HOÀN KIẾM
2.3.1. Ket quả đạt được
Thứ nhất, phát triển thuơng hiệu
Từ sau khi thực hiện cổ phần hóa, Ban lãnh đạo BIDV VN đã đề ra nhiều biện pháp quyết liệt nhằm đổi mới toàn diện các mặt hoạt động.Đặc biệt, với việc mở rộng chi nhánh tại các nuớc trong khu vực và thế giới [2] đã đua BIDV VN vuơn ra tầm quốc tế. Giá trị thuơng hiệu BIDV VN đuợc nâng cao, thể hiện bản sắc và tinh thần riêng của các dịch vụ và sản phẩm mà BIDV VN cung cấp, tạo nên sự khác biệt so với các ngân hàng khác trên thị truờng nhung vẫn gần gũi và thân thiện với mọi đối tuợng khách hàng. Với phuơng châm hoạt động: An toàn, hiệu quả, hiện đại và phát triển bền vững trong hội nhập quốc tế.
Đối với BIDV Hoàn Kiếm, đuợc huởng lợi thế về thuơng hiệu của BIDV VN, trong nhiều năm qua; mặc dù kinh doanh trong điều kiện có nhiều khó khăn, song kết quả trong những năm gần đây vẫn đạt đuợc những kết quả tích cực, lợi nhuận tăng đều qua các năm với xu huớng năm sau cao hơn năm truớc và các mặt hoạt động khác, đuợc khách hàng tín nhiệm. BIDV Hoàn Kiếm đã từng buớc khẳng định vị thế của mình trên thị truờng tài chính trong nuớc và mở rộng ra quốc tế.
Với mục tiêu cao nhất là thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm tìm kiếm lợi nhuận, chi nhánh đã thực hiện tốt một số mặt nhu:
-Xây dựng mô hình ngân hàng bán lẻ theo đề án của BIDV VN
Với việc tổ chức mô hìNHBL theo chiều dọc hiện nay đã khắc phục đuợc những nhuợc điểm của mô hình theo chiều ngang truớc đây và có nhiều uu điểm nhu: chiến luợc kinh doanh, điều hành hoạt động ngân hàng bán lẻ đuợc thực hiện xuyên suốt từ Trụ sở chính đến các phòng giao dịch; chuyên môn hóa đối với bộ phận giao dịch khách hàng; xây dựng kỹ năng, chiến thuật bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Mô hình ngân hàng bán lẻ theo chiều dọc cũng mang lại một số lợi ích nhất định: góp phần xây dựng hình ảnh, thuơng hiệu ngân hàng bán lẻ BIDV VN nói chung BIDV Hoàn Kiếm nói riêng; đồng bộ hóa và phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ; chuẩn hóa quy trình và chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh; gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng; nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.
Song song với việc chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ, mô hình cấp tín dụng cũng đã đuợc chuyển đổi toàn diện theo đề án của BIDV VN. Với mô hình này, các khâu trong quy trình cấp tín dụng Trụ sở chính và các phòng giao dịch đuợc chuyên môn hóa cao, góp phần phục vụ khách hàng tốt nhất và nâng cao hiệu quả hoạt động. Những uu điểm của mô hình này là:
i) Tách bạch công việc của bộ phận “front office” và “back office”: Các phòng giao dịch tiến hành thẩm định sơ bộ khách hàng, đua ra đề xuất cấp tín dụng đối với khách hàng. Việc tái thẩm định và phê duyệt cấp giới hạn tín dụng cho khách hàng, các khoản vay tập trung tại Trụ sở chính, theo đó việc đánh giá và phê duyệt tín dụng khách quan hơn.
ii) Do các phòng giao dịch tập trung vào công việc tiếp thị, cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng nên các khách hàng của BIDV Hoàn Kiếm đều đuợc huởng các sản phẩm tín dụng đồng nhất, chất luợng cao cùng dịch vụ hỗ trợ, tu vấn chuyên nghiệp. Với bề dày kinh nghiệm, mức độ chuyên sâu của đội ngũ bán hàng, khách hàng sẽ đuợc sử dụng các sản phẩm tín dụng tiện ích nhất với chi phí cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
iii) Việc kiểm soát tập trung đã tạo ra kênh thông tin gắn kết giữa Trụ sở chính với các phòng giao dịch, tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp thu, ghi nhận ý kiến của chi nhánh, của khách hàng về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Trên cơ sở đó kịp thời có các giải pháp tháo gỡ khó khăn, vuớng mắc nhằm huớng tới mục tiêu phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
iv) Đối với bộ phận quản lý rủi ro đóng vai trò kiểm soát độc lập với bộ phận kinh doanh, thực hiện chức năng giám sát và báo cáo độc lập đối với quá trình nhận diện, đo luờng, quản lý, kiểm soát, ngăn ngừa toàn diện các loại rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh của BIDV Hoàn Kiếm, bảo đảm phù hợp với mức rủi ro của ngân hàng, phù hợp thông lệ quốc tế.
-Thiết kế không gian giao dịch
Thực hiện chủ truơng của BIDV VN về chuyển đổi mô hình giao dịch ngân hàng bán buôn, sang mô hình ngân hàng bán lẻ; từ nhiều năm nay chi nhánh đã đổi mới không gian giao dịch theo huớng thân thiện với khách hàng. Với mô hình mới này, mỗi cán bộ ngân hàng là một nhân viên bán hàng, chủ động tiếp cận khách hàng và tu vấn để giúp khách hàng có đuợc giải pháp tài chính tốt nhất. Các điểm giao dịch cũng dần đuợc chuẩn hóa về thiết kế theo tiêu chuẩn của BIDV VN đề ra.
Thứ ba, xây dựng kênh phân phối
Công tác phát triển phòng giao dịch đã tạm ngung theo chỉ đạo của NHNN. Trên cơ sở các phòng giao dịch đã đuợc thành lập, chi nhánh đã tiến hành củng cố toàn diện theo huớng: xây dựng chỉnh trang khang trang hơn, bổ sung nhân sự cho phòng giao dịch để làm tốt công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng.
Bên cạnh đó, công tác phát triển đơn vị chấp nhận thẻ cũng đuợc quan tâm theo huớng thiết lập quan hệ toàn diện với các đơn vị kinh doanh ngành hàng thiết yếu, nhà hàng, khách sạn, sân bay, các siêu thị nhu: Metro, Big C, Coopmart, Pico....
Kênh giao dịch NHĐT cũng đã đuợc Trung tâm công nghệ thông tin nâng cấp qua nhiều đợt nhằm tăng tốc độ xử lý các giao dịch, bổ sung các giao dịch mới và đơn giản dần giao diện tạo sự thuận lợi hơn cho nguời sử dụng.
Hệ thống ATM từng buớc đuợc chỉnh trang, công tác tiếp quỹ ATM đuợc tiến hành kịp thời, đáp ứng tốt hơn nhu cầu rút tiền của khách hàng, đặc biệt là trong các dịp lễ, Tết.
về công tác phát triển POS. Hiện tại chi nhánh quản lý hơn 790 POS, phân bổ chủ yếu khu vực Quận Hoàn kiếm, Ba Đình, ....Trong giai đoạn 2014 - 2016, số luợng POS tăng truởng rất tốt. Với chính sách chăm sóc đơn vị chấp nhận thẻ tốt, cũng nhu phát triển các đơn vị chấp nhận thẻ có chọn lọc nên doanh số giao dịch qua POS tăng truởng vuợt bậc (nhu trên đã nếu).
Thứ tư, công nghệ ngân hàng và công tác nhân sự
Công nghệ ngân hàng: Việc áp dụng công nghệ hiện đại hóa ngân hàng và giao dịch trực tuyến 24/24 trên phạm vi toàn quốc là nền tảng quan trọng cho phép BIDV Hoàn Kiếm phát triển tích hợp nhiều kênh phân phối hiện đại, đặc biệt là kênh phân phối bán lẻ vào hoạt động kinh doanh đã giúp chi nhánh hoàn thiện hơn trong công tác giao dịch với khách hàng và quản lý dịch vụ, tạo sự thuận lợi và lòng tin nơi khách hàng.
Công tác nhân sự: BIDV Hoàn Kiếm thật sự chú trọng với đội ngũ nhân viên là những nguời có thâm niên, giàu kinh nghiệm cùng đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và tràn đầy nhiệt huyết đã tạo thuận lợi cho việc cập nhật và triển khai chiến luợc dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh. Đây là lực luợng nòng cốt tạo nên sự phát triển của BIDV Hoàn Kiếm về lâu dài.
Công tác tuyển dụng và đào tạo đuợc BIDV Hoàn Kiếm đặc biệt chú trọng trong những năm gần đây. Công tác tuyển dụng đã thu hút đuợc nguồn lao động có chất luợng tốt. Mặt khác, cùng với quá trình định biên lao động cũng đã giúp chi nhánh sàng lọc lại nguồn nhân lực theo huớng giải quyết nghỉ việc, nghỉ chế độ cho các lao động không đáp ứng đuợc yêu cầu công việc và không có khả năng đào tạo lại; đối với lao động không có khả năng đáp ứng đuợc vị trí hiện tại thì thuyên chuyển sang vị trí khác phù hợp hơn, đồng thời tuyển dụng bổ sung lao động có trình độ, có những kỹ năng cần thiết đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong điều kiện mới. Vì thế, chất luợng nguồn nhân lực ngày càng đuợc nâng cao. Các chuơng trình đào tạo đều huớng tới mục tiêu nâng cao chất luợng phục vụ khách hàng cá nhân của chi nhánh thông qua sản phẩm dịch vụ NHBL ngày càng đuợc hoàn thiện, chất luợng đuợc nâng cao; quy trình, thủ tục đuợc đơn giản hoá, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng, .
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Hiện nay, sản phẩm DVNHBL của BIDV Hoàn Kiếm đang dần trở lên phong phú, đa dạng; đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng.
Thực hiện bán chéo sản phẩm dịch vụ: Cơ chế khuyến khích nhân viên ở các bộ phận khác nhau bán các sản phẩm DVNHBL, với nhiều hình thác khác nhau. Chẳng hạn, xây dựng các hoạt động tổ chức, phối hợp bán chéo sản phẩm DVNHBL.
-Đối với khối khách hàng doanh nghiệp: với chỉ tiêu số lượng thẻ, BSMS, bảo hiểm được phân giao, các nhân viên khách hàng doanh nghiệp đã tiếp thị, chào bán các sản phẩm bán lẻ đến các nhân viên, lãnh đạo của tổ chức kinh tế có quan hệ. Trong công tác huy động vốn dân cư, đơn vị nào tiếp thị được khách hàng cá nhân sẽ được ghi nhận vào huy động vốn của phòng tiếp thị.
-Đối với khối tác nghiệp: được giao kế hoạch bán lẻ như dịch vụ Thẻ, BSMS,...Tích cực tiếp thị tại quầy, chào bán sản phẩm bán lẻ cho các nhân viên giao dịch hoặc các đơn vị không có quan hệ về tín dụng.
-Đối với khối hỗ trợ: căn cứ vào phong trào phát động theo từng thời điểm, các nhân viên khối hỗ trợ tích cực tiếp thị người thân, bạn bè sử dụng dịch vụ thẻ, BSMS,..của BIDV.
-Về huy động vốn dân cư: định kỳ hàng quý, BIDV Hoàn Kiếm đều có chính sách khen thưởng đối với tập thể, cá nhân với tiêu chí xác định rõ ràng nhằm hỗ trợ các phòng trong công tác huy động vốn, duy trì khách hàng lớn trước tình hình cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn hiện nay.
Tùy theo từng thời điểm và chỉ đạo của Hội sở chính mà chi nhánh có các chính sách tạo động lực phù hợp. Ngoài ra, phát động phong trào thi đua huy động vốn từng nhân viên/phòng nghiệp vụ và tuyên dương gương mặt điển hình/kỳ.
-Đối với từng dòng sản phẩm, chi nhánh đều có xây dựng các chương trình và tiêu chí khen thưởng cụ thể theo từng Qúy hoặc có thể linh động theo từng tháng tùy thuộc vào chương trình trọng điểm của Hội sở chính.
Thứ sáu, tổng tài sản tăng đều qua các năm
Nguồn vốn hoạt động tăng đều và luôn giữ được ổn định qua các năm. Giai đoạn 2014 - 2016 là thời kỳ kinh tế có nhiều biến động phức tạp và khó khăn, hầu
như các doanh nghiệp rơi vào suy thoái, phá sản. Trong đó lĩnh vực tài chính và đặc biệt là ngành ngân hàng cũng chịu sự ảnh hưởng chung đó. Tuy nhiên BIDV Hoàn Kiếm vẫn duy trì được tiềm lực tài chính vững mạnh cụ thể năm 2014 - 2016 tổng tài sản lần lượt đều tăng qua các năm. Thu dịch vụ đã cải thiện và tăng trưởng đều qua các năm, trong đó đặc biệt thu về dịch vụ bán lẻ đã được cải thiện và chiếm tỷ trọng gia tăng so với tổng thu.
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Mặc dù đạt được những kết quả khả quan như đã phân tích trên đây, phát triển DVNHBL của BIDV Hoàn Kiếm vẫn còn những tồn tại và hạn chế.
Thứ nhất, sản phẩm DVNHBL dù đa dạng nhưng còn mang tính truyền thống, tính tiện ích, chất lượng dịch vụ chưa cao và chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng. Trong chiến lược HĐNHBL, BIDV Hoàn Kiếm đã dùng các chính sách khách hàng, chính sách khuyến mãi, chính sách thay đổi cơ cấu huy động, áp dụng nhiều hình thức huy động từ khách hàng bán lẻ. Nhưng các sản phẩm huy động vốn chủ yếu là sản phẩm truyền thống và dưới áp lực cạnh tranh của các NHTM đã làm giảm đi nguồn vốn huy động từ khách hàng bán lẻ, chi nhánh còn phụ thuộc vào vốn điều chuyển của Hội sở.Mặt bằng lãi suất của BIDV Hoàn Kiếm còn thấp hơn mức lãi suất các ngân hàng thương mại huy động với cùng loại sản phẩm và thời gian gửi đã gây khó khăn trong công tác huy động vốn.
Sản phẩm cho vay: Các sản phẩm cho vay khách hàng bán lẻ chưa được đa dạng như các loại hình cho vay của ngân hàng khác. Vì thế các sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ thanh toán: BIDV Hoàn Kiếm vẫn sử dụng các phương tiện thanh toán truyền thống hầu hết là ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu chiếm tỷ trọng cao, Séc vẫn được ít sử dụng chủ yếu là séc tiền mặt, các loại séc khác như séc chuyển khoản, séc bảo chi ít phát sinh chiếm tỷ trọng thấp trong tổng phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt.
Thứ hai, kênh phân phối sản phẩm DV NHBL chưa được phát triển hợp lý. Một trong những biện pháp phát triển HĐNHBL mà các ngân hàng đang tận dụng đó là việc phát triển kênh phân phối, đặc biệt là mở rộng mạng lưới. Với công nghệ và khả năng quản lý của các ngân hàng hiện nay, việc mở rộng mạng lưới phục vụ
khách hàng là điều tất yếu.Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, BIDV Hoàn Kiếm vẫn còn hạn chế trong việc phát triển mạng lưới hoạt động.Chi nhánh nằm trong khu thành thị đông dân cư, mạng lưới của chi nhánh chỉ tập trung tại khu vực này, chưa vươn xa đến các khu vực lân cận. Do đó, việc đẩy mạnh mạng lưới chi nhánh trong điều kiện hiện nay là cần thiết để duy trì thế mạnh của mình.
Thứ ba, chính sách giá cả chưa linh hoạt, cạnh tranh.Bên cạnh việc cạnh tranh về mạng lưới, các cuộc chiến giá cả giữa các ngân hàng cũng thường xuyên diễn ra.Đặc biệt trong những giai đoạn nền kinh tế gặp khó khăn, khách hàng cũng trở nên nhạy cảm với giá cả.BIDV Hoàn Kiếm cần phải xác định được những thuộc tính, đặc trưng của dịch vụ do BIDV Hoàn Kiếm cung cấp để xác định được mức giá hợp lý hơn. So với các ngân hàng thương mại khác tại Hà Nội, BIDV Hoàn Kiếm thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn. Đối với các khoản tiền gửi hay khoản vay nhỏ, thông thường khách hàng có thể không đặt tiêu chí rẻ lên hàng đầu và bỏ qua các chênh lệch này. Tuy nhiên, nếu so sánh với các NHTM rõ ràng cái giá BIDV Hoàn Kiếm đưa ra là chưa linh hoạt, chưa cạnh tranh được với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn.
Thứ tư, tại chi nhánh chưa có chính sách lãi suất riêng đối với cho vay các DNVVN, hộ gia đình nhiều khi các DNVVN, hộ gia đình phải vay với lãi suất cao hơn bình thường vì có mức độ rủi ro cao hơn, tạo ra mức giá cả đắt cho DNVVN, hộ gia đình khiến họ không muốn vay ngân hàng. Ngân hàng chưa có những biện pháp giới thiệu, tiếp cận với khách hàng chuyên biệt, hướng dẫn họ về thủ tục, quy trình cho vay. Nhiều khi khác hàng luôn nghĩ rằng vay vốn ngân hàng phải cần rất nhiều thủ tục, mất thời gian và chi phí tốn kém, vì vậy họ rất ngần ngại khi đưa ra quyết định đi vay ngân hàng
Thứ năm,là một chi nhánh ngân hàng có số năm tồn tại lâu nhất trong hệ thống các ngân hàng của BIDV. BIDV Hoàn Kiếm vốn được biết đến là một chi nhánh ngân hàng có thế mạnh trong việc phục vụ cho các doanh nghiệp, tổng công ty lớn, về lĩnh vực chuyên kinh doaNHBL thì ngân hàng chưa có một chỗ đứng (vị thế) vững chắc.Dù đã bước đầu có những thay đổi về cơ cấu tổ chức cho phù hợp với mô hình một NHBL hiện đại song BIDV Hoàn Kiếm vẫn cần có thời gian để
thay đổi về thói quen và nhận thức.
Chỉ đạo của Lãnh đạo Ngân hàng về việc định hướng phát triển thành một NHBL hiện đại cũng như phát triển các dịch vụ đa dạng, tiện ích mới chỉ là bước đầu.Các chỉ đạo cụ thể về hoạt động bán lẻ chưa đồng bộ, mang tính lẻ tẻ. Tổ chức về con người, mô hình, cơ chế, chính sách, sản phẩm chưa chuyên nghiệp, chưa đáp