2.2.3.1. Lời hứa thương hiệu
- Tập trung xây dựng hình ảnh công ty chuyên nghiệp, có năng lực lớn. Đảm bảo năng lực về tài chính và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội đối với người lao động.
- Phát triển hình ảnh công ty hoạt động có hiệu quả, môi trường làm việc văn hóa, chăm lo tốt cho đời sống của người lao động.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ với giá thành phù hợp, đúng hẹn. 2.2.3.2. Xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp
- Từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Hàng năm doanh nghiệp mời các đơn vị về đào tạo cho cán bộ công nhân viên về kỹ năng cũng như cách ứng xử.
- Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ năng lực.
- Tổ chức tham quan, du lịch và học hỏi kinh nghiệm các đơn vị bạn. 2.2.3.3. Xây dựng thương hiệu ngoài doanh nghiệp
- Tham gia các hội chợ trong và ngoài nước.
- Thực hiện tài trợ cho các hoạt động tại địa phương. - Giao lưu văn hóa với các đơn vị, đoàn thể.
- Thực hiện các bài giới thiệu trên báo đài, các phương tiện thông tin đại chúng. 2.2.3.4. Chiến lược Marketing 4P
Chiến lược sản phẩm: Thiết kế và cung ứng sản phẩm thỏa mãn tối đa mong muốn và nhu cầu của khách hàng là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự thành công của các chương trình tiếp thị Marketing. Để có thể tạo dựng được lòng trung thành, trong suốt quá trình trải nghiệm tiêu dùng của khách hàng, ít nhất sản phẩm phải đáp ứng được, nếu chưa muốn nói là vượt mong muốn của khách hàng.
Chiến lược giá cả: Chính sách giá đối với thương hiệu có thể tạo ra những liên hệ trong tâm trí khách hàng về các mức giá khác nhau trong cùng một chũng loại sản phẩm. Công ty bán sản phẩm đúng với mong muốn của khách hàng trên cơ sở mức giá bán phù hợp. Khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho một loại sản phẩm nếu nó đại diện cho họ, bởi nó đáp ứng không chỉ nhu cầu chức năng hữu hình mà nó còn là những nhu cầu mang tính vô hình. Do đó, khách hàng sẽ chỉtập trung vào những đặc điểm hoặc những thuộc tính khác biệt và nổi trội của sản phẩm và chấp
Chiến lược phân phối: Hệ thống phân phối bao gồm tất cả những hoạt động thương mại, dịch vụ kỹ thuật, vật chất, pháp lý…nhằm đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy thuộc đặc điểm của sản phẩm và chiến lược thị trường mà mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một hình thức phân phối hợp lý.
Chiến lược quảng bá thương hiệu: Trong giai đoạn đầu hình thành thương hiệu, cần thiết nhất là việc định dạng thương hiệu rõ nét để định hướng cho các hoạt động truyền thông và cạnh tranh thương hiệu tiếp theo.Việc tổ chức và thực hiện tung sản phẩm ra thị trường là một việc rất quan trọng, nếu được hoạch định kỹ lưỡng và thực hiện tốt sẽ quyết định sự thành công của thương hiệu trong giai đoạn đầu.Các hình thức xúc tiến bao gồm quảng cáo, quan hệ công chúng – PR, hỗ trợ bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, hội chợ triển lãm.
2.3 Mô hình quản trị chiến lược
2.3.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Hình 2.3 Khái luận về Quản trị chiến lược Fred R David
2.3.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài: môi trường vĩ mô
Mục đích của việc đánh giá nhằm đề ra danh sách những cơ hội từ môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần nắm bắt đồng thời tránh những đe dọa có thể tạo nên thách thức cho doanh nghiệp. Những nhân tố chính bao gồm:
-Kinh tế: chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng, giá cả, tài trợ…Những chính sách này mỗi thời kỳ ở mỗi quốc gia ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
-Chính trị pháp luật: luật lệ về thuế, bảo vệ môi trường, luật về thuê mướn…ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị và pháp luật nhằm bảo vệ lợi ích và quyền lợi của quốc gia, tổ chức, cá nhân. Phân tích những yếu tố này giúp hạn chế đe dọa và tận dụng những cơ hội có thể đến với tổ chức.
-Văn hóa - xã hội, dân số - địa lý: nghề nghiệp, lối sống, mật độ dân số, tôn giáo…đều ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này thường thay đổi chậm nên đôi khi khó nhận ra.
-Khoa học – công nghệ: sự chuyển giao công nghệ mới, sản phẩm mới…Với kỹ thuật mới sẽ giúp tổ chức sản xuất sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cải thiện hơn, rút ngắn thời gian và hạ thấp chi phí.
Quá trình thực hiện đánh giá môi trường vĩ mô bên ngoài là quá trình diễn ra liên tục, được nhiều nhà quản trị và nhiều bộ phận tham gia để hiểu rõ hơn qua đó thống nhất hơn giữa các thành viên của tổ chức. Bao gồm các bước đánh giá: thu thập, xử lý, đánh giá thông tin từ nhiều nguồn để sàng lọc ra những thông tin có giá trị cao. Sau đó kết nối thông tin lại với nhau nhằm tăng tính chính xác của thông tin, đồng thời cũng rút ngắn thời gian xử lý thông tin.
