201 5 2020 của chi nhánh BIDVHoàn Kiếm
3.2.5 Đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ
Một đặc trưng của dịch vụ NHBL là phải dựa trên nền tảng công nghệ cao. Chính vì vậy, muốn đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới thì BIDV nói chung và chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm nói riêng cần phải có một nền tảng công nghệ hiện đại, tốc độ nhanh, đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành để kịp thời đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng vào mọi lúc, mọi nơi.
Muốn phát triển nền tảng công nghệ hiện đại, BIDV phải có một chiến lược tổng thể, từ đầu tư - thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Các giải pháp cụ thể cần được tiến hành như sau :
- Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng lõi đủ mạnh, với tầm nhìn dài hạn đủ để BIDV sử dụng, khai thác, phát triển các dịch vụ để trở thành tập
đoàn tài
chính hàng đầu trong khu vực.
xuất dữ liệu tới tiện ích phân phối thông tin, báo cáo và có thể vận hành trên máy chủ đa dạng cũng như trên các loại mạng khác nhau.
- Tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện thêm hệ thống trang thiết bị hiện có, đảm bảo máy móc vận hành tốt, không bị hỏng hóc, mất dữ liệu, hay trục trặc về đường
truyền trong quá trình hoạt động, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như
bản thân các cán bộ làm việc trong ngân hàng. Tăng dung lượng đường
truyền số
liệu, các thiết bị bảo mật, chế độ bảo mật thông tin và bảo đảm an toàn các
giao dịch
qua Internet hoặc các giao dịch qua hệ thống điện tử.
- Tăng cường ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến phù hợp với trình độ phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam và tuân thủ các nguyên tắc quốc tế,
phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai rộng mô hình giao
dịch một cửa. Ứng dụng công nghệ giúp hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác
nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm
- Ứng dụng các phần mềm quản lý mới phù hợp với hoạt động của NHBL. Trước đây, do chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn, phục vụ các khách hàng
lớn, dễ quản lý nên phần mềm của ngân hàng còn tương đối đơn giản, nếu chuyển
sang hoạt động trong cả lĩnh vực NHBL thì sẽ không còn phù hợp, không thể bóc
tách riêng để dễ quản lý theo từng dòng sản phẩm riêng biệt.
- Ngoài ra cần tập trung đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ thuộc phòng điện toán, phòng công nghệ thông tin để họ có thể vận hành thành thạo
rộng rãi: (i) Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với cả nhân viên ngân hàng và khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ sản phẩm của chi nhánh đối với các đối thủ cạnh tranh nhất là dịch vụ NHBL. (ii) Xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành phẩm chất đạo đức, nề nếp sinh hoạt và làm việc của cán bộ nhân viên.
Thứ hai, tăng cường hoạt động quảng cáo: Do đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, các DNVVN nên việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Để đẩy mạnh hoạt động này, chi nhánh có thể thực hiện các giải pháp cụ thể sau : (i) Tăng cường chuyển tải thông tin tới khách hàng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật và những hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. (ii) Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ NHBL trên các phương tiện thông tin đại chúng. (iii) Tổ chức các đợt khuyến mại, giảm giá phí dịch vụ như các đợt phát hành thẻ ATM miễn phí, chương trình bốc thăm trúng thưởng, tham gia con số may mắn,...
Thứ ba, chi nhánh nên chú trọng hơn nữa vào các hoạt động marketing trực tiếp - một hoạt động hết sức hiệu quả: (i) Nên thành lập một đội ngũ nhân viên marketing được đào tạo bài bản về sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng hoặc có thể tăng cường hoạt động marketing trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên làm việc bán thời gian. Hàng năm chi nhánh nên có các cuộc giao lưu, gặp gỡ với các nhân viên tốt nhất của các chi nhánh khác trong hệ thống để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. (ii) Tăng cường các hoạt động quảng cáo đến từng khách hàng thông qua các phương tiện như: email, điện thoại, fax. Với cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đã cung cấp nên thường xuyên cập nhật cho khách hàng các thông tin về sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại, các đợt ưu đãi hoặc bất cứ thay đổi gì của ngân hàng để khách hàng thấy được tầm quan trọng của mình đối với chi nhánh. (iii) To chức những buổi gặp mặt trực tiếp khách hàng là các khách hàng quen thuộc, các khách hàng tiềm năng nhằm đưa ra giới thiệu dịch vụ mới ho⅞c hướng dẫn khách
hàng những quy trình nghiệp vụ tương đối phức tạp... 3.2.7 Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp, rủi ro thanh khoản... Chính vì vậy, trong quá trình phát triển hoạt động NHBL, chi nhánh BIDV Hoàn Kiếm cần tăng cường hơn nữa công tác quản trị rủi ro:
- Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp:
+ Thiết lập và hoàn thiện khung quản trị rủi ro tác nghiệp bao gồm: chính sách, cơ cấu tổ chức, quy trình và giải pháp phần mềm quản trị rủi ro tác nghiệp trong nội bộ chi nhánh. Cần phải xác định chiến lược và phương pháp quản trị rủi ro đúng đắn; xác định vai trò, chức năng và trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức; đưa ra các yêu cầu về thực hành quản trị rủi ro; phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống.
+ Triển khai áp dụng khung quản lý rủi ro tác nghiệp nhằm xác định rủi ro trong chính sách, quy định, quy trình và cả văn hóa, thói quen làm việc của cán bộ trong nội bộ ngân hàng. Tuỳ theo quy mô, mô hình hoạt động, mỗi NHTM có thể áp dụng cách thức để đánh giá và kiểm soát khác nhau. Tuy nhiên, việc đánh giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban, nghiệp vụ kinh doanh trong hệ thống.
- Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tín dụng:
Đối với kinh doanh NHBL, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó, quản trị rủi ro tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như:
+ Xét duyệt hồ sơ xin vay: Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến; Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm
thời gian xử lý các đơn xin vay; Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên.
+ Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ: Thiết lập một đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời; Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ cao.
+ Tăng cường công tác quản lý nợ: cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại nợ để nắm được thực trạng chất lượng dư nợ tín dụng; Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro; Tăng cường xử lý các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản đảm bảo, tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng.