5. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Các yếu tố bên trong
3.3.2.1.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển của Công ty là xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngành nghề mà Petrolimex đang kinh doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật; ngoài ra còn phát triển các hàng hóa, dịch vụ khác như dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm, ngân hàng, v.v… do các đơn vị thành viên Petrolimex sản xuất, cung cấp. Petrolimex là doanh nghiệp đầu tiên áp dụng phương thức bán xăng dầu thanh toán bằng thẻ Flexicard với nhiều tiện ích và sẽ triển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh tại Việt Nam.Tối đa hoá hiệu quả hoạt động của toàn Công ty, nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả đầu tư. Nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Khẳng định thương hiệu Petrolimex là một thương hiệu mạnh. Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã có những chính sách thu hút nhất nhân lực chất lượng cao thông qua các chính sách về bố trí sử dụng lao động hợp lý, tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, môi trường làm việc hài hoà ổn định, chính sách đãi ngộ lao động tốt. Bên cạnh đó, công ty cũng đang từng bước đầu tư hơn nữa cho công tác phát triển và đào tạo nhằm đảm bảo nhân lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Công ty.
3.3.2.2. Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, ở Công ty mới chỉ chủ yếu chú trọng đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên đạt đủ điều kiện có chứng chỉ hành nghề hoặc đủ điều kiện thi nâng bậc. Công ty chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ là chủ yếu, một số được cử đi học tại các trung tâm đào tạo để đủ điều kiện thi cấp chứng chỉ hành nghề. Chỉ có một số ít cán bộ quản lý được cử đi đào tạo nâng
cao trình độ chuyên môn tại các cơ sở đào tạo lớn trong nước như các trường đại học. Tập đoàn Petrolimex cũng có một trung tâm đào tạo, chủ yếu là đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn chứ chưa chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn. Do đó, các đơn vị thành viên của tập đoàn, trong đó có Công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái phải liên kết với các cơ sở đào tạo ngoài tập đoàn để cử cán bộ công nhân viên đi học tập. Đây cũng là một khó khăn cho công tác phát triển nguồn nhân lực về chất lượng của Công ty trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới.
3.3.2.3. Văn hóa doanh nghiệp
Trong nội bộ Công ty, văn hóa doanh nghiệp lại được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất là ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, lời nói, thái độ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, … Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo Công ty mong muốn nhận được ở đội ngũ cán bộ, nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong Công ty.
Văn hóa của công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái là sự gắn kết và thúc đẩy mỗi cá nhân trong công ty làm việc hiệu quả, cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển chung của Tập đoàn. Giá trị cốt lõi đầu tiên của Petrolimex chính là “trân trọng con người”, chính bởi vậy, văn hóa Petrolimex cũng được tạo dựng bắt nguồn từ nhân tố con người - nguồn nhân lực, tài sản quý giá nhất. Trải qua 26 năm hình thành và phát triển, văn hóa công ty ngày càng đóng vai trò quan trọng và trở thành “vũ khí bí mật”, cũng là niềm tự hào của công ty. Văn hóa Petrolimex trước hết là văn hóa ứng xử trong lối sống, giao tiếp, công việc, hợp tác và kinh doanh. Nguồn nhân lực của công ty cần có: phẩm chất
tiên phong; ý chí.
3.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái
3.4.1. Những kết quả đạt được
- Trong những năm qua, công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty xăng dầu Yên Bái đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực hiện đại.
- Đồng thời Công ty đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo quy định tiêu chuẩn. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt về nhu cầu nguồn nhân lực cho các bộ phận tại Công ty.
- Công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đã được quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động, thực hiện đầy đủ theo quy định. Vì vậy, trong những năm qua Công ty chưa phải đề xuất với Công ty về thay đổi định biên, số lượng lao động tại Công ty đáp ứng cơ bản yêu cầu của công việc. Công tác biên chế nội bộ đã được thực hiện rất tốt.
- Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho người lao động. Mức lương và các chế độ Công ty chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã được Công ty quan tâm, Công ty đã lập các chương trình đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động cả trực tiếp và gián tiếp, tính toán các loại hình đào tạo bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia phù hợp. Chất lượng các lớp đào tạo, bồi dưỡng đã được nâng lên đáng kể. Nhờ vậy, chất lượng nguồn lao động tại
Công ty ngày càng có sự chuyển biến rõ nét.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
- Chất lượng lao động nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, năng suất lao động đạt chưa cao; tình trạng bằng cấp không đúng ngành nghề còn chiếm tỷ lệ lớn. Đặc biệt là số lao động quản lý chưa đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của Công ty nhất là trình độ tin học, quản lý.