2.3.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài: môi trường vi mô
Mục tiêu của việc đánh giá này là đưa ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường vi mô mà doanh nghiệp cần nắm bắt đồng thời tránh những đe dọa gây ra những thách thức cho doanh nghiệp.
-Đối thủ cạnh tranh: những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ cùng lĩnh vực, giá cả…phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu.
- Người mua: là khách hàng, đối tượng phục vụ của tổ chức. Khách hàng quyết định sự sống còn của tổ chức. Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tổ chức cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo từng độ tuổi, tâm lý, địa lý. -Nhà cung cấp: là những tổ chức khác bán máy móc, nguyên liệu, nhân công…Tổ chức cần quan tâm vị trí của mình để chủ động tìm kiếm, hạn chế độc
-Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị sụt giảm. Vì vậy tổ chức cần có kế hoạch phát triển và áp dụng công nghệ sản phẩm mới vào chiến lược của mình.
-Đối thủ tiềm năng: là những tổ chức ra đời sau cùng với công nghệ mới để cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ chức.
2.3.4 Đánh giá các yếu tố bên trong
Mục tiêu đánh giá môi trường nội bộ để xác định ưu, nhược điểm của tổ chức mình, đây là những yếu tố có thể tự kiểm soát được. Phân tích kỹ những yếu tố này giúp ta phát huy những ưu điểm và giảm thiểu nhược điểm có thể gây bất lợi. Các yếu tố đó bao gồm:
-Quản trị: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.
-Nghiên cứu và phát triển: giúp cho tổ chức phát triển hoặc tụt hậu về sản xuất, công nghệ mới, giá trị và chất lượng sản phẩm.
-Marketing: quá trình này thiết lập, dự báo và làm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của mình. Hoạt động này bao gồm nghiên cứu, lựa chọn và định vị thị trường…Sau đó thực hiện thiết kế, tổ chức và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.
-Tài chính – Kế toán: Đây là bộ phận có sự ảnh hưởng lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện qua khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn và lượng tiền mặt. -Hệ thống thông tin: Một hệ thống thông tin hiệu quả giúp nâng cao sự tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức. Bên cạnh đó còn giúp cho tổ chức kiểm soát tốt trong việc phân tích và ra quyết định.
-Văn hóa tổ chức: thể hiện hành vi và tri thức của con người trong tổ chức qua đó tạo ra và ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của họ. Phân tích các yếu tố văn hóa, đối nội, đối ngoại, đạo đức kinh doanh, không khí làm việc…
2.4 Qui trình hoạch định chiến lược tổng thể
Trong phạm vi đề tài này, tác giả tập trung đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược trong mô hình quản trị chiến lược tổng thể. Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm ba giai đoạn tương tứng với ba bước.
Giai đoạn nhập liệu Giai đoạn kết hợp và Giai đoạn quyết định Phân tích dữ liệu
2.4.1 Giai đoạn nhâp dữ liệu
Các quy trình để hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Những công cụ này đòi hỏi phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược.
2.4.2 Giai đoạn kết hợp và phân tích dữ liệu
Giai đoạn này bao gồm các kỹ thuật được sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào. Những công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào và được rút ra từ giai đoạn đầu tiên. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn ma trận SWOT để thực hiện việc kết hợp, là chìa khóa để hình thành nên chiến lược.
2.4.3 Giai đoạn ra quyết định
Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức. Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận SWOT
2.4.4 Các công cụ hoạch định chiến lược
2.4.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, phát luật, công nghệ và cạnh tranh, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trình tự 5 bước thực hiện phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài như sau:
-Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành nghề của công ty.
-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.
-Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
-Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa bên hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 2.1 Yếu tố về ma trận EFE
STT Các yếu tố tác động từ bên ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại Tổng điểm
quan trọng
1 Kinh tế
2 Chính trị, pháp luật, Chính phủ
3 Văn hóa, xã hội, dân
số
4 Khoa học công nghệ
5 Cạnh tranh
Tổng cộng
2.4.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận này khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gốm trong đó chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng, giúp cho doanh nghiệp nhận diện được đối thủ cạnh tranh của mình.
Bảng 2.2 Yếu tố về ma trận CPM stt Yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 1 Am hiểu thị trường 2 Phân khúc thị trường 3 Định vị sản phẩm
4 Hiệu quả quảng
cáo 5 Khả năng tài chính 6 Khả năng cạnh tranh giá 7 Mạng lưới phân phối 8 Sự linh hoạt 9 Lợi thế vị trí Tổng cộng
2.4.4.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, bên cạnh đó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
-Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tổ chức.
-Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của tổ chức trong ngành.
Không thể kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố đước xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các nức độ quan trọng này phải bằng 1.0.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
-Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác