3.2.1. Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân sự
Thứ nhất: Nâng cao hiệu quả tuyển chọn chất lượng CBNV từ bước ban đầu nhằm tuyển chọn những cán bộ có năng lực về chuyên môn, liêm chính, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng. Để nâng cao chất lượng nhân sự TPBank cần nâng cao số lượng và chất lượng các ứng viên đầu vào, đảm bảo nhân sự được tuyển dụng phù hơp, theo định biên và đáp ứng được yêu cầu của công việc. Xác định các kênh tìm kiếm nhân sự và phương thức thực hiện với mỗi kênh, phân tích hiệu quả của của từng kênh với mỗi nhóm ứng viên, tăng cường thu hút nhân sự từ các tổ chức có uy tín, chất lượng cao. Đồng thời, đẩy mạnh việc quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ kế thừa trên cơ sở lộ trình phát triền đã được xây dựng. Phối hợp với các đơn vị có liên quan rà soát, xây dựng và hoàn thiện hệ thống ngân hàng đề thi phù hợp với từng vị trí, đặc thù của công việc và tiến hành kiểm tra trước khi xem xét phỏng vấn bổ nhiệm chính thức.
Thứ hai: Nâng cao hiểu biết của CBNV về kiến thức, trách nhiệm và ý thức quản trị RRTK. TPBank có thể tổ chức các cuộc kiểm tra theo định kỳ, theo từng chuyên đề phù hợp với đặc tính công việc của mỗi bộ phận/ phòng ban nhằm đánh giá năng lực của từng CBNV, đó cũng là cơ hội để các CBVN hệ thống lại, trao đổi và cập nhật các kiến thức nghiệp vụ cho bản than. Đồng thời triển khai đào tạo theo lộ trình, đặc biệt có thể mở phối hợp các khóa đào tạo Elearning với các khóa học theo phương thức truyền thống như vậy vừa thuận thiện, vừa tiết kiêm chi phí, các CBNV có thể trực tiếp tham gia khóa học Elearning thông qua các trang chuyên dụng, mỗi CBNV bằng cách đăng nhập User và Password của mình để được tham gia khóa học nhằm bảo mật thông tin của ngân hàng. Tùy từng vị trí công tác mà mỗi cán bộ có thể được quyền truy cập vào tham dự các khóa học khác nhau để đảm bảo phù hợp với đặc điểm công việc của từng người. Đồng thời chọn lọc kỹ và phối hợp với các đối tác bên ngoài thực hiện một số các chương trình đào tạo về kỹ năng, chuyên môn quản trị RRTK nói riêng và QTRR hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung. Để giữ chân các CBNV có chất lượng và gắn bó với tổ chức, TPBank
cần rà soát hệ thống chế độ đãi ngộ của ngân hàng, đảm bảo có các điều chỉnh trên nguyên tắc công bằng nội bộ và canh tranh so với thị truờng. Trên cơ sở các phân tích nguồn dữ liệu của Haygroup và Adeco, Khối nhân sự cần phối hợp với các đơn vị điều chỉnh mặt bằng luơng ở mỗi vị trí đảm bảo khả năng thu hút và giữ chân nhân sự.
Thứ ba: Tăng cường công tác đào tạo pháp luật cho CBNV trên toàn hệ thống, thường xuyên cập nhật, đánh giá tác động các quy định pháp luật đối với hoạt động của ngân hàng.
Do quy định của NHNN thuờng xuyên thay đổi, các quy định đều có ảnh huởng nhất định đến hoạt động ngân hàng. Đặc biệt là việc hai thông tu mới về hoạt động giám sát quản lý rủi ro sắp có hiệu lực đó là thông tu 13 và thông tu 41, TPBank cần có các khóa đào tạo, các chuyên đề huớng dẫn, giới thiệu về quy định các thông tu hay quy định mới của NHNN; những điểm khác biệt của các quy định mới so với các quy định cũ; các quy định mới này khi đuợc áp dụng sẽ ảnh huởng thế nào tới hoạt động của ngân hàng và những điểm khó khăn khi áp dụng những quy định mới này. Đặc biệt là các CBNV trực tiếp tham gia vào quy trình quản trị RRTK nói riêng và QTRR trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung.
3.2.2. Xây dựng một quy trình quản trị RRTK hiệu quả, thống nhất, có sự phốikết hợp giữa các phòng ban kết hợp giữa các phòng ban
Thứ nhất: TPbankphải xây dựng một hệ thống văn bản từ chiến lược quản trị RRTK, quy chế, quy định và quy trình quản trị RRTK một cách thống nhất. Hiện tại TPBank cũng đã xây dựng cho mình những quy trình, quy định, quy chế về quản trị RRTK nhu Quy chế quản lý Rủi ro Thanh khoản số 28/2018/QC-TPB.HĐQT ngày 15/12/2018 của HĐQT, quy trình quản lý RRTK số 087/2019/QT -TPB.RM ngày 1/1/2019, quy định quản lý RRTK số 1078/2019/QT -TPB.RM ngày 1/1/2019. Tuy nhiên, nội dung các văn bản còn trồng chéo, một số nội dung không thống nhất, điều này đã gây khó khăn cho CBNV trong quá trình đọc hiểu, nắm vững các quy trình, quy định, ảnh huởng đến việc tác nghiệp. Đó cũng là nguyên nhân khiến cho CBVN không thực sự hiểu hiểu biết rõ ràng về quy định, quy trình quản trị rủi ro dẫn đến hoạt động quản trị RRTK chua thực sự hiệu quả, thiếu sự phối kết hợp của các bên. Do đó, để khắc phục tình trạng này TPBank cần sửa đổi hoặc xây dựng
82
một hệ thống văn bản hướng dẫn mang tính chất thống nhất, chi tiết, phù hợp với thực tiễn, mang tính ứng dụng cao. Để làm được điều này, Ban lãnh dao ngân hàng cần xác định khẩu vị RRTK của ngân hàng phù hợp nhất với khả năng hiện có, xây dựng các mục tiêu trong dài hạn và đưa ra các dấu hiệu để nhận biết RRTK thường gặp để CBNV trong toàn ngân hàng đều có thể nắm được.
Đồng thời, quy định cụ thể, chi tiết trách nhiệm và nghĩa vụ của các bên kể cả các bên có liên quan để tạo tính liên kết giữa các bộ phận trong hoạt động quản trị RRTK, để mọi CBNV đều ý thức được trách nhiệm của mình trong hoạt động phòng ngừa rủi ro thay vì suy nghĩ đó chỉ là trách nhiệm của Phòng Quản trị Rủi ro.
Thứ hai: Xây dựng một hệ thống các văn bản quy định nghĩa vụ và trách nhiệm của ĐVKD, các đơn vị có liên quan trong việc phối kết hợp với Khối quản trị rủi ro trong hoạt động quản lý RRTK nhằm đảm bảo tính thống nhất, liên kết thay vì chỉ quy định vai trò trách nhiệm của các bộ phận trong Khối quản trị rủi ro, Ban lãnh đạo nhưHĐQT, TGĐ, Ủy ban ALCO...
Như đã phân tích các phân trước, hiện nay TPBank đang áp dụng mô hình tập trung, đây là mô hình được đa số các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam lựa chọn áp dụng do có nhiều ưu điểm. Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình này có một số điểm hạn chế nhất định đó là, do hoạt động kiểm soát rủi ro được thực hiện gần như hoàn toàn trên hội sở chính do đó mọi áp lực về quản trị rủi ro nói chung và quản trị RRTK nói riêng được đè nặng lên phòng Quản trị rủi ro, hoạt động quản trị chỉ mang tính chất khái quát chứa chưa thể đi sâu vào từng ngóc ngách của mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đặc biệt là dưới đơn vị kinh doanh nơi tạo ra rủi ro. Bên cạnh đó trong các văn bản hướng dẫn hiện tại không quy định rõ trách nhiệm của ĐVKD mà chỉ dừng lại ở việc quy định chung chung đó là tuân theo quy định của TPBank và pháp luật trong từng thời kỳ. Do đó để hoạt động quản trị rủi ro có hiệu quả TPBank cần xây dựng văn bản chỉ rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của ĐVKD, các bộ phận có liên quan trong việc phối kết hợp với Khối quản trị rủi ro nói chung và các bộ phận khác trong việc nhận biêt, phòng ngừa và xử lý RRTK phù hợp với mục tiêu, chính sách và khẩu vị rủi ro của TPBank trong từng thời kỳ. Đồng thời đề xuất các chế tài xử lý nếu ĐVKD hoặc phòng ban không hoàn thành nghĩa vụ hoặc có những sai phạm trong quá trình thực hiện nhằm răn đe,
đảm bảo tính công bằng, Để đạt được hiệu quả cao, các văn bản hướng dẫn phải mang tính chất đồng bộ, có tính hệ thống, rõ ràng,dễ hiểu, không chồng chéo lẫn nhau.
