2.3.3.1. Nhóm nguyên nhân về nguồn nhân lực và chính sách nhân sự
Chi nhánh hiện có một tỷ lệ nhân viên giao dịch do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại đuợc, nhung do cơ chế hiện hành của Agribank không thể sa thải đuợc. Hạn chế về trình độ không cho phép ngân hàng xây dựng một chiến luợc kinh doanh và một hệ thống thông tin hiệu quả. Tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao là một minh chứng cho sự chua sâu sắc về nghiệp vụ tín dụng.
So với các NHTM trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, trong đó có Agribank, một số NHTM cổ phần có lợi thế về nguồn nhân lực. Họ không bị rào cản về mức đãi ngộ nguời lao động và do có kinh nghiệm tuyển dụng nên chất luợng lao động hơn hẳn.
Chính sách nhân sự còn nhiều bất cập
Thứ nhất, Ngân hàng đã xây dựng đuợc chiến luợc đào tạo dài hạn theo huớng “đi tắt, đón đầu” để đáp ứng nhu cầu của một ngân hàng hiện đại nhung việc triển khai và thực hiện còn chậm, chua đi sâu. Chi nhánh hiện đang thiếu đội ngũ cán bộ quản lý đuợc đào tạo bài bản, chuyên gia giỏi trong mỗi lĩnh vực, phần lớn cán bộ đuợc đào tạo theo kiểu mở ra đến đâu đào tạo đến đó. Nói cách khác, còn chậm trong việc thực hiện chiến luợc đào tạo và phát triển nguồn lực dài hạn trong đó: đánh giá đúng thực trạng đội ngũ cán bộ, xác định rõ các nhu cầu đào tạo, đề xuất các kế hoạch đào tạo cụ thể...
Việc xác định nhu cầu đào tạo chua đuợc thực hiện trên các nghiên cứu đánh giá thực tế, từ nhu cầu sử dụng cán bộ, công tác quy hoạch, chuẩn hóa cán bộ mà phần lớn xuất phát từ những đề xuất mang tính chủ quan của các đơn vị trong Chi nhánh. Các kế hoạch đào tạo mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn (theo từng năm) nên công tác đào tạo mới chỉ đáp ứng đuợc nhu cầu truớc mắt, chua đáp ứng đuợc nhu cầu lâu dài. Các chuơng trình đào tạo phần lớn vẫn
mang tính chất “thiếu đâu, bù đấy” chua đuợc xây dựng một cách có hệ thống, khoa học và cụ thể.
Thứ hai, Ngân hàng chua xây dựng đuợc cơ chế tuyển chọn, đãi ngộ, bổ nhiệm thỏa đáng nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất luợng cao đặc biệt tại các địa bàn cạnh tranh. Trong khi các NHTM CP hay liên doanh và các ngân hàng nuớc ngoài trên địa bàn có chính sách hấp dẫn, rõ ràng nhằm thu hút nguồn nhân lực trẻ, có kiến thức có năng lực thông qua cơ chế luơng, thuởng, phụ cấp hoặc các chính sách phúc lợi khác thì Ngân hàng lại chua có một cơ chế thỏa đáng thu hút nguồn nhân lực có chất luợng đặc biệt tại các khu vực, thị truờng có tính cạnh tranh cao. Chua tạo ra những cơ chế rõ ràng trong việc mở rộng cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên nhằm giữ đuợc những cán bộ giỏi.
Cơ chế sử dụng nhân sự chua phù hợp, Agribank đang áp dụng cơ chế tuyển dụng không sa thải. Điều này làm giảm năng suất lao động không tạo đuợc động lực cho cán bộ phấn đầu để đạt các mục tiêu kinh doanh. Kèm theo đó, văn bóa làm việc chua có cơ chế khuyến khích cán bộ phát huy sáng tạo, chủ động trong công việc và phấn đấu vì kết quả chung mà vẫn trên cơ sở giao nhiệm vụ có khoán thì thực hiện, không giao không làm.
Thứ ba, Ngân hàng chua xây dựng đuợc hệ thống mô tả công việc cho các loại hình cán bộ làm cơ sở cho việc đánh giá, đào tạo, bồi duỡng và phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, từng mảng nghiệp vụ, từng bộ phận Phòng/Ban đều chua có bản mô tả công việc cụ thể. Do vậy, các cán bộ tác nghiệp không có cơ sở để chủ động trong công việc đặc biệt là các cán bộ mới tuyển dụng. Lãnh đạo cũng không có căn cứ chuẩn trong việc đánh giá hiệu quả công việc, chất luợng đội ngũ cán bộ.
Thứ tư, cơ cấu lao động còn nhiều bất cập. Do chua áp dụng các tiêu chí để đánh giá năng suất lao động nên việc cân đối và sử dụng lao động trong hệ
thống còn cảm tính và chưa khoa học dẫn đến việc vừa thừa lại vừa thiếu lao động tại các bộ phân, các chi nhánh.
Việc phân tích nhu cầu định biên trong hệ thống cũng hết sức quan trọng nhưng hiện tại Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong triển khai đánh giá do chưa xây dựng được hệ thống các tiêu chí đo lường chất lượng và hiệu suất công việc
2.3.3.2. Nhóm nguyên nhân về năng lực quản trị
Chức năng kinh doanh và chức năng phục vụ chưa được tách bạch rõ ràng. Chi nhánh với khả năng phục vụ hạn chế, khó có thể tiếp cận các Tổng công ty lớn. Việc phục vụ trực tiếp một khách hàng với quy mô lớn doanh số hoạt động lớn và cùng một lúc sử dụng nhiều sản phẩm ngân hàng với mức độ bán chéo sản phẩm cao thì hầu như không đáp ứng được. Làm giảm khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Những mô hình hiện đại hơn đã cho thấy điểm lợi rất lớn từ việc đáp ứng nhu cầu trực tiếp của Chi nhánh đối với khách hàng. Do hạn chế về quy mô hoạt động và hạn mức giao dịch nên hiện nay một số chi nhánh không thể chủ động tài trợ, tự tài trợ cho một khách hàng hoặc một dự án lớn mà phải chờ thời gian thẩm định lại của Chi nhánh cấp trên hoặc đồng tài trợ với một hoặc nhiều chi nhánhkhác trong hoặc ngoài hệ thống. Bất cập này có thể được giải quyết mà không sợ khả năng mất khách hàng nếu được trực tiếp phối hợp cùng thẩm định và tài trợ.
Mô hình tổ chức của Chi nhánh hiện nay đã có nhiều đổi mới song vẫn thừa kế mô hình tín dụng truyền thống. Tiêu thức phân định các Phòng, Ban được thực hiện theo loại hình nghiệp vụ (trong khi ở các ngân hàng tiên tiến, các hoạt động tín dụng được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng - sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hạn chế rủi ro). Cơ cấu tổ chức trong nội bộ còn lạc hậu, không phù hợp với chuẩn mực quản lý hiện đại đã được áp dụng phổ biến nhiều năm nay ở các nước. Thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền
vững. Hoạt động kiểm tra kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập.
Ngân hàng chua xây dựng đuợc hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện. Việc cơ cấu lại mô hình tổ chức chua theo kịp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế, chua xây dựng đuợc hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện từ trụ sở chính đến chi nhánh, nhằm đánh giá và giám sát các loại rủi ro một cách khách quan, nhất quán và toàn diện.
Hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ chua đáp ứng đuợc yêu cầu của hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực Quốc tế. Hệ thống này không mang tính độc lập chức năng kiểm soát nội bộ mới chỉ dừng lại ở công tác hậu kiểm duới hình thức tổ chức từng đợt kiểm tra. Vì vậy, những vấn đề phát hiện thuờng là những sai phạm phát sinh. Do đó, hạn chế tác dụng trong việc phát hiện, ngăn ngừa và quản lý rủi ro. Mô hình tổ chức hệ thống kiểm tra, kiểm soát thuờng xuyên biến động, chất luợng cán bộ chua đáp ứng yêu cầu trong điều kiện quy mô kinh doanh lớn, tốc độ tăng truởng cao.Với mô hình hiện tại, phòng chức năng Kiểm tra và kiểm soát nội bộ thuộc cơ cấu tổ chức của một chi nhánh, trực thuộc sự điều hành quản lý và huởng chế độ đãi ngộ, khen thuởng hay kỷ luật của giám đốc chi nhánh. Điều này đã mâu thuẫn với nguyên tắc cơ bản nhất của kiểm tra và kiểm toán là “tính độc lập”. Vì thế, khả năng phòng ngừa, phát hiện và xử lý các vấn đề sai phạm hay thiếu sót trong quá trình thực hiện chỉ đạo nghiệp vụ bị hạn chế và hình thức.
2.3.3.3. Nhóm nguyên nhân về công nghệ thông tin
Sự phát triển không đồng đều về công nghệ giữa các NHTM đang cản trở việc ứng dụng các bài toán nghiệp vụ mang tính toàn ngành, rất khó khăn cho việc liên kết các hệ thống với nhau nhằm hợp tác khai thác các dịch vụ lẫn nhau.
Cơ sở hạ tầng viễn thông quốc gia đã đuợc nâng cấp cải thiện nhiều nhung so với yêu cầu ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động NH thì chua đáp ứng kịp. Đội ngũ cán bộ NH khá đông nhung trình độ chuyên môn
nghiệp vụ chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Thiếu hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút nhân tài và áp dụng công nghệ hiện đại. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ CNTT của Agribank đã được tăng thêm cả số lượng và chất lượng, nhưng so với nhu cầu có thể nói là chưa đáp ứng. Đây là vấn đề cốt lõi quyết định sự thành công và phát triển bền vững đối với công nghệ NH. Các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, sử dụng... cũng cần được nghiên cứu chỉnh sửa hợp lý nhằm thu hút được nhân tài phục vụ lâu dài cho ngành NH không những là công việc trước mắt mà nó có ý nghĩa lâu dài trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực NH.
2.3.3.4. Nhóm nguyên nhân về danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng * Về các sản phẩm dịch vụ tiền gửi
- Hình thức huy động vốn còn đơn điệu, chưa có nhiều hình thức huy động và nhận tiền gửi mới, phù hợp với nhu cầu của người dân và các TCKT. Số tài khoản tiền gửi cá nhân, tài khoản vãng lai mở, tài khoản thanh toán mở nhiều nhưng duy trì hoạt động còn ít hoặc không duy trì hoạt động; loại tiền huy động còn hạn chế.
- Cơ cấu nguồn huy động chưa hợp lý. Số vốn huy động được phần lớn là vốn ngắn hạn, chưa phù hợp với kỳ hạn sử dụng vốn.
* về các sản phẩm cho vay và đầu tư Cho vay:
- Chưa mở rộng các hình thức, phương thức cho vay mới để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế đang không ngừng phát triển: Tín dụng thấu chi; cho vay trả góp, bao thanh toán, cho vay tiêu dùng, cho vay mua cổ phần...
- Các hình thức tín dụng như: cho thuê tài chính, chiết khấu thương phiếu và các chứng từ có giá. chậm phát triển, doanh số hoạt động thấp.
- Thủ tục cho vay tuy có nhiều thay đổi nhưng thực tế vẫn còn rườm rà, phức tạp gây tâm lý ngần ngại cho người vay
Các sản phẩm dịch vụ về đầu tư:
- Chưa có những hình thức đầu tư mới, phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế như: mua cổ phần trong các công ty có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao; đầu tư chứng khoán.
- Doanh số hoạt động còn nhỏ, không đều, tập trung chủ yếu vào mua công trái Nhà nước và tín phiếu kho bạc.
* Các sản phẩm dịch vụ trung gian
- Doanh số hoạt động và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong Tổng thu còn quá nhỏ, chỉ khoảng 25% tổng thu, chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế về địa bàn màng lưới, cơ sở vật chất và đội ngũ nhân viên của Agribank Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh.
- Các loại hình sản phẩm dịch vụ chưa thực sự phong phú, đơn điệu, nhiều thị trường dịch vụ tiềm năng chưa khai thác hết: Các sản phẩm dịch vụ của Agribank Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh còn rất ít ỏi và đơn điệu chủ yếu vẫn chỉ là các dịch vụ thanh toán-chuyển tiền trong nước và quốc tế. Ngay trong một loại hình dịch vụ, các hình thức, công cụ thực hiện cũng chưa đầy đủ: trong các công cụ thanh toán được áp dụng hiện nay, chủ yếu vẫn là uỷ nhiệm chi, séc chiếm tỷ lệ thấp, các công cụ thanh toán hiện dại như thẻ thanh toán chưa thực hiện. Các công cụ trong TTQT cũng chưa đa dạng, chủ yếu là dùng L/C, chưa có những dịch vụ như chuyển tiền bằng điện thoại, chuyển tiền nhanh quốc tế Money Gram. Về thanh toán séc du lịch, hiện nay Agrib ank Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh đã thực hiện bán đại lý và thanh toán nhưng doanh số hoạt động chưa cao, cần đẩy mạnh phát triển hơn nữa
- Thị trường dịch vụ ngân hàng đối với cá nhân rất lớn, nhưng Chi nhánh chưa khai thác được nhiều. Theo kinh nghiệm của các NHTM ở những nước phát
triển thì hướng tới khu vực khách hàng tư nhân là một lĩnh vực đầy hiệu quả không thể bỏ qua, nhưng ở Agribank Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh việc thâm nhập
vào thị trường này còn hạn chế: số lượng tài khoản tiền gửi cá nhân và thanh toán
của cá nhân qua hệ thống Chi nhánh còn thấp, các dịch vụ thanh toán thẻ, ATM, bảo hiểm, dịch vụ NH tại nhà, NH Internet chưa giữ được thị trường ổn định.
- Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh có nhiều hạn chế chưa tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
* Các sản phẩm dịch vụ ngoại bảng
- Việc thực hiện cung ứng các dịch vụ ngoại bảng còn đơn điệu về hình thức, chủ yếu mới có các dịch vụ bảo lãnh
- Doanh số hoạt động của dịch vụ bảo lãnh chưa thực sự tương xứng với khả năng, quy mô hoạt động của Chi nhánh và đòi hỏi của nền kinh tế.
* Nguyên nhân
- Nguyên nhân chính của những hạn chế nói trên là việc thực hiện đa dạng hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh tuy được triển khai từ lâu nhưng để thực sự thực hiện và bắt tay vào thực hiện thì cũng mới được Chi nhánh quan tâm và có cơ chế giám sát bắt đầu từ năm 2014, thông qua việc khoán lương cho người lao động, triển khai phát triển khách hàng, thực hiện thêm nhiều sản phẩm dịch vụ (trước đây chỉ có tại Hội sở chính của tỉnh Bắc Ninh) tới các Chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc.
2.3.3.5. Những rủi ro xảy ra khi thực hiện đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng
Nói đến việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ngân hàng để giảm thiểu rủi ro không có nghĩa là nguy cơ rủi ro không thể xảy ra. NHTM có thể giảm thiểu được những rủi ro gắn liền với các hoạt động đơn lẻ (rủi ro phi hệ thống), nhưng luôn có những rủi ro thuộc về bản chất của thị trường (rủi ro hệ thống). Những rủi ro này có thể ảnh hưởng đến hầu hết tất cả các NHTM và sự đa dạng hóa hoạt động kinh doanh dù ở mức độ nào thì cũng không thể ngăn chặn được.
- Rủi ro hệ thống: Là những tác động khách quan nằm ngoài ý muốn cũng nhu tầm kiểm soát của NHTM như: Sự biến động về lãi suất, lạm phát, hay thiên tai, khủng hoảng hệ thống chính trị ...
- Rủi ro phi hệ thống: Nó xuất phát từ những nguyên nhân bên trong NHTM như năng lực và trình độ quản lý, đối thủ cạnh tranh quá mạnh, hay việc đa dạng hoạt động kinh doanh quá tràn lan, không kiểm soát được, ... NHTM có thể kiểm soát được ở mức độ tương đối bằng con đường đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, và nó chỉ ảnh hưởng đến một hoặc một số lĩnh vực nào đó.
Do vậy biện pháp giảm thiểu rủi ro trong hoạt động đa dạng hóa hđkd của NHTM chỉ thực hiện được khi rủi ro đó là rủi ro phi hệ thống, cụ thể:
- Việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh NH phải thực hiện theo đúng quy định của pháp luật;
- Phải đảm bảo có nguồn đầu tư và năng lực quản lý, năng lực cán bộ
- Có chiến lược đa dạng hóa hợp lý, phù hợp với quy mô và nhu cầu khách hàng tại
- Sự phát triển của mỗi nền kinh tế khác nhau cần có sự đa dạng hóa khác nhau, phù hợp với tình hình chung.