2.4.2.1 Trong công tác thiết kế và phân tích công việc
Công tác thiết kế và phân tích công việc còn sơ sài, chưa đi chi tiết và sâu sát tới từng nhân viên mà chỉ chung cho từng vị trí công tác. Vì vậy chưa phát huy hết khả năng của từng người lao động. Bản tiêu chuẩn công việc xây dựng chưa sát và đúng với yêu cầu công việc.
Công tác thiết kế và phân tích công việc chỉ do lãnh đạo Công ty và các trưởng phòng, quản đốc thực hiện chưa có sự phối hợp của toàn thể CBCNV trong Công ty.
2.4.2.2 Trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Công ty tiến hành chưa thực sự bám sát với thực tế công việc dẫn đến một số bộ phận trong Công ty hoạt động chưa đạt được hiệu quả mong muốn. Chưa lập kế hoạch nhân lực dài hạn để có thể xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề chuyên môn cao đáp ứng đòi hỏi cao hơn trong công tác chuyên môn.
2.4.2.3 Trong công tác tuyển dụng lao động
- Công ty đã có quy định các đối tượng ưu tiên nhưng không cụ thể cho các tiêu chuẩn ưu tiên cho nên việc lựa chọn sàng lọc ban đầu phụ thuộc rất nhiều vào ý muốn chủ quan của những người tham gia chọn lựa, dễ phát sinh tiêu cực.
- Không có sự cạnh tranh bình đẳng đối với những người mới đến xin việc, vì tiêu chuẩn ưu tiên trong tuyển dụng đã tạo lợi thế tuyệt đối cho con em và người thân quen của cán bộ công nhân viên trong ngành và trong Công ty.
- Tạo ra tâm lý chủ quan, không chịu phấn đấu học tập tự vươn lên trong con em của cán bộ công nhân viên bởi biết rằng sau này mình sẽ có nhiều cơ hội được nhận vào Công ty công tác.
- Kết quả kiểm tra, phỏng vấn khó chính xác và bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của
cán bộ chấm thi. Hoặc do mối quan hệ của ứng viên với cán bộ ban chấm thi cũng làm ảnh hưởng đến kết quả chấm thi, kiểm tra, phỏng vấn.
- Không phân trách nhiệm cụ thể cho người “đỡ đầu” cho nhân lực mới trong quá trình làm quen với công việc.
- Bỏ qua việc tính toán các khoản chi phí “thực chi” cho công tác tuyển dụng.
2.4.2.4 Trong công tác sử dụng nguồn lao động
Trong công tác sử dụng nguồn lao động Công ty còn chưa bố trí hợp lý công việc cho lao động nữ vào một số các vị trí lao động nặng nhọc, không phù hợp với sức khỏe và khả năng của lao động nữ.
Phân bố chưa đồng đều về trình độ của người lao động giữa các phòng ban. Do vậy dẫn đến việc triển khai và chỉ đạo công việc chưa được sát sao.
2.4.2.5 Trong công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc
Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc thực hiện còn chưa nghiêm túc. Nhiều vị trí khi đánh giá còn có sự nhân nhượng, nể nang dẫn tới đánh giá không đúng mức và sát sao.
Tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc còn đơn giản.
2.4.2.6 Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, chỉ có Phòng Nhân sự tiến hành việc phân tích nhu cầu đào tạo ở cấp độ doanh nghiệp một cách tương đối chi tiết dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Do nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn chế nên Công ty vẫn chủ yếu cân nhắc các nhu cầu đào tạo có tính cấp thiết. Hiện tại Công ty cũng đang xây dựng kế hoạch để tăng nguồn kinh phí đào tạo để đảm bảo đáp ứng được toàn bộ nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Do đặc thù của sản xuất trong Công ty phải đảm bảo hoạt động liên tục 24/24 giờ, đa số cán bộ công nhân viên phải làm việc theo ca kíp, điều này phần nào ảnh hưởng đến công tác tổ chức đào tạo theo hình thức tập trung.
Việc thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo cũng cần phải xét đến cấp độ là đánh giá tác động của khóa đào tạo đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Liệu rằng khi áp dụng những kiến thức được học vào quá trình làm việc thì các nhân lực này có thể mang lại lợi nhuận cao hơn cho Công ty hay không. Việc đào tạo thực sự hiệu quả khi câu trả lời này là “có”.
2.4.2.7 Trong công tác đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho người lao động và giải quyết các mối quan hệ lao động
Qua các phân tích về tình hình sử dụng tiền lương tại công ty Nhiệt điện Sơn Động, có thể thấy là khá tốt. Công ty luôn chú ý tới việc đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân lực, giúp họ nâng cao đời sống. Nhưng trong các năm tới công ty cần có sự chi tiêu có tính chặt chẽ, phải đặt năng suất lao động đi lên hàng đầu, tốc độ tăng tiền lương cần phải đi sau tốc độ tăng năng suất lao động. Đó mới là tiêu chí lâu dài cho sự phát triển bền vững.
Kết luận chương 2
Trong chương này tác giá đã đi vào tìm hiểu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV trong giai đoạn 2015-2017. Từ quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí nguồn nhân lực trong các phòng ban của công ty. Chế độ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đến chế độ đãi ngộ đối với nguồn nhân lực. Để từ đó tác giả chỉ ra những ưu điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty Nhiện điện Sơn Động. Và đây cũng chính là những tiền đề giúp tác giả nghiên cứu tìm ra những biện pháp khắc phục những mặt hạn chế mà trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đang gặp phải, từ đó để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và được áp dụng trong Công ty. Những biện pháp sẽ được tác giả trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN SƠN ĐỘNG - TKV