được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện mục đích chung của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẽ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trước hết, phải xây dựng cho được phong cách lãnh đạo gồm mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp như chế độ tập trung dân chủ trong lãnh đạo; việc tổ chức thực hiện các quyết định; các quy định về sự phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty; phải biết kết hợp hài hoà giữa các lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân; phân chia quyền lợi một cách công bằng trong vấn đề tiền lương, tiền thưởng… và các phúc lợi khác; công tác tài chính phải dựa trên cơ sở minh bạch, tin cậy, lành mạnh. Bên cạnh đó, phải có biện pháp sử dụng hiệu quả và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phải xem con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên trong Công ty trong sự nghiệp phát triển bền vững, phải xây dựng cho được hệ thống tập quán tốt, nền nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực trong hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên của Công ty, tạo thành các nguyên tắc cụ thể, rõ ràng, được toàn bộ người lao động chấp nhận thành nếp sống, hoạt động của riêng từng người.
Ngoài phong cách quản lý của người lãnh đạo, văn hóa Công ty còn phải được tìm thấy ở phong cách làm việc của tất cả mọi lao động trong Công ty. Đó là sự cần mẫn, tận tụy, chính xác và tự giác trong công việc, là sự tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quy phạm kỹ thuật và công nghệ. Bên cạnh đó, phương thức giao tiếp của các thành viên với khách hàng, với người xung quanh cũng phải được hướng dẫn, đào tạo một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng cho phù hợp với văn hóa giao tiếp hiện đại. Công ty phải chú
trọng đến bộ mặt bên ngoài của Công ty như quang cảnh chung của Công ty, biểu tượng thương hiệu, đồng phục,… để tạo thành ấn tượng xã hội, mang một nét đặc trưng riêng và để trở thành niềm tự hào của Công ty.
Công ty phải nhận thức và phán đoán chính xác đặc trưng văn hóa riêng của Công ty, tránh trùng lặp với những công ty khác đặc biệt là các công ty cùng ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Nhấn mạnh vào nét riêng, bên cạnh đó cũng cần nghiên cứu, tham khảo những đối sách văn hóa thích hợp. Nội dung của chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải nêu được quan điểm về giá trị và niềm tin, nhấn mạnh quan niệm về giá trị của công ty, đưa ra các nguyên tắc chuẩn về ý thức, phương hướng chung và hành vi thường ngày cho toàn bộ người lao động trong Công ty. Tạo ra thói quen về văn hóa doanh nghiệp cho CBCNV bằng cách: đào tạo, giới thiệu để nhân viên mới làm quen với văn hóa doanh nghiệp, tích cực tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp thông qua những điều đơn giản hàng ngày (như: treo logo, slogan, bảng nội quy ở những nơi dễ thấy trong Công ty, tuyên truyền qua các cuộc nói chuyện, trao đổi,…), tuyên truyền qua các buổi hội thảo, cuộc họp, các hoạt động tập thể,… để tạo thành thói quen cho nhân viên cũ. Tạo ra cơ chế nội bộ bảo vệ những người dám nói, dám đấu tranh phê bình thẳng thắn, tích cực tự phê bình và phê bình những hành động có tác động tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp.
Cần xây dựng các tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp để đem lại hiệu quả cao hơn. Có các cơ chế cụ thể về khen thưởng, kỉ luật đối với các cá nhân và đơn vị trong tổ chức trong quá trình thực hiện văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng được các tấm gương tiêu biểu để mỗi thành viên học tập, phấn đấu, noi theo. Các tấm gương nên là những lãnh đạo Công ty thành đạt có thể trước đây hoặc hiện tại đang làm việc tại Công ty. Nên xây dựng thành một cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp nhỏ gọn để người lao động có thể mang theo bên mình. Trong quá trình thực hiện văn hóa doanh nghiệp phải luôn duy trì, bổ sung và phát triển những cái tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất và thay đổi những hạn chế, những cái lỗi thời, lạc hậu để bắt kịp với xu thế chung của xã hội.
Công ty cần phải xử lý các mối quan hệ của công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa các nhân viên các cấp với nhau, tạo ra một môi trường làm
việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là là tổ ấm của họ thì công ty là nơi họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo được môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người tâm lý làm việc thoải mái, phấn khởi. Họ sẽ đem hết khả năng của bản thân để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ cần được đổi mới theo phương hướng sau:
- Lãnh đạo luôn phải mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo, là người cởi mở trung thực ở mọi nơi, mọi lúc đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu không chốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới..
- Đặc biệt trong phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không cân bằng.
Tóm lại, Công ty phải thường xuyên quan tâm đến việc xây dựng văn hóa Công ty một cách lành mạnh, tạo được một nếp sống tốt, khuyến khích mọi thành viên trong Công ty tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và có thái độ hưởng ứng, hành động tích cực, nhằm đạt được mục đích của Công ty. Đồng thời, các cấp lãnh đạo phải biết thay đổi văn hóa hiện tại một cách đúng lúc, đồng bộ với sự thay đổi môi trường kinh doanh của đơn vị tại từng thời điểm, phù hợp với chiến lược phát triển bền vững của đơn vị.
Kết luận chương 3
Để có thể phát triển một cách vững chắc trong thời gian tới thì nền tảng chủ yếu vẫn dựa vào con người. Trước mắt, muốn có sự thay đổi về chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị và kỹ thuật giỏi theo hướng thị trường. Công ty Nhiệt Điện Sơn Động - TKV cần mạnh dạn lựa chọn, sử dụng và quy hoạch một đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực quản lý, nghiệp vụ chuyên môn vững với các biện pháp đào tạo cơ bản như: cử đi đào tạo sau đại học tại các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Nhật, Canada, Pháp…
Với hệ thống các giải pháp mà người viết đưa ra trong luận văn này là tiền đề để Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV có thể thực hiện nhằm ổn định và phát triển lực lượng
lao động trong giai đoạn 2010 – 2020.
Hy vọng rằng các giải pháp này sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh của đơn vị, trong tương lai triển vọng phát triển ngành nhiệt điện rất lớn, phục vụ nhu cầu đời sống xã hội, góp phần tích lũy vốn cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1 Kết luận
Qua việc nghiên cứu và phân tích thực trạng lực lượng lao động của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV, người viết đã thấy rõ được những điều kiện thực tế và các nguyên nhân gây nên sự bất ổn định lực lượng lao động. Qua đó, người viết đã khái quát được các yêu cầu cơ bản của nguồn nhân lực, những quan điểm về phát triển và sử dụng lực lượng lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV nói riêng.
Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực hiện có. Vì thế, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp chính là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học, hợp tình, hợp lý, nghĩa là phải biết tuyển người, dùng người và giữ người... Từ đó, tạo được một đội ngũ lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự hưng thịnh cho đơn vị và góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế nước nhà.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn thế, những giải pháp đề xuất trong luận văn là ý kiến chủ quan của người viết không tránh khỏi những khiếm khuyết trong nhận xét, đánh giá, và các giải pháp. Người viết rất mong muốn lãnh đạo Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV sẽ xem xét và tuỳ điều kiện thuận tiện có kế hoạch thực hiện trong thời gian tới nhằm góp phần vào việc ổn định và phát triển lực lượng lao động.
2 Kiến nghị
2.1 Kiến nghị với Nhà nước
Thứ nhất, Nhà nước nên hoàn thiện hơn các quy định, chính sách của mình, đặc biệt là các chính sách về lương, thuế thu nhập để đảm bảo sự linh hoạt và phù hợp với thực tế nhằm nâng cao mức sống cho người lao động.
Thứ hai, Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến việc giáo dục, đặc biệt là giáo dục nghề nghiêp, tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay hoặc tránh tình trạng làm trái ngành. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp nói chung và tập đoàn TKV nói riêng sẽ
giảm bớt được thời gian, chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại người lao động.
Thứ ba, Nhà nước cũng cần ban hành các chính sách, thực hiện việc phổ biến các chính sách, quy định về các điều luật, đặc biệt là các luật, các vấn đề liên quan đến người lao động cho các doanh nghiệp, người lao động để từ đó nâng cao ý thức thực hiện các quy định của nhà nước, nâng cao trình độ dân trí và ý thức xã hội.
2.2 Kiến nghị với Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam
TKV là cấp chủ quản nên những quy định, chính sách, chế độ…do TKV ban hành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhiệt điện Sơn Động - TKV. Nhằm giúp công tác quản trị tại Công ty nhiệt điện Sơn Động - TKV ngày một tốt hơn, xin nêu một số kiến nghị:
Thứ nhất, đối với những đơn vị có biên chế thấp hơn định biên lao động hiện hành nhưng vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần có cơ chế khuyến khích, động viên thỏa đáng.
Thứ hai, khi duyệt quỹ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi … cần xem xét đến yếu tố chỉ số giá tiêu dùng để cải thiện được thu nhập thực cho người lao động.
Thứ ba, khi có các chương trình đào tạo, cấp học bổng quốc gia và quốc tế, TKV nên chủ động và có những thông báo kịp thời cho các đơn vị thành viên.
2.3 Kiến nghị với Công ty nhiệt điện Sơn Động - TKV
Thứ nhất, sau khi tiếp nhận các quy định từ tập đoàn TKV, Công ty cần hoàn thiện việc thực hiện công tác tính định mức, các chính sách đãi ngộ, lương, thưởng, bảo hiểm… để thu hút được người lao động có trình độ và tay nghề cao.
Thứ hai, trong công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần phải thông báo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông. Đồng thời cũng nên đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng nhằm thu hút được người lao động có trình độ cao.
Thứ ba, Công ty cần phải không ngừng tổ chức đánh giá trình độ người lao động từ đó tiến hành trang bị, tổ chức các lớp bồi dưỡng, tập huấn nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng công việc cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ cán bộ làm công tác
tuyển dụng nhân sự. Đồng thời, Công ty cũng nên đưa ra các tiêu chí, thời gian, yêu cầu và điều kiện tham gia các lớp nâng cao trình độ một cách rõ ràng để cán bộ công nhân viên trong công ty có thể chủ động nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân.
Thứ tư, Công ty nên có chế độ khuyến khích, tạo điều kiện cho người lao động được nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân cũng như cần có chế độ phạt đối với những lao động không chịu tham gia các khóa học nâng cao tay nghề. Đồng thời, Công ty nên tổ chức thi nâng hạng tay nghề hàng năm với thời gian và địa điểm cố định để cán bộ công nhân viên chủ động hơn.
Thứ năm, Công ty cần bố trí hợp lý hơn công việc cho lao động nữ sao cho phù hợp với sức khỏe và khả năng của lao động nữ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] PGS.TS. Lê Thanh Hà, “Giáo trình quản trị nhân lực 1-2”, NXB Lao động xã hội;(2011)
[2] Hoàng Văn Hải, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội; (2010) [3] Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân “Quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội Hà Nội; (2005).
[4] Nguyễn Thế Hòa, “Giáo trình quản trị doanh nghiệp”, bộ môn quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội;(2012)
[5] Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động xã hội - 2012;
[6]Lương Văn Úc, “Tâm lý học lao động”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội; (2003) [7] John C. Maxwell, 21 “nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo”, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội; (2009)
[8] Bộ luật lao động năm 2012;
[9] Nghị định số 44/2003/NĐ-CP ngày 09/5/2003 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động;
[10] Nghị định số 93/2002/NĐ-CP ngày 11/11/2002 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 196/CP ngày 31/12/1994 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về thỏa ước lao động tập thể; [11] Luật Bảo hiểm xã hội ngày 29/6/2006;
[12] Website: http://websrv1.ctu.edu.vn/ coursewares/ kinhte/ quan tri doanh nghiep/ chuong5 .htm#II. Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp; [13] Website: www.ctu.edu.vn/coursewares /kinhte/ quantridoanhnghiep / chuong5; [14] Website: sites.google.com/site/nqtmvn/cac-bai-viet/khac/chien-luoc-dong-vien- va-baitoan-ton-tai-cho-cac-dn-vua-va-nho-vn;
[15] Website: www.quan tri.com.vn;
[16] Website: http://www.vnedoc.com/2010/11/nangcaonangluclanhdao.htm;
[17] Website: http//www.Vnexpress.net, "Chính sách nhân sự quyết định sự cống hiến", ngày 14/3; (2005)
[18] Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV, Báo cáo tài chính (2015-2017);