- Đội ngũ lao động Công ty có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý của Công ty chưa hội đủ các tiêu chuẩn vị trí (nhất là tiêu chuẩn trình độ quản lý), công tác quản lý chủ yếu theo kinh nghiệm, thiếu tầm chiến lược, chuyên nghiệp, hiện đại. Tình trạng thiếu cán bộ quản lý giỏi, lao động chuyên môn nghiệp vụ cao, lao động có tay nghề cao như: xây dựng, marketing, thị trường ... đang là vấn đề khó khăn cho Công ty. Bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn thiếu vui vẻ, nhiệt tình, thiếu về kỹ năng quảng bá, giới thiệu sản phẩm, …
- Công tác hoạch định kế hoạch nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân lực. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực không được Công ty coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
- Công tác phân tích công việc đã không được Công ty quan tâm thực hiện, chủ yếu áp dụng theo các tiêu chuẩn công việc của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, do vậy, việc xác định loại lao động cần thiết cho từng vị trí công việc là không rõ ràng, không có tiêu chí cụ thể nên rất khó khăn cho công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá lao động và đào tạo phát triển lao động.
- Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen
biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội. Việc tuyển dụng thực chất là: Tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ. Còn chất lượng người được tuyển dụng trên thực tế như thế nào chưa được quan tâm. Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được Công ty thực hiện.
- Đối với công tác bố trí, sử dụng lao động: Việc bố trí lao động của Công ty chủ yếu còn mang tính chủ quan, xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc hoặc bố trí do áp lực cấp trên bạn bè. Việc bố trí lao động không phù hợp năng lực sở trường công tác và sự bố trí nhân lực bất hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đang là vấn đề cần phải được Công ty quan tâm khắc phục. Công ty chưa cụ thể hóa qui định định biên của Tổng Công ty để làm căn cứ cho xây dựng áp dụng định biên lao động cho từng bộ phận cụ thể của Công ty. Tình trạng định biên không được công khai và tình trạng tùy tiện trong việc tăng giảm định biên lao động trong mỗi bộ phận Công ty đang diễn ra khá lớn.
- Công tác tổ chức quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc, Công ty chưa có bản mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc.
- Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục.
- Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công
việc rất thấp.
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách phân phối tiền lương, thưởng chưa dựa trên sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của mỗi người. Sự chênh lệch về mức lương giữa bộ phận gián tiếp và trực tiếp khá lớn. Chính sách tiền lương chưa đủ để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao.
- Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban giám đốc Công ty chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Công ty chưa lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm.Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
3.4.2.2. Nguyên nhân
- Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tácquản lý nguồn nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị trong từng giai đoạn. Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân; chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần.
- Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thực chất, còn mang tính chủ quan… là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XĂNG DẦU
YÊN BÁI
4.1. Phương hướng, mục tiêu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái
4.1.1. Phương hướng
Công ty luôn định hướng đưa ra chiến lược và mục tiêu chiến lược cụ thể để hoàn thành công tác sản xuất kinh doanh, hoàn thành chỉ tiêu đề ra của Tập đoàn. Từ đó đem lại lợi ích có thể cao nhất cho người lao động.
Việc phát triển nguồn nhân lực là công việc cần thiết và thiết thực trong quá trình làm việc. Thông qua công tác đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ khuyến khích và động viên người lao động hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, tăng sản lượng và thu nhập so với kế hoạch của Tập đoàn đưa ra.
Với tính chất công việc đặc thù, ngành nghề độc hại và ca kíp nên lao động nam chiếm đa số vì vậy mà việc tạo động lực của Công ty cũng phải phù hợp và kịp thời để giữ những lao động kinh doanh giỏi, nghiệp vụ giỏi.
Trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên của công ty thông qua các hoạt động sau:
- Xây dựng hệ thống nghiên cứu nhu cầu của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống của công ty
- Xây dựng, hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, cơ chế quản lý để người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động, tạo uy tín cho công ty để các đối tác, doanh nghiệp tin tưởng yên tâm khi giao dịch với công ty.
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại công ty, xây dựng lại bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí.
bộ, nhân viên, lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
- Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật.
4.1.2. Mục tiêu
- Về kế hoạch sản lượng xăng dầu, hàng hoá khác
+ Công ty tập trung đầu tư vào các giải pháp cho bán lẻ để đẩy được sản lượng cao nhất. Vì vậy, sản lượng kế hoạch năm 2019 Công ty xây dựng tăng trưởng 10% so với năm 2018 để phấn đấu.
+ Đối với mặt hàng Dầu mỡ nhờn: Công ty xem xét tình hình thực tế và xây dựng kế hoạch là 300 tấn/ năm.
+ Đối với mặt hàng Gas: Công ty tiến hành xây dựng tăng trưởng 15% so với 2018 và bằng 200 tấn/ năm.
+ Đối với doanh thu bán bảo hiểm: Công ty xây dựng tăng trưởng 19% so với thực hiện 2019 và đạt mức doanh thu là 550 triệu đồng/ năm
- Về thị trường tiêu thụ:
+ Tiếp tục củng cố, giữ vững thị trường tiêu thụ trong toàn tỉnh
+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng sản phẩm tiêu thụ cho thị trường toàn tỉnh.
+ Phản ánh góp ý của khách hàng cho lãnh đạo công ty để có biện pháp xử lý kịp thời các sai sót nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng.