Qui trình hoạch định chiến lược tổng thể

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.4 Qui trình hoạch định chiến lược tổng thể

Trong phạm vi đề tài này, tác giả tập trung đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược trong mơ hình quản trị chiến lược tổng thể. Q trình hoạch định chiến lược bao gồm ba giai đoạn tương tứng với ba bước.

Giai đoạn nhập liệu Giai đoạn kết hợp và Giai đoạn quyết định Phân tích dữ liệu

2.4.1 Giai đoạn nhâp dữ liệu

Các quy trình để hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Những cơng cụ này địi hỏi phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược.

2.4.2 Giai đoạn kết hợp và phân tích dữ liệu

Giai đoạn này bao gồm các kỹ thuật được sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào. Những công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào và được rút ra từ giai đoạn đầu tiên. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn ma trận SWOT để thực hiện việc kết hợp, là chìa khóa để hình thành nên chiến lược.

2.4.3 Giai đoạn ra quyết định

Các cơng cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mơ và loại hình tổ chức. Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận SWOT

2.4.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

2.4.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá các thơng tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, phát luật, cơng nghệ và cạnh tranh, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trình tự 5 bước thực hiện phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài như sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi có vai trị quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành nghề của công ty.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa bên hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

Bảng 2.1 Yếu tố về ma trận EFE

STT Các yếu tố tác động từ bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Tổng điểm

quan trọng

1 Kinh tế

2 Chính trị, pháp luật, Chính phủ

3 Văn hóa, xã hội, dân

số

4 Khoa học công nghệ

5 Cạnh tranh

Tổng cộng

2.4.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Ma trận này khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, có tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng có thể được bao gốm trong đó chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này cũng được tính tốn.

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng, giúp cho doanh nghiệp nhận diện được đối thủ cạnh tranh của mình.

Bảng 2.2 Yếu tố về ma trận CPM stt Yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 1 Am hiểu thị trường 2 Phân khúc thị trường 3 Định vị sản phẩm

4 Hiệu quả quảng

cáo 5 Khả năng tài chính 6 Khả năng cạnh tranh giá 7 Mạng lưới phân phối 8 Sự linh hoạt 9 Lợi thế vị trí Tổng cộng

2.4.4.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Cơng cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, bên cạnh đó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tổ chức.

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành cơng của tổ chức trong ngành.

Không thể kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố đước xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các nức độ quan trọng này phải bằng 1.0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

- Bước 5: cộng tất cả các điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, trên 2.5 điểm thì doanh nghiệp có nội bộ mạnh.

Bảng 2.3 Yếu tố về ma trận IFE

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng 1 2 3 4 5 6 7 Tổng điểm

SWOT là cơng cụ kết hợp có thể giúp phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST) và chiến lược điểm mạnh yếu – đe dọa (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt và sẽ khơng có kết hợp nào là tốt nhất.

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngồi. Thơng thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một cơng ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội.

Các chiến lước WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thách hiệu quả những cơ hội này.

Các chiến lước ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi. Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức vững mạnh ln ln gặp những mối đe dọa từ bên ngồi.

Các chiến lược WT là những chiến lước phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong mà tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.

Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước:

- Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty - Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty

- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

Bảng 2.4 Ma trận SWOT O: Những cơ hội T: Những thách thức S: những điểm mạnh Các chiến lược SO dùng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST dùng điểm mạnh vượt qua khó khăn bất lợi

W: những điểm yếu

Các chiến lược WO hạn chế mặt yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT giảm thiểu điểm yếu, tránh đe dọa

2.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Đây là loại công cụ dùng để định hướng lại các thơng tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu, từ đó cho phép nhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Lập ma trận QSPM theo Fread R David có 6 bước căn bản sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội – mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh – điểm yếu quan trọng ở bên trong doanh nghiệp vào cột 1 của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược xếp thành các nhóm riêng biệt nhau.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4. Trong đó 1 là khơng hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

- Bước 5:Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

- Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 2.5 Yếu tố về ma trận QSPM

STT Thang

điểm

Lựa chọn chiến lược

Các nhân tố bên ngoài CL1 CL2

CL3

1 Kinh tế

2 Chính trị, pháp luật, chính phủ

3 Văn hóa, xã hội, dân số

4 Khoa học công nghệ

5 Cạnh tranh

Các nhân tố bên trong

1 Quản trị

2 Nghiên cứu - phát triển 3 Sản xuất, tác nghiệp

4 Marketing

5 Tài chính –Kế tốn

6 Hệ thống thông tin

7 Văn hóa doanh nghiệp

Tổng điểm

2.6 Các tài liệu về phát triển thương hiệu liên quan đến truyền hình

- Xây dựng thương hiệu VTV6 Đài truyền hình Việt Nam của tác giả Nguyễn Hải Liên. Trong luận văn này, tác giả đã nghiên cứu sâu những định hướng và các giải pháp xây dựng hỗ trợ thương hiệu. Tuy nhiên những mơ hình nghiên cứu và các chiến lược thu hút quảng cáo tài trợ chưa được tác giả chú trọng.

- Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện, phát triển thương hiệu YanTV của tác giả Nguyễn Hương Quỳnh, Mai Thị Thanh Hương. Tác giả đã phân tích rất rõ những điểm mạnh yếu của thương hiệu YanTV từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp với xu thế hiện đại, nhưng cịn thiếu những ma trận, mơ hình nghiên cứu để tăng tính thuyết phục.

- Luận văn Đo lường sự thỏa mãn của khán giả TP HCM đối với kênh truyền hình VTV3 tác giả Lương Thu Trang. Đóng góp của đề tài rất có giá trị trong ngành cơng nghiệp truyền hình, tác giả đã nghiên cứu rất cụ thể nhằm nắm rõ nhu cầu và thị hiếu của khán giả phía Nam khi xem những chương trình của VTV3. Những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của người xem được đặt lên hàng đầu, từ đó nắm bắt và đưa ra giải pháp điều chỉnh các chương trình một cách khoa học nhất.

- Luận văn Đo lường sự thỏa mãn của khán giả TP HCM đối với kênh truyền hình VTV3 tác giả Lương Thu Trang. Đóng góp của đề tài rất có giá trị trong ngành cơng nghiệp truyền hình, tác giả đã nghiên cứu rất cụ thể nhằm nắm rõ nhu cầu và thị hiếu của khán giả phía Nam khi xem những chương trình của VTV3. Những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của người xem được đặt lên hàng đầu, từ đó nắm bắt và đưa ra giải pháp điều chỉnh các chương trình một cách khoa học nhất.

2.7 Mơ hình nghiên cứu đề nghị

Từ cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược thương hiệu, kết hợp với mơ hình quản trị được áp dụng trong thực tiễn cũng như các nghiên cứu đi trước về các đề