Hiện nay công ty có tổng số lao động của công ty là 358 người trong đó có 87,99% là lao động nam và số lao động nữ là 12,01%, chủ yếu có tuổi đời từ 45 trở xuống mà tập trung là từ 26 đến 30 (chiếm 47,71%), số người có tuổi đời trên 45 là 20 người (chiếm 5,58%). Số người có thâm niên công tác từ 05 năm trở xuống chiếm tỷ lệ cao, số người
là nữ chiếm 24% và chủ yếu là lực lượng trẻ. Tỷ lệ giữa các thành phần về trình độ chuyên môn mức bình quân là 01 kỹ sư - 01 kỹ sư thực hành - 01 công nhân kỹ thuật. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề năng động, sáng tạo có khả năng giải quyết công việc tốt. Đối tượng tham gia quản lý vận hành nhà máy là các cán bộ công nhân lực đã được đào tạo qua các lớp quản lý và vận hành nhà máy Nhiệt điện. Có thể nói hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực vì vậy quản lý sao cho có hiệu quả thật không đơn giản. Cần bố trí lao động phù hợp với chuyên môn được đào tạo nhằm phát huy năng lực của từng thành viên để đạt được mục tiêu chính là nâng cao hiệu suất của công ty. Định mức thời gian lao động được chia thành hai loại hình sau :
- Làm việc theo giờ hành chính : Áp dụng cho toàn bộ các Phòng.
- Làm việc theo ca sản xuất: 03 ca, ( 8h/ca sản xuất).
Làm việc theo ca sản xuất được áp dụng cho toàn bộ các phân xưởng. Và mỗi phân xưởng sẽ chia làm 4 kíp sản xuất, mỗi kíp sản xuất bao gồm :
- Phân xưởng Vận hành: 23 người
- Phân xưởng Sửa chữa: 4 người
Việc định mức thời gian sản xuất thành 3 ca, 4 kíp của Công ty đã giúp người lao động có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn, do đó người lao động có điều kiện tái tạo sức lao động của bản thân để tiếp tục tham gia sản xuất. Bên cạnh đó, do luôn có một đảo ca nên Công ty luôn chủ động được nguồn nhân lực khi có người lao động ốm hoặc chuyển công tác. Nhưng cũng chính vì có thêm một kíp để đảo ca, quỹ lương của công ty vì thế sẽ tăng lên, dẫn đến mặt bằng chung lương của cán bộ công nhân lực giảm xuống.
Tính đến hết ngày 31/12/2017, tổng số cán bộ công nhân lực của Công ty là 358 người với cơ cấu lao động được bố trí như trong bảng sau:
Bảng 2.10. Bảng cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV
(Nguồn : Phòng Nhân sự - Công ty nhiệt điện Sơn Động - TKV)
2.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là yếu tố rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Công ty Nhiệt điện Sơn Động luôn chú trọng việc đánh giá nặng lực thực hiện công việc của CBNCV trong Công ty.
Hàng tháng, các Trưởng phòng, Quản đốc trong Công ty căn cứ thực tế công việc của người lao động đơn vị mình, mức độ hoàn thành công việc để đưa ra kết quả đánh giá mức độ thực hiện công việc cho từng người lao động trong phòng, phân xưởng mình quản lý. Sau đó các phòng, phân xưởng gửi bảng đánh giá nhận xét mức độ hoàn thành công việc về phòng Tổ chức - Hành chính tập hợp và trình Giám đốc xem xét.
Ví dụ: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng của Tổ Trưởng ca:
STT Họ và tên Chức vụ Hoàn thành suất xắc Hoàn thành Không hoàn thành Ghi chú 1 Đào Xuân Tùng Trưởng ca X
2 Đoàn Quốc Trưởng Trưởng ca X
3 Đoàn Ngọc Tú Trưởng ca X
4 Nguyễn Mạnh Quỳnh Trưởng ca X
Cuối mỗi năm, Phòng Tổ chức - Hành tổng hợp bảng đánh giá nhận xét mức độ hoàn thành công việc của toàn Công ty. Căn cứ vào đó đưa ra đánh giá năng lực thực hiện công việc. Những người thường xuyên không hoàn thành công việc sẽ đánh giá không
STT Tên tổ chức Tổng số Giới tính Trình độ chuyên môn Nam Nữ Thạc sỹ Đại học đẳng Cao Trung cấp
1 Giám đốc, Phó giám đốc 4 4 4
2 Phòng Tài chính Kế toán 8 3 5 3 5
3 Phòng Kỹ thuật 21 21 19 2
4 Phòng An toàn 8 7 1 8
5 Phòng Kế hoạch Đầu tư 14 7 7 4 10
6 Phòng Tổ chức - hành chính 43 26 17 3 20 5 15
7 Phòng Vật tư 15 9 6 15
8 Phân xưởng Vận hành 195 183 12 5 97 21 72
9 Phân xưởng Sửa chữa 50 50 17 17 16
hoàn thành nhiệm vụ, không xét thi đua. Những người hoàn thành tốt công việc sẽ đưa lên Hội đồng khen thưởng Công ty để xét thưởng.
