Bên cạnh những nguyên nhân khách quan từ môi trường bên ngoài, những hạn chế trong hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV (bao gồm chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm) trong thời gian qua còn bắt nguồn từ những nguyên nhân chủ quan từ bên trong ngân hàng như:
- Thứ nhất, BIDV chưa thực sự quyết tâm trong việc chuyển hướng từ một ngân hàng luôn cung cấp các sản phẩm truyền thống sang một ngân hàng
cung cấp
toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ NHBL và dịch vụ
ngân hàng
hiện đại. Công tác phân giao chỉ tiêu của BIDV vẫn đặt nặng vào nhiệm vụ tăng
trưởng, các chi nhánh phấn đấu hoàn thành kế hoạch hàng năm và sau đó thì
có hiện
tượng một số chi nhánh hoàn thiện, điều chỉnh các chỉ tiêu hoạt động NHBL bằng
các biện pháp kỹ thuật nhằm đáp ứng các yêu cầu của BIDV Hội sở chính.
Do đó,
đối tượng khách hàng chủ yếu của BIDV (cũng như chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm)
vẫn là các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế lớn, các dự án được cấp tín dụng đòi hỏi
nhiều vốn chứ chưa mở rộng sang các đối tượng khách hàng cá nhân, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
- Thứ hai, chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV vẫn rất chung chung
yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn, đối tượng khách hàng chủ yếu là các tổng công ty, các doanh nghiệp nhà nước, các tập đoàn kinh tế lớn và các sản phẩm ngân hàng cung cấp cũng chủ yếu là các sản phẩm truyền thống. Trong khi đó các ngân hàng TMCP như ACB, Sacombank, Techcombank với quá trình trên 10 năm phát triển dịch vụ NHBL tỏ ra khá nhanh nhạy trong việc nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường (một phần lý do là các ngân hàng TMCP này không đủ khả năng để tiếp cận khách hàng là các tổ chức kinh tế, các tập đoàn lớn để cung cấp các sản phẩm ngân hàng nên định hướng ngay từ khi mới thành lập của các ngân hàng này là nhắm đến phân khúc khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Ngoài ra, mô hình hoạt động của các ngân hàng TMCP cổ phần này cũng gọn nhẹ, cơ cấu tổ chức linh hoạt phù hợp với điều kiện hoạt động. Vì vậy, trong thời gian qua, các ngân hàng này không chỉ tích lũy được kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL từ trong quá trình hoạt động của bản thân ngân hàng mình mà còn tận dụng được nhiều kinh nghiệm từ các đối tác nước ngoài có vốn góp cổ phần.
- Thứ tư, thiếu sự liên kết với các ngân hàng khác. Đây không chỉ là hạn chế của riêng BIDV mà còn là hạn chế chung của các ngân hàng ở Việt Nam nói chung.
Hiện nay phần lớn các ngân hàng đều đã có dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có sự
liên kết với nhau trong hoạt động, mới chỉ là liên kết trong việc sử dụng thẻ ATM
(thông qua hệ thống Banknet), do đó khi thực hiện các dịch vụ cho từng
khách hàng
cá nhân còn mất rất nhiều thời gian. Lợi ích khi các ngân hàng liên kết với nhau
không những mang lại thuận tiện cho khách hàng mà còn có lợi thế về quy
mô hoạt
động, lợi thế kinh tế theo quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều, chi phí
khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thì BIDV cần xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ, am hiểu cơ chế quy trình nghiệp vụ, có khả năng tiếp thị các sản phẩm đến khách hàng một cách hiệu quả.
- Thứ sáu, mô hình tổ chức của ngân hàng chưa thực sự hướng tới khách hàng. Trong những năm qua, nhằm mục tiêu đẩy mạnh phát triển về hoạt
động dịch
vụ NHBL, BIDV đã thành lập khối NHBL tại Hội sở chính. Khối NHBL tại
Hội sở
chính có trách nhiệm: (i) Cập nhật, theo dõi hoạt động kinh doanh NHBL tại
các chi
nhánh trong hệ thống; (ii) Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới; (iii) Ban hành
các quy trình, quy định trong hoạt động NHBL... Đồng thời, trong mô hình tổ chức
tại chi nhánh, BIDV yêu cầu phân công 01 Phó Giám đốc chịu trách nhiệm
quản lý
điều hành hoạt động NHBL tại chi nhánh và Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm
cuối cùng đối với kết quả hoạt động NHBL tại chi nhánh. Tuy nhiên, mô hình tổ
chức hiện nay của BIDV đang hướng tới sự quản lý tập trung và tăng cường chức
năng kiểm tra giám sát của Hội sở chính chứ chưa thực sự nhằm mục tiêu
hướng tới
khách hàng.
- Thứ bảy, nền tảng công nghệ và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động bán lẻ còn thiếu đồng bộ và chưa đầy đủ. Hoạt động NHBL đặc biệt là các
dịch vụ ngân hàng tự động đòi hỏi rất cao về hệ thống CNTT của ngân hàng, yêu
doanh nghiệp vừa và nhỏ như: các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay mua xe trả góp, cho vay chứng minh tài chính, cho vay du học, các sản phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử... nhưng nhìn chung các sản phẩm còn mang tính đơn lẻ, có rất ít sản phẩm dịch vụ trọn gói, thủ tục thực hiện còn khá rườm rà, phức tạp.
- Thứ chín, mạng lưới hoạt động còn mỏng. Hiện nay, các sản phẩm dịch vụ NHBL của BIDV mới chỉ tập trung vào một số địa bàn quan trọng như các thành phố lớn, các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhà hàng. hoặc các đối tượng khách hàng tiềm năng, khách hàng chiến lược. Do đó, BIDV mới chỉ khai thác được một phần khách hàng trong quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ NHBL.
Tóm lại, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động NHBL nên thời gian vừa qua BIDV đã có chủ trương phát triển hoạt động này và bước đầu đã đạt được một số kết quả nhất định: sản phẩm NHBL được chú trọng phát triển với một danh mục đa dạng, tăng cường thêm nhiều tiền ích dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại; công tác Marketing phát triển sản phẩm, quản trị nhân sự. đã được chú trọng đầu tư. Tuy vậy, hoạt động NHBL tại BIDV vẫn còn một số những hạn chế như: thiếu các sản phẩm mới mang tính cạnh tranh cao; các sản phẩm ứng dụng công nghệ hiện đại còn ở mức đơn giản; công tác Marketing và chăm sóc khách hàng còn thiếu sự chuyên nghiệp và bài bản. Nguyên nhân của những tồn tại trên: một phần xuất phát từ những nguyên nhân khách quan như: sự khó khăn của nền kinh tế trong giai đoạn vừa qua, đặc thù của môi trường văn hóa, xã hội, sự chưa hoàn thiện của hệ thống chính sách, pháp lý và môi trường công nghệ, một phần là do những nguyên nhân chủ quan như chưa thực sự quyết tâm trong việc phát triển hoạt động NHBL, thiếu một chiến lược dẫn đường cụ thể rõ ràng, thiếu kinh nghiệm cũng như thiếu sự liên kết với các ngân hàng khác, hệ thống CNTT còn thiếu sự đồng bộ và chưa đầy đủ, các sản phẩm chưa mang tính trọn gói... Để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới, BIDV cần nghiên cứu tìm ra giải pháp khắc phục những hạn chế nói trên. Bên cạnh đó, BIDV cần học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực này để có thể áp dụng một cách hiệu quả vào ngân hàng mình.
Tóm lại, dựa trên các lý thuyết về mở rộng dịch vụ NHBL của các NHTM nêu ở chương 1, chương này tác giả giới thiệu, phân tích và đánh giá về thực trạng mở rộng dịch vụ NHBL của chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm giai đoạn 2012 - 2014. Trên cơ sở kết quả phân tích đánh giá, những tồn tại, hạn chế của chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm trong quá trình thực hiện mở rộng dịch vụ NHBL giai đoạn 2012 - 2014 đã được tác giả đề cập và là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp trong chương 3.
CHƯƠNG 3