2.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động tín dụng đối với đoạn thị
2.3.2. Nguyên nhân chủ quan của ngân hàng
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan làm hạn chế việc phát triển tín dụng đối với phân đoạn thị trường khách hàng cá nhân còn do những nguyên nhân thuộc về chủ quan của Vietibank:
Thứ nhất, trình độ cán bộ tín dụng khách hàng cá nhân vừa thiếu vừa yếu chưa đáp ứng yêu cầu: Qua kiểm tra nghiệp vụ tín dụng năm 2008 cho thấy, có 02 chi nhánh 100% lãnh đạo và CBTD đạt dưới điểm trung bình, 22 chi nhánh có trên 50% cán bộ đạt điểm trung bình, những chi nhánh có trình độ cán bộ tín dụng yếu thì đồng thời cũng là những chi nhánh có chất lượng tín dụng thấp [Báo cáo hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân 2008].
Bên cạnh đó một cán bộ tín dụng phải quản lý quá nhiều khách hàng (như ở các chi nhánh miền Tây, có cán bộ tín dụng phải quản lý lên tới trên 200 khách hàng), dẫn đến hạn chế trong công tác kiểm tra trước, trong và sau khi vay vốn.
Thứ hai, hệ thống thông tin và quản lý khách hàng còn nhiều hạn chế trong việc quản lý cũng như phát triển sản phẩm: Hiện nay mới dùng lại ở thông tin cơ bản về khách hàng (để xác định khách hàng) chưa có những thông tin phân tích về bản thân khách hàng đó (để sử dụng cho việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng tốt nhất, kể cả thông tin khách hàng trên hệ thống thẻ cũng như thông tin khách hàng trên hệ thống Incas). Tuy nhiên, bản thân hệ thống thông tin này cũng chưa tích hợp để đảm bảo nhận diện khách hàng chính xác (hiện còn 2 hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng là INCAS và ATM.
Thứ ba, công tác phát triển khách hàng và chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức: Các chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến việc phát triển khách hàng, phong cách giao dịch với khách hàng còn chưa thực sự tốt. Sự quan tâm, đầu tư phát triển chưa cao từ phía ban lãnh đạo chi nhánh, chưa thúc đẩy việc phát triển tín dụng đối với khách hàng cá nhân. Một số chi nhánh chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển mảng khách hàng bán lẻ trong giai đoạn hiện nay. Một số chi nhánh tuy đã nhận thức được tầm quan trọng của mảng khách hàng bán lẻ, nhưng việc cho vay KHCN thường nhỏ lẻ và tốn nhiều thời gian và công sức mà dư nợ thấp, nên các chi nhánh chủ yếu tập trung vào mảng khách hàng doanh nghiệp vừa tăng nhanh được dư nợ cả về tốc độ lẫn qui mô.
Thứ tư, công tác quảng bá sản phẩm, cũng như tiếp thị chăm sóc khách hàng còn nhiều bất cập. Công tác truyền thông, marketing về SPDV chưa có đầu mối quản lý thống nhất. Hiện nay, Trung tâm thẻ và Ban thông
tin truyền thông là 2 đơn vị đầu mối trong việc thực hiện thiết kế hình ảnh, tờ rơi, băng rôn... của các chương trình xúc tiến bán hàng (khuyến mại); trong đó, Trung tâm thẻ chịu trách nhiệm triển khai các chương trình liên quan đến sản phẩm thẻ, Ban thông tin truyền thông chịu trách nhiệm triển khai các chương trình của các phòng KHCN, Dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ kiều hối. Do vậy, trong thực tế đã xảy ra các vấn đề:
■ Ban thông tin truyền thông thường bị động trong việc thiết kế và trình duyệt hình ảnh, mẫu quảng cáo nên có khi không triển khai được kịp thời việc quảng cáo (chương trình khi triển khai thì chưa có ngay mẫu quảng cáo). Nguyên nhân chính là các bộ phận nghiệp vụ thường khó kế hoạch hóa việc triển khai các chương trình khuyến mại trong thời gian dài vì thời điểm, nội dung của các chương trình khuyến mại thường do diễn biến thị trường và yêu cầu của NHCT quyết định.
■ Chưa có 1 đầu mối chung để xem xét tính khả thi, hợp lý của các mẫu quảng cáo khi được trưng bày tại chi nhánh, PGD, QTK (trường hợp nhiều chương trình được triển khai cùng 1 thời điểm thì tại các điểm giao dịch, băng rôn, hình ảnh rất dễ bị chồng chéo, mất mỹ quan).
- Việc quản lý kinh doanh hướng về yêu cầu nội bộ của ngân hàng, chưa thực sự hướng đến khách hàng, thể hiện ở chỗ:
■ Việc chỉ đạo, hướng dẫn triển khai thực hiện sản phẩm (thể hiện ở chính sách sản phẩm, quy trình thực hiện, chương trình xúc tiến bán hàng/marketing) còn chưa có tính đồng bộ, thống nhất. Hình thức trình bày văn bản hướng dẫn sản phẩm vẫn còn mang nặng tính quy định nội bộ, chưa tách biệt rõ nội dung hướng dẫn bán hàng, làm cho người thực hiện nhiều khi lúng túng. (gần đây, vấn đề này đã được các đơn vị quan tâm, chỉnh sửa nhiều, tuy nhiên, vẫn chưa hoàn toàn thay đổi). Việc soạn thảo văn bản nhằm
tránh rủi ro cho ngân hàng, chưa đảm bảo tính thuận tiện cho người bán hàng với mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm.
■ Tổ chức kênh phân phối chi nhánh chưa phân tách được các bộ phận với chức năng chuyên biệt, (bán hàng, chăm sóc khách hàng, thực hiện giao dịch) chưa tập trung phục vụ khách hàng, mục đích là nhằm giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Hiện tại, một cán bộ phải đóng nhiều vai trò, thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, do đó hiệu quả bán hàng và chất lượng phục vụ không cao, năng suất lao động thấp. Cụ thể: Cán bộ tín dụng ở phòng khách hàng, PGD hiện nay vẫn phải thực hiện cả 3 chức năng quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng và quản lý nợ (mở tài khoản cho vay, theo dõi cho vay, thu nợ). Tuy bộ phận quản lý rủi ro và quản lý nợ có vấn đề đã được thành lập và hoạt động từ năm 2006 nhưng mới chỉ thực hiện một phần nhiệm vụ thẩm định và xử lý nợ có vấn đề. Cách làm này sẽ không thể giải quyết triệt để những mâu thuẫn lợi ích tự thân và yêu cầu khác biệt của 3 chức năng, được thể hiện ở bảng dưới đây:
lợi nhuận để đưa ra đề xuất cấp/không cấp tín dụng)
Lợi ích tự thân Vi lợi ích của khách hàng Vi lợi ích của ngân hàng
Vi tính tuân thủ trong hoạt động ngân hàng Yêu cầu về khả năng,
trình độ cán bộ
Nhanh nhẹn, có khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường, giao tiếp tốt; có kỹ năng thu thập thông tin chính xác, nhạy bén; không cần trình độ nghiệp vụ cao mà chỉ cần nắm được tiện ích và điều kiện cơ bản đối với khách hàng và sản phẩm tín dụng
Có tư duy phân tích tốt; có trình độ nghiệp vụ cao; nhạy bén với những thay đổi thông tin phục vụ công việc; tính tình điềm đạm, bản lĩnh
Cẩn thận, cần cù, chịu khó (không cần trình độ nghiệp vụ cao)
- Đối với việc phục vụ khách hàng VIP: Hiện nay, hầu như chỉ những chi nhánh có triển khai mô hình giao dịch bán lẻ mới có phòng VIP nhưng chưa được khai thác nhiều, chủ yếu là do chưa có quy trình phục vụ khách hàng VIP và khách hàng VIP là cá nhân ở chi nhánh cũng thường không muốn vào phòng riêng để giao dịch. Các chi nhánh còn lại chưa bố trí được phòng VIP, khách hàng thường được tiếp tại phòng nghiệp vụ hoặc phòng khách chung của chi nhánh.
Kết luận chương 2
Toàn bộ nội dung chương 2 của luận văn đã nêu khái quát hoạt động của NHTMCP Công Thương, trên cơ sở đó tập trung đánh giá thực trạng hoạt động tín dụng đối với đoạn thị trường khách hàng cá nhân trên hai góc độ: Những kết quả đạt được và những mặt còn tồn tại, đồng thời chỉ ra được những nguyên nhân dẫn đến tồn tại của hoạt động tín dụng đối với phân đoạn khách hàng cá nhân. Đây chính là căn cứ thực tiễn để luận văn đề xuất hệ thống giải pháp trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIEN TÍN DỤNG ĐỚI VỚI PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM