1.4 Quản lý cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1.4.1 Cơ cấu tổ chức
Là hệ thống chính thức về các mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công việc đểxác định
người lao động sử dụng các nguồn lực như thế nào nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Văn hóa tổ chức, là tập hợp về lòng tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ mà gây ảnh hưởng tới cách thức những người hay nhóm làm việc cùng với nhau để đạt
được các mục tiêu của tổ chức. [6]
1.4.2 Thiết kế tổ chức
- Là quá trình trong đó các nhà quản lý tạo ra một kiểu cụ thể về cơ cấu tổ chức sao cho một cơng ty có thể hoạt động theo cách thức hiệu quả và hợp lý nhất. [6]
- Một khi công ty quyết định loại thái độ và hành vi làm việc nào nó muốn từ nhân viên, thì các nhà quản lý tạo ra một cách bố trí riêng biệt về những mối quan hệ nhiệm vụ và quyền lực, và xúc tiến các giá trị và chuẩn mực văn hóa cụ thể để thu được những thái độ và hành vi mong muốn. Thách thức mà tất cả các công ty đều phải đối mặt là thiết kế một cơ cấu và văn hóa mà: (1) tạo động lực cho các nhà quản trị và
nhân viên để họ làm việc chăm chỉvà để pháp triển các hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc; (2) điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phịng chức năng,
và các bộ phận đểđảm bảo rằng họ cùng nhau làm việc hiệu quả và hợp lý. [6]
- Theo Lý thuyết quản lý theo tình huống các nhà quản trị thiết kếcơ cấu tổ chức cho phù hợp với các yếu tố hay các hoàn cảnh ảnh hưởng tới công ty nhiều nhất và gây ra cho họ sự khơng chắc chắn nhất. Do đó, khơng có cách thức tốt nhất nào để thiết kế
một tổ chức: Thiết kế phản ánh tình trạng cụ thể của mỗi tổ chức, và các nhà nghiên cứu đã cho rằng trong một số tình huống ổn định thì các cơ cấu cơ học có thể là hợp lý nhất, trong khi trong các tình huống linh hoạt khác thì các cơ cấu hữu cơ có thể là hợp lý nhất. Bốn yếu tổ quyết định quan trọng về cơ cấu tổ chức hay văn hóa mà các nhà
quản trị lựa chọn là: bản chất của môi trường tổ chức, loại chiến lược mà tổ chức theo
đuổi, công nghệ(và đặc biệt là công nghệ thông tin) tổ chức sử dụng, các đặc trưng về
1.4.3 Môi trường của tổ chức
- Nói chung, mơi trường thay đổi càng nhanh và sự khơng chắc chắc trong đó càng
lớn, thì các vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt càng lớn trong nỗ lực để có được tiếp cận với các nguồn lực khan hiếm. Trong tình huống này, để tăng tốc độ ra quyết
định và giao tiếp và để giành được các nguồn lực dễdàng hơn, các nhà quản trị thường
đưa ra các lựa chọn tổ chức mà dẫn đến các cơ cấu và văn hóa doanh nghiệp linh hoạt
hơn. Chúng có khả năng là phi tập trung hóa quyền lực, trao quyền cho nhân viên cấp thấp hơn để đưa ra các quyết định tác nghiệp quan trọng, và khuyến khích các giá trị
và chuẩn mực mà nhấn mạnh đến sự thay đổi và đổi mới – một hình thức có tính hữu
cơ hơn từ việc tổ chức. [6]
- Ngược lại, nếu mơi trường bên ngồi ổn định, các nguồn lực tương đối sẵn có, và sự
khơng chắc chắn là thấp, thì khi đó cần ít sựđiều phối và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng hơn để nhận được các nguồn lực. Các nhà quản trị có thể đưa ra
các lựa chọn tổ chức mang lại sựổn định và chính thức hơn cho cơ cấu tổ chức và có thể thiết lập các giá trị và chuẩn mực nhấn mạnh tới sự phục tùng và là một đấu thủ
theo nhóm. Các nhà quản lý trong trường hợp này thích đưa ra quyết định trong một hệ
thống phân cấp quyền lực được xác định rõ ràng và sử dụng các quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), và các chuẩn mực khắt khe để hướng dẫn và quản trị
các hoạt động của người lao động – một hình thức có tính cơ học hơn từ việc tổ chức. [6] - Trong thương trường hiện nay sựthay đổi diễn ra nhanh chóng, và sự cạnh tranh tăng
lên cảở trong nước và nước ngoài đang đặt sức ép ngày càng lớn lên các nhà quản trị để thu hút được khách hàng đồng thời tăng hiệu quả và sự hợp lý. Do đó, sự quan tâm tìm ra các cách thức để cơ cấu các tổ chức – chẳng hạn như thông qua việc trao quyền và các nhóm tự quản – cho phép mọi người và các phòng ban ứng xử linh hoạt hơn ngày càng tăng lên. [6]
1.4.4 Chiến lược
- Một khi các nhà quản trị quyết định chọn một chiến lược, họ phải chọn các phương
tiện thích hợp để thực hiện nó. Các chiến lược khác nhau thường địi hỏi việc sử dụng
đích tăng giá trị khách hàng nhận thức được về hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức
thường thành công nhất trong một cơ cấu linh hoạt với một văn hóa coi trọng sự đổi mới; sự linh hoạt tạo điều kiện thuận lợi cho một chiến lược phân biệt hóa vì các nhà quản trị có thể phát triển các sản phẩm mới hay đổi mới một cách nhanh chóng – một hoạt động yêu cầu sự cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng hay các bộ phận.
Ngược lại, chiến lược chi phí thấp nhằm mục đích làm giảm chi phí trong tất cả các chức năng thường phù hợp nhất trong một cơ cấu chính thức hơn với các chuẩn mực bảo thủhơn, nó trao cho các nhà quản trị kiểm sốt lớn hơn về các hoạt động của các phòng ban khác nhau của tổ chức. [6]
- Thêm vào đó, ở cấp độ công ty, khi các nhà quản lý quyết định mở rộng phạm vi hoạt
động của tổ chức bằng sự mở rộng theo chiều dọc hay đa dạng hóa, ví dụ họ cần thiết kế một cơ cấu linh hoạt để cung cấp đủ sựđiều phối giữa các bộ phận kinh doanh khác nhau. Nhiều công ty từ bỏ kinh doanh vì các nhà quản trị khơng có khả năng tạo ra một lợi thế cạnh tranh để giữ cho công ty theo kịp trong các ngành đang thay đổi nhanh. Bằng việc chuyển sang một cơ cấu linh hoạt hơn, các nhà quản trị đạt được sự
kiểm soát nhiều hơn đối với các hoạt động kinh doanh khác nhau của họ. Cuối cùng, mở rộng ra quốc tế và hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức các nhà quản trị
tạo ra những cơ cấu tổ chức cho phép tổ chức trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu. Các nhà quản trị có thể phân nhóm các phịng ban hay bộ phận của họ theo một số
cách thức để cho phép họtheo đuổi một cách hiệu quả chiến lược quốc tế. [6]
- Xây dựng các chiến lược cấp doanh nghiệp: Các chiến lược cấp doanh nghiệp chủ
yếu mà các nhà quản trị thường sử dụng để giúp một công ty tăng trưởng và giữ nó ở
vị trí đầu ngành hoặc giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đứng đà suy giảm là:
+ Tập trung vào một ngành đơn lẻ
Phần lớn các công ty đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận của mình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động; làm như vậy tức là họđang theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp tập trung vào một ngành đơn lẻ. Thông
phát triển các loại sản phẩm mới hoặc nó mở rộng sốlượng các địa điểm mà tại đó nó
sử dụng các kỹnăng này. [6]
Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệp phù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy nhu cầu phải thu hẹp qui mô tổ chức của họ
nhằm nâng cao hoạt động. Ví dụ, các nhà quản trị có thể quyết định ra khỏi một số
ngành nhất định khi chiến lược cấp đơn vịkinh doanh được theo đuổi bởi một bộ phận kinh doanh không hoạt động được nữa và đơn vị đó đánh mất lợi thế cạnh tranh. Để
cải thiện hoạt động, bây giờ các nhà quản trị thường bán thanh lý các đơn vị kinh doanh có hiệu quả thấp, tập trung vào việc duy trì các nguồn lực của tổ chức trong một ngành và cố gắng phát triển các sản phẩm mới mà khách hàng muốn mua. [6]
Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả, thì họ thường ra nhập vào các ngành mới mà họ có thể sử dụng các nguồn lực của mình để tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị hơn. Như vậy, họ bắt đầu theo đuổi việc mở rộng theo chiều dọc hoặc đa dạng hóa. [6]
+ Mở rộng theo chiều dọc
Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một cơng ty mở
rộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngành mới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều dọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng, phân phối và bán các sản phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc). Một công ty thép mua các mỏ quặng sắt và ra nhập ngành cung ứng nguyên liệu thô để cung cấp quặng cần thiết để sản xuất
thép là đang thực hiện mở rộng ngược theo chiều dọc. Một hãng sản xuất máy tính cá nhân quyết định ra nhập vào ngành bán lẻ và mở ra một chuỗi các cửa hàng bán lẻ
thuộc quyền sở hữu của cơng ty để bán các sản phẩm máy tính cá nhân của mình là
đang thực hiện mở rộng xi theo chiều dọc. [6]
Với một cơng ty có cơ sởtrong giai đoạn lắp ráp, thì việc mở rộng ngược sẽ liên quan
đến việc thành lập một đơn vị kinh doanh mới trong các lĩnh vực sản xuất hàng trung gian hoặc sản xuất nguyên liệu thô; và việc mở rộng xuôi sẽ liên quan đến việc thành
lập một đơn vị kinh doanh mới để phân phối các sản phẩm của nó tới các hãng bán buôn hoặc một đơn vị bán lẻ để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Một đơn vị kinh doanh tại một giai đoạn hay một ngành nhận các sản phẩm được sản xuất bởi đơn vị
kinh doanh thuộc giai đoạn hoặc ngành trước đó; biến đổi nó theo một cách nào đó –
làm tăng thêm giá trị - và sau đó chuyển giao đầu ra cho một đơn vị kinh doanh tại giai
đoạn tiếp theo trong chuỗi này với mức giá cao hơn. [6]
Lý do khiến các nhà quản trị theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc là nó giúp họ hoặc là cộng thêm được giá trị vào các sản phẩm của mình bằng cách làm cho chúng trở nên đặc biệt hoặc độc đáo hoặc là làm giảm chi phí sản xuất và bán chúng. Mặc dù việc mở rộng theo chiều dọc có thểtăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ
chức và nâng cao hoạt động của nó, nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của tổ chức trong việc ứng phó với sựthay đổi các điều kiện mơi trường và tạo ra các mối
đe dọa cần phải đối phó bởi sựthay đổi các chiến lược của tổ chức. Như vậy, khi xem xét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm gia tăng giá trị, thì các nhà quản trị phải hết sức cẩn thận vì đơi khi nó có thể làm giảm khảnăng tạo ra giá trị
của một công ty khi mơi trường thay đổi. [6]
+ Sự đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạt
động kinh doanh của một công ty vào một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hàng hóa và dịch vụ mới có giá trị. [6]
Đa dạng hóa có liên kết Là một chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh mới để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hay các hoạt động kinh doanh đang tồn tại của một tổ chức. Đa dạng hóa có liên kết có thểlàm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm của một tổ chức nếu các nhà quản trị
có thể tìm ra cách thức cho các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó
để chia sẻ các kỹnăng hay các nguồn lực có giá trị của chúng sao cho có thể tạo ra tính hiệp trợ. Tính hiệp trợ có được khi giá trị được tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác với nhau lớn hơn giá trịđược tạo ra khi hai bộ phận này hoạt động tách biệt và độc lập. Đa dạng hóa có liên kết có thể là một nguồn tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi
phí để thực hiện một hoạt động chức năng. Tương tự, nếu các kỹnăng nghiên cứu và phát triển của một bộ phận có thể được sử dụng để cải tiến các sản phẩm của một bộ
phận khác và nâng cao ấn tượng khác biệt hóa của chúng, thì tính hiệp trợ này có thể
mang lại cho bộ phận thứ hai một lợi thế cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ của nó – như vậy tồn thểcơng ty được lợi từ sựđa dạng hóa. [6]
Tóm lại, để theo đuổi thành cơng chiến lược đa dạng hóa có liên kết, các nhà quản trị
tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới trong đó họ có thể sử dụng các kỹ năng và
nguồn lực hiện có trong các phịng ban và đơn vị kinh doanh của mình để tạo ra tính hiệp trợ, làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm và các hoạt động kinh doanh mới, và cải thiện vị thế cạnh tranh của họ và của tồn thểcơng ty. Hơn nữa, các nhà quản trị có thể sẽ cố gắng mua lại một cơng ty trong một ngành mới vì họ cho rằng công ty này sở
hữu các kỹnăng và nguồn lực sẽ giúp cải thiện hoạt động của một hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hiện có của họ. Nếu thành công, những hoạt động chuyển giao kỹ năng như vậy có thể giúp một tổ chức giảm được chi phí hoặc thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm của nó một cách tốt hơn bởi vì chúng tạo ra tính hiệp trợ giữa các đơn vị
kinh doanh. [6]
Đa dạng hóa khơng liên kết Các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa khơng liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong những ngành mới mà khơng có bất cứ sự liên kết nào với các hoạt động kinh doanh hay các ngành hiện tại của họ. Một lý do chính cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa khơng liên kết là, đôi khi các nhà quản trị có thể mua một cơng ty có hoạt động kém, chuyển giao các kỹnăng quản trị của họcho cơng ty đó, làm thay đổi hồn tồn hoạt
động kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó – tất cả những điều này đều tạo ra giá trị.[6]
Một lý do khác cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa khơng liên kết là việc mua các doanh nghiệp trong các ngành khác cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theo danh mục đầu tư, nó phân bổ các nguồn lực tài chính giữa các đơn vị kinh doanh
doanh khác nhau, giống như các nhà đầu tư cá nhân thường làm với các danh mục đầu
tư của riêng họ. [6]
Mặc dù đa dạng hóa khơng liên kết có thể tạo ra giá trị tiềm tàng cho một công ty,
nhưng bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng đa dạng hóa quá nhiều có thể làm cho các nhà quản trị mất khả năng kiểm sốt hoạt động kinh doanh nịng cốt của tổ chức của