5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
- Chất lượng lao động nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, năng suất lao động đạt chưa cao; tình trạng bằng cấp không đúng ngành nghề còn chiếm tỷ lệ lớn. Đặc biệt là số lao động quản lý chưa đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của Công ty nhất là trình độ tin học, quản lý.
- Đội ngũ lao động Công ty có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý của Công ty chưa hội đủ các tiêu chuẩn vị trí (nhất là tiêu chuẩn trình độ quản lý), công tác quản lý chủ yếu theo kinh nghiệm, thiếu tầm chiến lược, chuyên nghiệp, hiện đại. Tình trạng thiếu cán bộ quản lý giỏi, lao động chuyên môn nghiệp vụ cao, lao động có tay nghề cao như: xây dựng, marketing, thị trường ... đang là vấn đề khó khăn cho Công ty. Bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn thiếu vui vẻ, nhiệt tình, thiếu về kỹ năng quảng bá, giới thiệu sản phẩm, …
- Công tác hoạch định kế hoạch nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân lực. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực không được Công ty coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
- Công tác phân tích công việc đã không được Công ty quan tâm thực hiện, chủ yếu áp dụng theo các tiêu chuẩn công việc của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, do vậy, việc xác định loại lao động cần thiết cho từng vị trí công việc là không rõ ràng, không có tiêu chí cụ thể nên rất khó khăn cho công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá lao động và đào tạo phát triển lao động.
- Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen
biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội. Việc tuyển dụng thực chất là: Tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ. Còn chất lượng người được tuyển dụng trên thực tế như thế nào chưa được quan tâm. Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được Công ty thực hiện.
- Đối với công tác bố trí, sử dụng lao động: Việc bố trí lao động của Công ty chủ yếu còn mang tính chủ quan, xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc hoặc bố trí do áp lực cấp trên bạn bè. Việc bố trí lao động không phù hợp năng lực sở trường công tác và sự bố trí nhân lực bất hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đang là vấn đề cần phải được Công ty quan tâm khắc phục. Công ty chưa cụ thể hóa qui định định biên của Tổng Công ty để làm căn cứ cho xây dựng áp dụng định biên lao động cho từng bộ phận cụ thể của Công ty. Tình trạng định biên không được công khai và tình trạng tùy tiện trong việc tăng giảm định biên lao động trong mỗi bộ phận Công ty đang diễn ra khá lớn.
- Công tác tổ chức quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc, Công ty chưa có bản mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc.
- Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục.
- Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công
việc rất thấp.
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách phân phối tiền lương, thưởng chưa dựa trên sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của mỗi người. Sự chênh lệch về mức lương giữa bộ phận gián tiếp và trực tiếp khá lớn. Chính sách tiền lương chưa đủ để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao.
- Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban giám đốc Công ty chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Công ty chưa lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm.Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
3.4.2.2. Nguyên nhân
- Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tácquản lý nguồn nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị trong từng giai đoạn. Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân; chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần.
- Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thực chất, còn mang tính chủ quan… là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XĂNG DẦU
YÊN BÁI
4.1. Phương hướng, mục tiêu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái
4.1.1. Phương hướng
Công ty luôn định hướng đưa ra chiến lược và mục tiêu chiến lược cụ thể để hoàn thành công tác sản xuất kinh doanh, hoàn thành chỉ tiêu đề ra của Tập đoàn. Từ đó đem lại lợi ích có thể cao nhất cho người lao động.
Việc phát triển nguồn nhân lực là công việc cần thiết và thiết thực trong quá trình làm việc. Thông qua công tác đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ khuyến khích và động viên người lao động hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, tăng sản lượng và thu nhập so với kế hoạch của Tập đoàn đưa ra.
Với tính chất công việc đặc thù, ngành nghề độc hại và ca kíp nên lao động nam chiếm đa số vì vậy mà việc tạo động lực của Công ty cũng phải phù hợp và kịp thời để giữ những lao động kinh doanh giỏi, nghiệp vụ giỏi.
Trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên của công ty thông qua các hoạt động sau:
- Xây dựng hệ thống nghiên cứu nhu cầu của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống của công ty
- Xây dựng, hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, cơ chế quản lý để người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động, tạo uy tín cho công ty để các đối tác, doanh nghiệp tin tưởng yên tâm khi giao dịch với công ty.
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại công ty, xây dựng lại bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí.
bộ, nhân viên, lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
- Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật.
4.1.2. Mục tiêu
- Về kế hoạch sản lượng xăng dầu, hàng hoá khác
+ Công ty tập trung đầu tư vào các giải pháp cho bán lẻ để đẩy được sản lượng cao nhất. Vì vậy, sản lượng kế hoạch năm 2019 Công ty xây dựng tăng trưởng 10% so với năm 2018 để phấn đấu.
+ Đối với mặt hàng Dầu mỡ nhờn: Công ty xem xét tình hình thực tế và xây dựng kế hoạch là 300 tấn/ năm.
+ Đối với mặt hàng Gas: Công ty tiến hành xây dựng tăng trưởng 15% so với 2018 và bằng 200 tấn/ năm.
+ Đối với doanh thu bán bảo hiểm: Công ty xây dựng tăng trưởng 19% so với thực hiện 2019 và đạt mức doanh thu là 550 triệu đồng/ năm
- Về thị trường tiêu thụ:
+ Tiếp tục củng cố, giữ vững thị trường tiêu thụ trong toàn tỉnh
+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng sản phẩm tiêu thụ cho thị trường toàn tỉnh.
+ Phản ánh góp ý của khách hàng cho lãnh đạo công ty để có biện pháp xử lý kịp thời các sai sót nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng.
* Mục tiêu trong dài hạn:
- Tiếp tục giữ vững thị trường tiêu thụ trong toàn tỉnh, tăng đại lý lấy hàng của Công ty, các cửa hàng bán lẻ tăng sản lượng và ổn định sản lượng ở mức cao. Hoàn thành kế hoạch của Tập đoàn giao cho hàng năm.
- Cung cấp đầy đủ số lượng cho người tiêu dùng, đảm bảo chất lượng đến người tiêu dùng.
- Quản lý nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc.
4.2. Một số giải pháp nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định kế hoạch NNL trung và dài hạn của doanh nghiệp phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với Công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái. Sau khi phân tích môi trường, phân tích hiện trạng quản trị NNL của Công ty mình, phòng Tổ chức - Hành chính cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống để làm căn cứ dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Công ty trong tương lai cả về số lượng và chất lượng. Cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Hoàn thiện công tác phân tích công việc
- Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
- Khi phân tích công việc cần:
+ Thứ nhất, định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác. + Thứ hai, mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
việc đó của đơn vị, đồng thời xác định các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất.
+Thứ tư, xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi người ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách thành công.
- Sau khi các bước chuẩn bị phân tích, tiến hành phân tích thì phải có kết quả phân tích công việc.
* Phân định trách nhiệm của các cá nhân, phòng ban trong hoạt động phân tích công việc:
- Phòng Tổ chức - Hành chính có nhiệm vụ:
+ Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống, quá trình liên quan, các bước tiến hành phân tích công việc.
+ Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết
+ Tổ chức,bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc.
+ Nhân viên chuyên môn viết các bản mô tả công việc và yêu cầu công việc dưới sự phối hợp của người lao động và cán bộ quản lý các đơn vị trực thuộc.
- Trách nhiệm của người quản lý đơn vị:
+ Cung cấp các thông tin, các điều kiện phối hợp với cán bộ phân tích công việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc.
* Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:
+ Phần xác định công việc: Bao gồm các thông tin liên quan tới công việc như: chức danh công việc, mã số công việc, nơi thực hiện công việc, ... Ngoài ra có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc.
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: bao gồm các nội dụng các nhiệm vụ, trách nhiệm.
móc trang thiết bị cần sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện về an toàn vệ sinh, các điều kiện khác.
- Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất.
Các yêu cầu về chuyên môn đòi hỏi có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc và ở mức chấp nhận được, không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc.
4.2.2. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực
- Các nhà quản lý nhân lực căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, quy mô sản xuất và nhu cầu tăng hay giảm của thị trường đối với sản phẩm của công ty mà đề ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể. Vấn đề này rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty trong tưong lai nên rất được chú ý. Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong cách lựa chọn ứng viên công ty chỉ tập trung vào hồ sơ nào có điều kiện cơ bản nhất phù hợp với vị trí tuyển dụng vào làm. Lao động có trình độ tay nghề chuyên môn cao sẽ là một thế mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Để làm tốt công tác tuyển dụng công ty tiến hành đăng thông tin ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung rõ ràng cụ thể đối với từng vị trí ứng tuyển , đồng thời gửi thông báo tới các trường đại học, cao