Dựa trên bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng là một trong các căn cứ để Công ty sắp xếp, bố trí lại lao động hợp lý cho các vị trí, bộ phận sản xuất trong Công ty để đem lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
2.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.3.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Căn cứ vào nhu cầu thực tế tại công ty, Phòng Nhân sự cần xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Bảng 2.11. Nhu cầu đào tạo của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV giai đoạn 2015 - 2017
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2015 2016 2017
1 Nhu cầu đào tạo Lượt người 545 550 562 2 Số người được đào tạo Lượt người 503 524 542 3 Tỷ lệ được đào tạo so với nhu cầu % 92,29 95,27 96,44
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV)
Từ bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo cũng như số người được đào tạo tăng lên qua từng năm, chứng tỏ Công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Tỷ lệ được đào tạo so với nhu cầu đề ra là tương đối cao (>90%), cụ thể là năm 2015 tỷ lệ lao động được tham gia đào tạo so với nhu cầu là 92,29 % và năm 2017 tỷ lệ được lao động được so với nhu cầu của Công ty đạt tới 96,44%. Tuy nhiên vẫn còn một số ít lao động có nhu cầu đào tạo nhưng lại chưa được đáp ứng kịp thời. Nguyên nhân một phần là do kinh phí đào tạo, điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty vẫn còn hạn chế. Ngoài ra tính chất của nhà máy sản xuất điện là hoạt động liên tục nên việc bố trí lao động thay thế cho lao động đi đào tạo khá khó khăn với số lượng cán bộ công nhân lực của Công ty còn hạn chế.
2.3.6.2 Xác định mục tiêu của việc đạo tạo và phát triển của nguồn nhân lực
Việc xây dựng mục tiêu đào tạo có thể giúp các nhân lực cải thiện kết quả của họ bằng cách hướng sự quan tâm của họ vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi. Nếu các
mục tiêu càng được xây dựng cụ thể, mang tính thách thức thì khả năng cải thiện được kết quả làm việc sau khóa đào tạo càng cao.
Mục tiêu tổng quát của Công ty trong các khóa đào tạo là nâng cao tay nghề, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, an toàn lao động, cập nhật thông tin cho người lao động, để đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Đối với từng khóa học, Công ty cũng xây dựng mục tiêu riêng nhằm định hướng cho việc thực hiện đào tạo.
2.3.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Tất cả các cán bộ công nhân viên của Công ty có đủ trình độ văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với nội dung chương trình và nhu cầu đào tạo. Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm kỷ luật và có các điều kiện cần thiết khác đều có thể được chọn cử tham dự các khóa đào tạo ở trong nước và ngoài nước do Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam hoặc các đơn vị khác tài trợ tổ chức.
Một số sinh viên có thành tích học tập xuất sắc đang theo học tại các trường đại học với các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty (trong trường hợp Công ty có nhu cầu), có cam kết sau khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài cho Công ty có thể được công ty tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí (học bổng) trong quá trình học tập (trong đó ưu tiên cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty).
2.3.6.4 Kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc đánh giá quy mô đào tạo mà chất lượng của công tác đào tạo cũng cần được quan tâm xem xét. Căn cứ trên cả hai tiêu chí số lượng đào tạo và chất lượng công tác đào tạo để có chiến lược thích hợp cho giai đoạn sau và cụ thể là cho chương trình đào tạo sau.
Bảng 2.12. Kết quả đào tạo của các học viên
Đơn vị: lượt người
TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Lao động trực tiếp 350 70,58 355 70.42 358 68.08 + Khá, giỏi 180 36,78 184 36,45 189 35,98
TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % + Trung bình 170 33,8 171 33,97 169 32,10
2 Lao động gián tiếp 148 29,42 155 29,58 173 31,92
+ Khá, giỏi 95 18,89 102 19,47 98 18,08 + Trung bình 53 10,54 53 10,11 75 13,84
TỔNG SỐ 503 100 524 100 542 100
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV)
Qua biểu trên ta thấy, kết quả đào tạo của khối lao động gián tiếp của Công ty cao hơn khối lao động trực tiếp. Trên tổng số lao động gián tiếp tham gia đào tạo mỗi năm thì tỷ lệ đạt loại khá giỏi thường cao hơn so với học viên đạt loại trung bình. Tuy số lượng học viên đạt loại khá giỏi tăng lên từ năm 2015 đến năm 2017 nhưng lại có xu hướng giảm dần về tỷ trọng. Cụ thể năm 2015, tỷ lệ học viên đạt loại khá, giỏi ở khối lao động trực tiếp là 36.78 %, năm 2016 tỷ lệ này giảm xuống 36,45 % và đến năm 2017 tỉ lệ này là 35,98% trên tổng số học viên tham gia có kết quả học tập khá, giỏi. Nhìn chung, các cán bộ công nhân viên, đặc biệt là khối lao động trực tiếp cần nâng cao ý thức học tập trong thời gian tới để cải thiện kết quả học tập để không chỉ là tấm gương cho những đối tượng khác tham gia đào tạo trong Công ty mà còn góp phần nâng cao được chất lượng của khóa đào tạo.
Đặc biệt, qua bảng kết quả đào tạo, ta thấy không có học viên nào ở cả hai khối lao động trực tiếp và gián tiếp trong Công ty có kết quả học tập yếu, kém. Đây là một kết quả đào tạo rất tốt, Công ty cần có biện pháp phát huy trong thời gian tới. Bên cạnh đó cũng cần có chính sách thích hợp để hạn chế tỷ lệ học viên có kết quả học tập trung bình để học viên sau khi tham gia các khóa đào tạo do Công ty tổ chức thực sự trưởng thành trong kiến thức, kinh nghiệm và có điều kiện áp dụng vào thực tế của Công ty. Bên cạnh đó cũng cần cải thiện phương pháp giảng dạy để nâng cao sự hứng thú, khả năng tiếp thu cho học viên. Ngoài ra cần nâng cao công tác đánh giá kết quả đào tạo để nó thực sự phản ánh trung thực kết quả học tập thực tế của học viên, chứ không phải chỉ mải mê chạy theo thành tích mà chất lượng thì lại không cao.
Bảng 2.13. Kết quả thi nâng bậc
Đơn vị: lượt người
TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 Số người thi nâng bậc 25 30 43 2 Số người thi đỗ và được nâng bậc 25 30 43 3 Tỷ lệ % thi đỗ và được nâng bậc 100 100 100
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV)
Hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc cho những công nhân đủ tiêu chuẩn nhằm khuyến khích người lao động học tập, nâng cao trình độ tay nghề đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của sản xuất. Số lượng người lao động đủ điều kiện thi nâng bậc hàng năm còn thấp, năm 2015 có 25 lượt người và đến năm 2017 là 43 lượt người. Số lượng tuy có tăng lên nhưng còn rất hạn chế. Nguyên nhân là do cán bộ công nhân lực Công ty đa số tuổi đời còn trẻ, số năm kinh nghiệm ít.
Tỷ lệ số người thi đỗ và được nâng bậc đạt tối đa là 100% trong giai đoạn 2015-2017 chứng tỏ công tác đào tạo nâng bậc rất được công ty quan tâm và chú trọng. Hàng năm công ty thường tổ chức hai đợt thi nâng bậc cho công nhân viên chức trong công ty để tạo điều kiện cho họ có thời gian ôn luyện và thực hành.Đa số việc đào tạo thi nâng bậc được tiến hành tại các cơ sở đào tạo thuộc Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, ví dụ như trường Cao đẳng Công nghiệp Việt Bắc-TKV nên chất lượng công tác đào tạo đạt kết quả cao.
Nguyên nhân của kết quả này theo đánh giá của phòng Nhân sự là do ý thức cao của người lao động muốn học tập nâng cao trình độ, đa số tham gia đủ số buổi học lý thuyết, phần thực hành thì do có người giám sát trực tiếp nên kết quả tốt. Ngoài ra cũng phải kể đến là phương pháp đào tạo và nội dung đào tạo được đánh giá là khá thích hợp, đa số đáp ứng được nhu cầu của học viên. Công ty cần nghiên cứu để có hướng áp dụng cho các chương trình đào tạo sau để công tác đào tạo nâng bậc thực sự có hiệu quả, khuyến khích được người lao động.