Cùng với việc ban hành quy định chi tiết trách nhiệm và nghĩa vụ các bên thì cũng cần phải quy định rõ thời gian được phép xử lý cho từng công đoạn, từng bước thực hiện và chế tài xử phát nếu các bộ phận phòng ban vi phạm. để từ đó nâng cao được hiệu quả quản trị RRTK.
Thứ ba: Thường xuyên thực hiện việc rà soát lỗ hổng trong quy trình quy định kiểm soát rủi ro thanh khoản. Đặc biệt môi trường hoạt động của ngân hàng thường xuyên thay đổi, do vậy để quy trình luôn phù hợp với tình hình thực tế. Khối quản trị rủi thường xuyên cập nhật sự thay đổi về thị trường, hành lang pháp lý, môi trường kinh doanh, thì trường tài chính có thể thay thế.. .từ đó đánh giá tác động của những thay đổi đó tới hoạt động quản lý RRTK của ngân hàng. Từ đó kịp thời có những điều chỉnh liên quan đến Hạn mức rủi ro thanh khoản, các chỉ số tính toán, công thức tính toán các chỉ số, phương pháp tính toán đo lường các chỉ số, điều chỉnh và cập nhật các quy đinh của TPBank về quản trị RRTK. cho phù hợp.
Trong quá khứ, TPBank mới chỉ để xảy ra RRTK ở mức độ thấp (cấp 2) và chưa bao giờ bị rơi vào tình trạng rủi ro ở các cấp độ cao hơn. Các phương án xử lý phần lớn mang nặng tính lý thuyết. Do đó để tránh sự lúng túng và bối rối khi có RRTK xảy ra, TPBank nên thường xuyên đưa các giả định các tình huống có thể xảy trọng thực tế và xây dựng các biện pháp xử lý cho từng tính huống, đồng thời đánh giá mức độ có thể thực hiện thành công các biện pháp.
3.2.3. Tích cực đầu tư phát triển công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng cơ sởdữ liệu để từ đó cải thiện việc đo lường, giám sát và nâng cao hiệu quả quản dữ liệu để từ đó cải thiện việc đo lường, giám sát và nâng cao hiệu quả quản trị RRTK.
Đầu tư phát triển công nghệ hiện đại, tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng triển khai thành công những dự án công nghệ số trên cơ sở ứng dụng các giải pháp, kinh nghiệm thành công của những Ngân hàng phát triển trên thế giới. Hiện đại hóa công nghệ, hỗ trợ việc đưa ra quyết định và kiểm soát RRTK. Với các mục tiêu chung được đưa ra trong thời gian đoạn từ năm 2016 - 2020 trong đó có mục tiêu “Lành mạnh hóa tình hình tài chính, nâng cao năng lực quản trị theo quy định pháp luật và
84
phù hợp với thông lệ quốc tế. Hướng đến năm 2020 đảm bảo vốn tự có chuẩn theo chuẩn mực Basel II”. Để đạt được mục tiêu này TPBank cần xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ chính xác thông qua việc triển khai các dự án mới nhằm chuẩn hóa các dữ liệu hiện có trên cơ sở đó giúp TPBank chủ động trong việc phân tích dữ liệu, tạo các báo cáo biểu đồ nhanh chóng, hỗ trợ trong việc kiểm soát và đưa ra quyết định quản trị RRTK cũng như việc phân tích kiểm soát RRTK. Quy hoạch mở rộng hệ thống hạ tầng đặc biệt là hệ thống lưu trữ đáp ứng nhu cầu thực tiễn tăng trưởng. Triển khai các dự án nhằm chuẩn hóa và đơn giải hóa việc tích hợp các ứng dụng nội bộ cũng như các ứng dụng bên ngoài, các micro service. Khối quản trị rủi ro phối kết hợp với các phòng ban có liên quan triển khai các dự án, chuẩn hóa dữ liệu theo Basel II, phòng chống việc thất thoát dữ liệu. Tiếp tục cải thiện và tư động hóa việc giám sát hệ thống.
3.2.4. Đề xuất một số biện pháp cụ thể, chi tiết về các phương án phòng ngừarủi ro thanh khoản. rủi ro thanh khoản.
RRTK thường diễn ra rất nhanh, bất chợt và để lại hậu quả hết sức nghiêm trọng nếu không được xử lý một cách kịp thời. Để hạn mức tối thiểu nguy cơ có thể xảy ra thiếu hụt thanh khoản, TPBank cần xây dựng cho mình những biện pháp phòng ngừa cụ thể:
Phòng ngừa thiếu hụt thanh toán cục bộ: Mặc dù trên góc độ toàn hệ thống, có thể TPBank vẫn đảm bảo khả năng thanh toán. Tuy nhiên việc xuất hiện một hoặc một số bộ phận cục bộ bị thiếu hụt (ví dụ: thiếu hụt tiền mặt tại quầy giao dịch...). Việc điều chuyển tiền, vàng sẽ phát sinh chi phí, làm ảnh hưởng tới giao dịch của khách hàng tại TPBank. Biện pháp để TPBank phòng ngừa thiếu hụt thanh toán cục bộ TPBank cần thiết lâp các han mức cho số dư tiền mặt chi tiết cho từng loại tiền, vàng tồn quỹ tạo các bộ phận/ĐVKD cũng cấp các dịch vụ giao dịch tiền mặt. Đồng thời Nhân viên Kho quỹ thuộc Khối Vận hàng là đầu mối xác định hạn mức số dư tiền mặt tồn quỹ cho từng bộ phận/ĐVKD trình TGĐ phê duyệt từng thời kỳ
Phòng ngừa rủi ro tập trung: Rủi ro tập trung xảy ra nguy cơ gây khó khăn hoặc mất thanh khoản cho TPBank. Các biện pháp phòng ngừa rủi ro thanh khoản tập trung đó là: TPBank phải thực hiện chặt chẽ các biện pháp kiểm soát hạn mức/giới hạn cấp tín dụng cho từng khách hàng và nhóm khách hàng liên quan theo quy định của pháp luật và quy định nội bộ của TPbank trong từng thời kỳ để tránh tính trạng tập trung du nợ vào một hoặc một số khách hàng/nhóm khách hàng liên quan. Thiết lập và kiểm soát hạn mức/giới hạn tín dụng đối với ngành nghề/khách hàng/nhóm khách hàng để hạn chế việc tập trung tín dụng vào một hoặc một số lĩnh vực ngành nghề dẫn đến việc ngân hàng có nguy cơ đối mặt với khó khăn khi mà những khách hàng này vì một lý do nào đó không thể thanh toán đúng hạn hoặc ngành nghề mà TPBank tập trung tín dụng gặp khó khăn dẫn đến khách hàng không thanh toán đuợc khoản nợ khi đến hạn. Ngoài ra, rủi ro tập trung có thể tới do TPBank tập trung đầu tu vào các khoản tín dụng giá trị lớn, thời gian thu hồi vốn dài trong khi sử dụng chủ yếu nguồn vốn ngắn hạn để đầu tu hoặc tập trung chi trả/mua sắm có giá trị lớn vào một thời điểm trong khi ngân hàng chua chuẩn bị sẵn nguồn dự phòng thanh toán cho các khoản chi trả mua săm này. Do đó, để tình trạng trên không xảy ra, TPBank cần quy định các khoản cấp tín dụng, các khoản đầu tu mua sắm có giá trị lớn phải đuợc đánh giá RRTK truớc khi thực hiện giao dịch. Ngoài ra TPBank cần có cơ chế theo dõi hoạt động rút vốn của khách hàng có số du tiền gửi lớn. Duy trì cơ cấu huy động vốn đa dạng, trách việc huy động vốn bị phụ thuộc vào một số khách hàng lớn nhất định hoặc chủ yếu tập trung vào nguồn vốn huy động từ thị truờng liên ngân hàng hàng, các công ty chứng khoán,.. .(các nguồn vốn không ổn định).
3.2.5. Nâng cao uy tín và hình ảnh thương hiệu của TPBank đồng thời tăng quymô về vốn mô về vốn
TPBank là một ngân hàng trẻ, trong vài năm gần đây đã đạt đuợc những thành tích rất đáng tự hào, đặc biệt là sau khi tái cấu trúc thành công năm 2015. Điều này góp phần nâng cao độ nhận diện, hình ảnh và thuơng hiệu của TPBank.
86
Tuy nhiên để hình ảnh TPBank tới ngày cảng gần hơn với công chúng, ngân hàng cân thực hiện một số biện pháp sau:
Thứ nhất là tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng để tăng cường độ nhận biết thương hiệu và quảng bá với thông điệp định danh TPBank là “DIGITAL BANK” - NGÂN HÀNG SỐ. Truyền thông sản phẩm với góc tiếp cận thiên về khách hàng. Triển khai các hoạt động nhằm nghiên cứu thị truờng, khảo sát khách hàng và các đối thủ cạnh tranh từ đó hỗ trợ bộ phận phát triển sản phẩm đua ra ý tuởng triển khai phù hợp.
Thứ hai là tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông thương hiệu,