Nguyên nhân gây nên tồn tại, hạn chế có nhiều, ở đây luận văn chỉ nêu lên một số nguyên nhân chủ yếu về khách quan và chủ quan.
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn ngày càng tăng, khách hàngtốt dễ bị các ngân hàng khác lôi kéo. Đặc biệt, với khách hàng cá nhân thì sự thay đổi về phí, lãi suất hoặc các chương trình khuyến mãi sẽ có tác động tức thời và khả năng những khách hàng này chuyển sang giao dịch tại các ngân hàng khác có mức lãi suất cao hơn, phí dịch vụ cạnh tranh hơn, quà tặng khuyến mãi hấp dẫn hơn là rất lớn.
Thứ hai, trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam
Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người thấp hơn rất nhiền so với các nước trong khu vực. Nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ lớn.
Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng trên tổng phương tiện thanh toán hiện đang ở mức 24% - 25%, cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực (Thái Lan: 6,3%, Trung Quốc: 9,7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về DVNH của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên nhân để cho việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng mới gặp nhiều khó khăn.
Thứ ba, rào cản đối với việc phát triển thương mại điện tử và ngân hàng điện tử ở Việt Nam còn rất lớn
Hoạt động NHBL đòi hỏi được xây dựng trên nền tảng công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta, việc phát triển thương mại điện tử và ngân hàng điện tử còn gặp phải những trở ngại như:
Về công nghệ: Nền tảng hệ thống thanh toán quốc gia cũng như của các ngân hàng, doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử còn nhiều hạn chế, chưa được đầu tư một cách thích đáng và chưa được quy hoạch một cách tổng thể (trung tâm chuyển mạch quốc gia, cổng thanh toán, an toàn bảo mật thông tin..).
Về môi trường pháp lý: Khung pháp lý, các chính sách của Nhà nước về thương mại điện tử bước đầu đã có, nhưng cần có thời gian để đi vào cuộc sống (chính sách không dùng tiền mặt, chính sách, quy định cụ thể về vi phạm trong giao dịch thương mại điện tử, bảo hiểm khi xảy ra rủi ro trong giao dịch thương mại điện tử...).
Văn hóa sử dụng tiền mặt của người dân trong thanh toán và tâm lý e ngại về tính an toàn, bảo mật thông tin khi thực hiện giao dịch điện tử.
Thứ tư, cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng của NHNN còn nhiều hạn chế
Để khắc phục khó khăn trước mắt, nhiều ngân hàng sẵn sàng “xé rào” về lãi suất, phá vỡ những quy định của Nhà nước, những cam kết giữa các NHTM với nhau tạo ra môi trường cạnh tranh không lành mạnh.
Cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra những biến động mạnh của thị trường,
trong đó thị trường ngoại tệ là một trong những thị trường có biến động mạnh nhất. Trong thời điểm khan hiếm ngoại tệ, một số ngân hàng đã kịp thích ứng để thay đổi cơ chế, chính sách và thậm chí tìm cách lách trần tỷ giá nhằm đáp ứng nhu cầu về ngoại tệ cho khách hàng, trong đó có ngoại tệ cho mục đích chuyển tiền du học. Chính trong khoảng thời gian này, chi nhánh đã mất đi một lượng khách hàng chuyển tiền du học khá lớn
Thứ năm, một số nguyên nhân khác
-Về mô hình: Tuy mô hình đã được xác định theo hướng hiện đại đã dần được cải tiến, nhưng thực tế vẫn bộc lộ nhiều yếu kém như chồng chéo trong quản lý, vận hành chưa đảm bảo tính thông suốt, sự hỗ trợ giữa các phòng ban còn lúng túng.
- Hạn chế của BIDV VN cũng chính là hạn chế của BIDV Hoàn Kiếm trước đây mô hình hoạt động từ một chi nhánh ngân hàng có truyền thống phục vụ đầu tư và phát triển với đối tượng khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp lớn, như tổng công ty, tập đoàn, sang đối tượng khách hàng bán lẻ là cá nhân, hộ kinh doanh, ... thì nhất thiết phải thay đổi từ thói quen đến nhận thức trong hành động cũng như trong việc xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng mảng hoạt động trong khi công tác này chưa được thực hiện một cách chi tiết và toàn diện tại chi nhánh.
- Thị trường dịch vụ NHBL thì hình ảnh và thương hiệu của BIDV VN nói chung cũng như của BIDV Hoàn Kiếm nói riêng vẫn mờ nhạt và chưa xây dựng được một thương hiệu lớn, vững vàng trên thị trường.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Hàng năm, chi nhánh đều xây dựng chính sách khách hàng. Tuy nhiên, chính sách khách hàng còn thiếu linh hoạt và thiếu nhất quán; tập trung vào nhóm khách hàng lớn, khách hàng VIP mà chua thực sự quan tâm đến các khách hàng nhỏ, lẻ nhung là những khách hàng trung thành với BIDV Hoàn Kiếm trong suốt nhiều năm qua. Tiêu chuẩn để một khách hàng đuợc đua vào diện chăm sóc vẫn còn khá cao so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn.
