong Công ty với số lượng hạn chế, lãnh đạo Công ty tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, người lao động trong các bộ phận thuộc Công ty, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. Sau khi thống nhất, Ban giám đốc Công ty ra quyết định.
+ Nguồn bên ngoài: Công ty tuyển các nguồn lao động từ bên ngoài đăng kí dự tuyển.
Quy trình tuyển dụng của công ty được thể hiện ở sơ đồ 3.2:
Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
a. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng
Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết
Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng