- Phần mở đầu
3.3. GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH VĂN HÓA
Quá trình lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Vĩnh Long đã hình thành mô hình văn hóa cấp bậc đặc tính nền tảng ổn định và kiểm soát chặt chẽ. Hiện tại với sự phát triển của nền kinh tế thì kết hợp các ưu điểm của các mô hình văn hóa sẽ phát huy hết ưu thế trong văn hóa doanh nghiệp. Kết quả khảo sát trong CBCNV cẩn phải điều chỉnh mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thực tế định hướng chiến lược phát triển của VNPT Vĩnh Long: gia tăng văn hóa hợp tác và văn hóa sáng tạo theo mức độ chêch lệch điểm đánh giá từng loại hình văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai Chương 2 các giải pháp được đưa ra cụ thể như sau:
* Giải pháp tăng cường văn hóa hợp tác
Văn hóa hợp tác phải là mô hình ưu tiên hàng đầu hiện nay tại VNPT Vĩnh Long đặc tính là gắn kết mọi người thúc đẩy mọi người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của VNPT Vĩnh Long
Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, VNPT Vĩnh Long cần lưu ý đề ra một mô hình văn hoá chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác như tuyên dương cá nhân gương mẫu, tăng cường tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao… Các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí nơi làm việc thân thiện hơn.
Đặc tính văn hóa hợp tác chính là chất keo gắn kết mọi người, thúc đẩy mỗi người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của VNPT Vĩnh Long và luôn xem VNPT Vĩnh Long là ngôi nhà thứ hai của mình. Để tăng cường các đặc tính của văn hóa hợp tác, người viết đề nghị một vài kiến nghị như sau:
Thứ nhất là phát triển mối quan hệ và môi trường làm việc. Thời gian qua, lãnh đạo và công đoàn VNPT Vĩnh Long cũng đã tổ chức nhiều sự kiện văn hóa mang tính đặc thù cho việc xây dựng VHDN, tuy nhiên điều đó vẫn chưa đủ để tất cả các thành viên có những nhận thức tích cực về VHDN, các phong trào đoàn thể chưa thực sự sôi động, chưa trở thành một hoạt động thường xuyên… cho nên VNPT Vĩnh Long cần tổ chức các hoạt động văn hóa sôi nổi hơn, thu hút được nhiều sự quan tâm hơn, như thế sẽ tăng cường mối quan hệ, sự đoàn kết giữa các thành viên, sự tự hào và lòng trung thành với VNPT Vĩnh Long. Thời gian tới, VNPT Vĩnh Long cần tập trung vào quy mô và tính lan tỏa của các hoạt động văn hóa này nhằm tạo tính đồng bộ trong nhận thức của nhân viên hơn nữa VNPT Vĩnh Long cần làm giảm được khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, làm cho họ phải hiểu nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Cần tăng cường một số hoạt động để thực hiện được điều đó như: thể hiện sự quan tâm đến nhau nhân ngày cưới, ngày tân gia, thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, chia sẻ khi đồng nghiệp có chuyện không vui; viết lời chúc mừng sinh nhật CBCNV trên bảng tin hoặc web nội bộ để thể hiện sự quan tâm của đơn vị, đồng thời cũng để nhắc nhở mọi người nhớ đến sinh nhật của đồng nghiệp...
Ngoài ra, việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái sẽ giúp thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi người cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ. Tinh thần làm việc tốt sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc, đồng thời sẽ là một nét văn hóa nhằm giữ chân nhân viên trước sự cạnh tranh thu hút nhân tài trong bối cảnh hiện nay.
Thứ hai, thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực. VNPT Vĩnh Long cần phân tích những thách thức, trở ngại của mình và vạch ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tầm nhìn ít nhất từ năm đến mười năm tới; trong đó, cần lưu ý một số điểm sau:
Một là cần thay đổi nhận thức về phát triển nguồn nhân lực. VNPT Vĩnh Long phải xem người lao động là tài sản của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nguồn nhân lực được xem là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chi phí hay phúc lợi. Hoạt động đào tạo và phát triển có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hoá của đơn vị, giáo dục cho nhân viên có được sự đồng thuận với lãnh đạo đơn vị. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người lao động hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc, được nâng cao kỹ năng, thay đổi quan niệm, thái độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chất lượng lao động, và nâng cấp nguồn nhân lực hiện có mà còn giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những người có nhiều tiềm năng để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ là sự động viên khích lệ tinh thần tạo cơ hội thăng tiến và triển vọng trong nghề nghiệp, người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc và cống hiến hết lòng cho doanh nghiệp.
Hai là xây dựng chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trước tiên, VNPT Vĩnh Long cần có chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ mục tiêu của chính sách, phạm vi áp dụng, các hoạt động về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được thực hiện, các yêu cầu quy định và tiêu chuẩn để lựa chọn người tham gia, quyền lợi và nghĩa vụ của các bên liên quan: Người lao động, chủ doanh nghiệp, bộ
phận quản lý nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức cần dự thảo chính sách này, lấy ý kiến đóng góp của toàn thể CBCNV… Tiếp theo, để phát triển bền vững VNPT Vĩnh Long cần xây dựng chiến lược kinh doanh và đi đôi với nó là việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Khi xây dựng chiến lược nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia của người lao động, có như vậy mới có sự cam kết thực hiện chiến lược từ người lao động.
Ba là hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển. Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của VNPT Vĩnh Long cần phối hợp với các trưởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch phát triển mở rộng của đơn vị. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo cần được thực hiện hàng năm và đánh giá một cách chủ động. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong thực hiện và giám sát trong công tác đào tạo, luôn luôn đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu phát triển, mở rộng của doanh nghiệp.
Cuối cùng là hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển. Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Đào tạo cần phải dựa trên những gì mà lãnh đạo muốn nhân viên của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên, nhân viên phải nâng cao khả năng làm việc và nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.
* Giải pháp tăng cường văn hóa sáng tạo
Trong môi trường kinh doanh hiện đại phải không ngừng sáng tạo luôn đổi mới cải tiến và linh hoạt để tạo ra những sản phẩm khác biệt do vậy phải xây dựng một môi trường cống hiến tài năng trí tuệ theo mục tiêu và định hướng phát triển của VNPT Vĩnh Long, do vậy kiến nghị VNPT Vĩnh Long:
Thứ nhất: xây dựng hộp thư hay kênh chia sẻ thông tin để CBCNV trên trang Web nội bộ có thể truy cập vào hằng ngày chia sẻ kinh nghiệm, vướng mắc qua trao đổi để ra ý tưởng sáng kiến cải tiến thực tế trong quá trình làm việc.
Thứ hai: tổ chức các hội thi sáng tạo VNPT trong toàn thể cán bộ công nhân viên tại đơn vị hoặc toàn thê cán bộ công nhân viên Tập đoàn.
Nhằm tập trung huy động mọi nguồn lực sáng tạo của toàn thể cán bộ công nhân viên để đổi mới toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và Tập đoàn, tìm kiếm các giải pháp sáng tạo xuất sắc, có tính đột phá góp phần đưa VNPT trở thành nhà mạng được khách hàng đánh giá có: chất lượng dịch vụ tốt nhất; chăm sóc khách hàng tốt nhất và thị phần CNTT lớn nhất. Bên cạnh đó đồng hành tạo sự gắn kết trên địa bàn tỉnh giữa hai khối Kinh doanh và Kỹ thuật vì “Mái nhà chung VNPT”
Nâng cao toàn diện chất lượng mạng lưới, dịch vụ; tối ưu mạng lưới; các giải pháp ứng dụng CNTT hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng; các kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng.
Các giải pháp sáng tạo sẽ góp phần thực hiện cho mục đích phát triển phù hợp với tình hình thực tế của đơn vị.
Qua các hội thi sẽ có sự nhìn nhận lại các nguồn nhân lực để bố trí CBCNV phù hợp với năng lực trình độ, kỹ năng, tạo môi trường làm việc thoải mái thân thiện nhưng chuyên nghiệp, thành tích ghi nhận kịp thời công bằng, bảng mô tả công việc cụ thể vị trí chức danh dựa trên yếu tố định lượng, đề cao ý tưởng mới sáng kiến cải tiến, những ý tưởng tốt, khả thi sẽ được biểu dương và khen thưởng xứng đáng, những ý tưởng chưa phù hợp vẫn phải được tôn trọng, khuyến khích và ghi nhận làm căn cứ cho các quyết định đề bạt, nâng lương, khen thưởng.
Ban lãnh đạo khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực, mức độ cống hiến mỗi thành viên sẽ đóng vai trò quyết định triển vọng nghề nghiệp cơ hội thăng tiến cho cá nhân và góp phần xây dựng vị trí lớn mạnh của đơn vị sẽ tạo động lực cho CBCNV cống hiến và không ngừng sáng tạo.
* Giải pháp giảm văn hóa cạnh tranh
Thực hiện đề án tái cơ cấu Tập đoàn VNPT thành lập 3 tổng đơn vị gồm VNPT Net, VNPT Media và VNPT VinaPhone theo mô hình mới sẽ là chủ quản dịch vụ. Các Tổng đơn vị VNPT-VinaPhone, VNPT-Net, VNPT Media sẽ chủ quản từng công đoạn của dịch vụ các Trung tâm kinh doanh được thành lập tại 63 viễn thông tỉnh, thành độc lập với mảng hạ tầng, thay vì không có trung tâm kinh doanh, hoặc chức năng kinh doanh bị lẫn lộn, cạnh tranh nội bộ, xung đột lợi ích như trước đây. Với mô hình mới, các khối kinh doanh sẽ là kênh bán hàng chính yếu của Tập đoàn, hạch toán độc lập và chịu sự quản lý của Tổng công ty kinh doanh là VNPT- VinaPhone tất cả vì mục tiêu chung vì sự lớn mạnh của Tập đoàn.
Cạnh tranh luôn là động lực để phát triển do vậy cạnh tranh lành mạnh phát huy thế mạnh năng lực để giữ vững thương hiệu mở rộng thị phần gia tăng nền khách hàng đòi hỏi mỗi CBCNV phải:
Thứ nhất, luôn đoàn kết tất cả vì mục tiêu cống hiến cho VNPT Vĩnh Long, VNPT Vĩnh Long là niềm tự hào trong mỗi CBCNV, đem đến sự hài lòng cho khách hàng khi đến giao dịch.
Thứ hai, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cạnh tranh ngay với bản thân mình để không ngừng hoàn thiện năng lực bản thân am hiểu nghiệp vụ qui trình chuyên môn đáp ứng nhu cầu của khách hàng giới thiệu đến khách hàng hình ảnh nhân viên VNPT Vĩnh Long thân thiện hiện đại nhưng chuyên nghiệp.
Thứ ba, ban lãnh đạo tạo sân chơi lành mạnh bổ ích qua các cuộc thi tìm hiểu chuyên môn nghiệp vụ định kỳ, khen thưởng cụ thể kịp thời tạo động lực phấn đấu trong CBCNV.
* Giải pháp giảm văn hóa cấp bậc
Văn hóa cấp bậc dựa trên nền tảng cơ chế quản lý chặt chẽ dựa trên quy trình, quy định. Mặc dù CBCNV đề cao quan niệm tuân thủ quy trình, quy định đồng thời lại mong muốn giảm bớt ảnh hưởng của văn hóa cấp bậc điều này cho thấy họ cảm thấy chưa thoải mái, quá gò bó khi thực hiện mọi quy định, nguyên tắc hiện hành do đó. Theo tác giả, nguyên nhân dẫn đến những hiện tượng này là do một số quy
trình, quy định quá cứng nhắc, chưa phù hợp với môi trường làm việc thực tế ảnh hưởng đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, do đó, người viết xin góp ý một vài ý kiến nhằm giảm bớt đặc tính của văn hóa cấp bậc như sau:
Một là, VNPT Vĩnh Long cần giảm bớt khoảng cách giữa các bộ phận bằng cách tạo thêm môi trường giao tiếp bên ngoài công việc, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa CBCNV của các bộ phận, cụ thể như: tổ chức thêm một số chương trình lễ hội vào các ngày lễ, tết; tăng cường việc tổ chức các hoạt động thể dục thể thao định kỳ như cầu lông, bóng đá, trò chơi dân gian…;tại đơn vị đa số các quy trình, quy định nội bộ trước khi ban hành đều có gửi bản dự thảo lấy ký kiến góp ý của tất cả các đơn vị trực thuộc, tuy nhiên, trên thực tế ít nhận được ý kiến phản hồi nhưng khi quy định được ban hành chinh thức, trong một số trường hợp đã bộc lộ rõ các điểm không phù hợp, thậm chí còn gây nhiều thắc mắc cho nhân viên trực tiếp thừa hành quy định đó. Do đó để bản dự thảo quy định mới thu hút được nhiều sự quan tâm góp ý thì trong văn bản đề nghị góp ý, biên soạn phải nêu rõ lý do, mục đích và tầm quan trọng của việc ban hành quy định đó và nó có ảnh hưởng đến công việc hay quyền lợi, trách nhiệm của những bộ phận, cá nhân nào. Bên cạnh đó thời gian lấy ý kiến phải phù hợp để mọi người có điều kiện nghiên cứu góp ý. Tùy theo tính chất nội dung của các quy định, lãnh đạo các đơn vị trực thuộc phải phân công các nhân viên hay bộ phận liên quan, có nhiều kinh nghiệm thực tế nghiên cứu góp ý và xem như đây là một trong các nhiệm vụ công tác được giao, trong một số trường hợp, nhất là các quy định có ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động, cần thiết phải tổ chức các buổi họp, hội thảo với sự có mặt của tất cả các nhân viên là đối tượng được điều chỉnh trong quy định đó để có được nhiều ý kiến góp ý hơn, nội dung sâu hơn, kỹ hơn.
Đơn vị cần phải giao cho phòng kỹ thuật- thanh tra-kế toán là bộ phận chức năng theo dõi nhiệm vụ hiệu quả thi hành tất cả các quy định, quy trình hiện hành kể cả các quy định do cấp dưới ban hành, đồng thời là đơn vị đầu mối tiếp nhận ý kiến phải hồi của CBCNV về các thắc mắc khó khăn, trở ngại trong quá trình thực thi quy định để kịp thời tổng hợp báo cáo lãnh đạo đơn vị giải quyết. Khi người lao
động được tham gia đầy đủ vào quá trình ban hành các quy định thì họ sẽ cảm thấy