Việc phân nhóm khách hàng theo quy định của BIDV VN còn nhiều bất hợp lý, khoảng cách giữa các khách hàng trong cùng một nhóm quá xa. Điều này làm ảnh huởng đến việc xây dựng chính sách khách hàng.
Đối với phát triển sản phẩm thẻ và POS: Hiện nay khi khách hàng thanh toán qua POS đặt tại các đơn vị chấp nhận thẻ, ngân hàng sẽ thu từ đơn vị chấp nhận thẻ một khoản phí tuơng đối lớn. Do vậy, nếu không có chính sách đối với đơn vị chấp nhận thẻ thì việc mở rộng mạng luới đơn vị chấp nhận thẻ và khuyến khích các đơn vị này thực hiện thanh toán cho khách hàng trên POS BIDV VN là rất khó khăn.
Chính sách đối với các sản phẩm dịch vụ khác nhu: dịch vụ chuyển tiền du học, dịch vụ cho thuê ngăn tủ sắt, sản phẩm cho vay chua đuợc quan tâm và đầu tu đúng mức, chua có sức hấp dẫn so với các ngân hàng khác.
Chính sách và các chuơng trình chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế, chua đủ “mạnh” để có thể thu hút đuợc khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh.
Chua xây dựng đuợc một chính sách phân đoạn thị truờng và khách hàng bán lẻ một cách rõ ràng nhằm tạo nền tảng cho công tác thiết kế sản phẩm, thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, công tác marketing, cách thức bán hàng, ...
Thứ hai, hoạt động Marketing chua phù hợp
Hoạt động Marketing là một trong những khâu quan trọng trong việc thực hiện chiến luợc phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên hoạt động marketing tại BIDV Hoàn Kiếm về dịch vụ bán lẻ còn yếu, kể cả trong khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Chua có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tuy chi nhánh có thực hiện công tác điều tra nghiên cứu thị truờng hàng năm nhung công tác nghiên cứu thị truờng còn mang tính hình thức, chất luợng chua cao, chua chuyên nghiệp, đối tuợng nghiên cứu chua đuợc mở rộng, nội dung nghiên cứu chua thật sự đánh giá đo luờng đầy đủ, chính xác nhu cầu khách hàng.
Tiến độ triển khai các chương trình còn chậm, chưa theo đúng kế hoạch. Các chương trình đề ra trong hội nghị hàng năm còn nghèo nàn, mang tính chung chung.
Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng, các chương trình quảng bá vẫn tương tự nhau ở các ngân hàng (ví dụ: các băng rôn về chương trình khuyến mãi, hay tiền gửi có thưởng, quà tặng ....) và vẫn chưa thật sự thu hút được khách hàng.
Thứ ba, công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh NHBL còn yếu Nguyên nhân cũng bắt nguồn từ việc BIDV VN triển khai các dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin còn chậm (từ năm 2005) và các dự án này cũng mới phục vụ tốt cho các sản phẩm truyền thống, chưa hỗ trợ nhiều cho công tác phát triển dịch vụ NHBL. Một số vấn đề tồn tại chưa xứ lý triệt để, hệ thống chưa bóc tách được dữ liệu chi tiết, tính toán lợi nhuận mang lại cho từng dòng sản phẩm riêng lẻ; khó bóc tách, chiết xuất các dữ liệu, báo cáo tổng hợp riêng lẻ cho từng nhóm khách hàng.Chính vì vậy đã ảnh hưởng đến chi nhánh trong việc áp dụng công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động NHBL.
Thứ tư, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực NHBL
Do việc đào tạo nhân viên trong công tác quản lý, quan hệ khách hàng bán lẻ, kỹ năng bán hàng tuy đã được triển khai nhưng chưa thật sự có tính hệ thống, đúng đối tượng cũng như chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
Đồng thời chưa đáp ứng kịp thời nguồn nhân sự có chất lượng cao phục vụ cho hoạt động DVNHBL.Lực lượng nhân viên phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ còn mỏng, chưa được đào tạo bài bản, đa phần là nhân viên trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế.Việc hiểu biết về sản phẩm dịch vụ còn hạn chế.Chưa có bộ phận chuyên tiếp xúc, tư vấn khách hàng để nắm bắt nhu cầu và hướng dẫn thủ tục cho khách hàng.
Một số cán bộ quan hệ khách hàng chỉ chú trọng vào công tác cho vay mà chưa tuyên truyền, quảng bá trong việc phát triển các sản phẩm DVNHBL mới.
Về tư tưởng một số cán bộ vẫn chưa ý thức thật sự trong đổi mới cung cấp DVNHBL, là phải phục vụ đến tận tay người tiêu dùng, theo phương trâm “khách hàng là trung tâm” theo đó mọi hoạt động, bộ máy, con người, của chi nhánh đều hướng đến phục vụ khách hàng tốt nhất, hiệu quả nhất.
Thứ năm, công tác quản trị rủi ro
Đối với lĩnh vực kinh doaNHBL là lĩnh vực đòi hỏi số lượng nhân sự nhiều, do đó rủi ro đầu tiên là việc làm sao để cán bộ bán hàng nắm vững mục tiêu của ngân hàng khi muốn bán các sản phẩm cụ thể. Tuy nhiên, các văn bản hướng dẫn, tài liệu về quy trình, quy chế nhiều nhưng chưa đầy đủ hoặc các quy trình đó không phù hợp tại chi nhánh dẫn đến trong quá trình tác nghiệp, các cán bộ mới có xu hướng học theo những gì mà cán bộ trước đã làm, bỏ qua một hoặc nhiều bước theo đúng như quy trình. Để đạt được chỉ tiêu kinh doanh của mình, các cán bộ bỏ qua các biện pháp kiểm soát an toàn. Đây là rủi ro lớn và phổ biến hiện nay. Thêm vào đó, hoạt động bán lẻ được thực hiện bởi con người nên rủi ro đạo đức là không thể tránh khỏi, các đối tượng cố tình vi phạm do không quan tâm đến nghiệp vụ của mình là rủi ro lớn và rất nghiêm trọng[4], [8].
Công tác quản trị rủi ro đã được đề cập rất nhiều nhưng cơ chế giám sát và kiểm soát rủi ro còn lỏng lẻo; chưa phân định cụ thể, rõ ràng trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận liên quan. Quy trình, quy chế còn nhiều sơ hở là những rủi ro có thể phát sinh nếu cán bộ cố tình vi phạm.
Thứ sáu, tổ chức triển khai hoạt động NHBL
Cách thức triển khai hoạt động NHBL chưa đồng bộ, còn mang tính lẻ tẻ, đơn điệu. Công tác tổ chức về nhân lực, mô hình, cơ chế, chính sách, sản phẩm chưa chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được so với yêu cầu của một ngân hàng bản lẻ hiện đại. Bên cạnh đó cũng thiếu sự nhạy bén bám sát thị trường, trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển hoạt động NHBL[4], [8].
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV Hoàn Kiếm, luận văn đã phân tích, đánh giá toàn diện về hoạt động DVNHBL của chi nhánh. Đồng thời qua chuơng 2 cũng cho thấy đuợc sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ hoạt động kinh doanh theo mô hình Ngân hàng Bán buôn chuyển sang Ngân hàng Bán lẻ, thể hiện sự đổi mới vuợt bậc của BIDV VN nói chung và của chi nhánh nói riêng.
Mặt khác với kết quả khảo sát và nguồn số liệu báo cáo từ năm 2014 - 2016, trong chuơng 2, luận văn đã phân tích, đánh giá một cách tổng quát về thực trạng phát triển DVNHBL tại BIDV Hoàn Kiếm, bên cạnh đó nêu ra đuợc những kết quả đạt đuợc, tồn tại và nguyên nhân gây nên tồn tại trong phát triển DVNHBL tại chi nhánh.
Những phân tích, đánh giá thực trạng phát triển DVNHBL nhu trên làm cơ sở để tác giả đề xuất và đua ra một số giải pháp phát triển DNNHBL tại BIDV Hoàn Kiếm trong chuơng 3.
Từ những phân tích, đánh giá thực trạng phát triển DVNHBL và dựa trên những tồn tại và nguyên nhân gây nên tồn tại trong phát triển DVNHBL tại chi nhánh, để làm cơ sở để tác giả đề xuất và đua ra một số giải pháp phát triển DVNHBL tại BIDV Hoàn Kiếm trong chuơng 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HOÀN KIẾM
Nhằm phát triển DVNHBL trong thời gian sắp tới chi nhánh cần khắc phục những tồn tại, vượt qua những thử thách để đưa DVNHBL tại chi nhánh phát triển mạnh và bền vững, và trở thành một trong những ngân hàng cung cấp DVNHBL hàng đầu trên địa bàn TP. Hà Nội.
Một số giải pháp được xây dựng trên cơ sở lý luận, phân tích đánh giá thực trạng DVNHBL và những thuận lợi khó, định hướng phát triển DVNHBL của BIDV Hoàn Kiếm.