Một yếu tố vô cùng quan trọng, có ý nghĩa quyết định đối với hiệu quả công tác QLRRHĐ của ngân hàng đó là quan điểm lãnh đạo về QLRRHĐ của Ban Lãnh đạo BIDV nói chung và của Ban Giám đốc BIDV - Chi nhánh Hà Thành nói riêng. Thời gian qua, Ban Giám đốc chi nhánh đã rất quan tâm đến công tác QLRRHĐ. Trong thời gian tới, với những chỉ đạo quyết liệt và mạnh mẽ của Ban Giám đốc hy vọng công tác QLRRHĐ sẽ có những biến chuyển tích cực để chi nhánh đạt được mục tiêu đã đề ra, đảm bảo an toàn, hiệu quả.
Để phù hợp với thông lệ quốc tế, BIDV đã định hướng chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng tập trung hóa hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Trụ sở chính, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Đây là mô hình tổ chức được các ngân hàng thương mại nước ngoài lựa chọn áp dụng. Hiện nay, mô hình tổ chức của BIDV đã từng bước chuyển dịch và dần tiệm cận với mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, do một số đặc điểm của môi trường kinh doanh (mức độ phát triển của thị trường, các quy định, luật pháp...) và điều kiện nội tại của BIDV (công nghệ, nhân sự, quy trình...), đối với lĩnh vực rủi ro hoạt động, BIDV vẫn đang quản lý theo mô hình vừa tập trung vừa phân tán.
Nếu như tại Trụ sở chính, công tác quản lý rủi ro được thực hiện bởi 02 Ban là Ban quản lý rủi ro tín dụng chịu trách nhiệm về công tác quản lý rủi ro tín
dụng và Ban QLRRTT&TN chịu trách nhiệm trong công tác quản lý rủi ro hoạt
động và quản lý rủi ro thị trường thì tại các chi nhánh rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động đều do phòng Quản lý rủi ro chịu trách nhiệm quản lý. Như đã phân tích ở trên, cùng với sự phát triển, cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính
ngân hàng cũng như nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, rủi ro hoạt
động hay còn gọi là rủi ro tác nghiệp ngày càng gia tăng. Tại chi nhánh, phòng QLRR đã bố trí bộ phận QLRRHĐ chuyên trách, tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác QLRRHĐ, bộ phận QLRRHĐ tại chi nhánh cần được bố trí đủ nguồn nhân lực và nâng cao hơn chất lượng đội ngũ cán bộ.
Ngoài ra, để cơ cấu tổ chức QLRRHĐ tại chi nhánh hoạt động hiệu quả cao, chi nhánh cần rà soát tổng thể mô hình cơ cấu tổ chức QLRRHĐ đảm bảo quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị trong việc thực hiện QLRRHĐ, đảm bảo thiết lập 3 tuyến kiểm soát vận hành theo đúng quy định của BIDV, NHNN.
- Tuyến kiểm soát thứ 1: Các đơn vị tại tuyến này cần phải bố trí cán bộ chuyên trách về công tác QLRRHĐ để thường xuyên thực hiện việc nhận diện rủi ro, xác định sớm rủi ro và thực hiện ngay biện pháp ngăn ngừa, khắc phục sự cố phát sinh. Trưởng các đơn vị phải thường xuyên giám sát cán bộ tại đơn vị trong quá trình thực hiện công việc được giao và yêu cầu cán bộ định kỳ báo cáo tiến độ và nội dung công việc.
- Tuyến kiểm soát thứ 2: Bộ phận quản lý rủi ro hoạt động tại phòng QLRR. Đây là đơn vị thực hiện thu thập, tổng hợp, phân tích cơ sở dữ liệu RRHĐ của toàn chi nhánh, do đó, cần được bố trí cán bộ đảm bảo về số lượng và chuyên môn nghiệp vụ để thực hiện tốt nhất công việc được giao.
Tuyến kiểm soát thứ 2 khi được bố trí đủ về số lượng có thể triển khai QLRR theo các mảng nghiệp vụ như: chuyển tiền, tiền gửi, kho quỹ, quản lý thông tin khách hàng, chứng khoán... và có điều kiện nghiên cứu chuyên sâu về từng nghiệp vụ. Tuyến này cần có sự trao đổi thường xuyên với tuyến kiểm soát thứ 1.
- Tuyến kiểm soát thứ 3: Bộ phận thực hiện rà soát, đánh giá độc lập, khách quan đối với hiệu lực, hiệu quả hoạt động QLRRHĐ của chi nhánh.
Chức năng nhiệm vụ của tuyến kiểm soát này cần phải được tách bạch với
bộ phận QLRRHĐ và phải được thực hiện thường xuyên, liên tục. Đồng thời, bộ
phận này cần tăng cường hơn nữa vai trò, trách nhiệm của mình và báo cáo kịp thời tình hình thực tế với Ban Giám đốc để có biện pháp xử lý kịp thời.