7. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.1.1. Những mặt hạn chế
Những hạn chế chủ yếu trong hệ thống đánh giá cụ thể như sau:
- Thứ nhất, việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty mà chưa căn cứ dựa trên bản mô tả công việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công việc của người lao động dẫn đến kết quả đánh giá chưa hoàn toàn chính xác.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc không có giá trị ứng dụng cao đối với một số công tác nhân sự như đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực cho họ. Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá còn chưa mang lại hiệu quả như mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên có cảm giác ép buộc, không chủ động khi thực hiện.
- Thứ hai, việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt. Công ty mới chỉ chú trọng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động, bố trí - sử dụng lao động và đề bạt, thăng tiến, chưa ứng dụng triệt để vào các công tác khác để nâng cao động lực lao động như: khen thưởng - kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Thậm chí, nhân viên Công ty còn đánh giá kém tính hiệu quả của việc sử dụng kết quả đánh giá.
- Thứ ba, công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá. Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng không thể khắc phục hoàn toàn. Nếu như các cấp quản lý không được cũng cấp thông tin về những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ
quan người đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hướng tới tính chính xác của kết quả thực hiện công việc.
2.3.1.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:
- Chưa hoàn thiện phân tích công việc. Phân tích công việc có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua các bản mô tả công việc. Các bản mô tả là căn cứ cơ bản để các nhà quản lý xây dựng nên các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá. Đây là nguyên nhân cần ưu tiên khắc phục đầu tiên để có thể hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc.
- Các nhà quản trị Công ty chưa được trang bị đầy đủ kiến thức trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, không căn cứ vào bản mô tả công việc khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn hay chu kỳ đánh giá mặc dù bản mô tả công việc thể hiện rất chi tiết tính chất và đặc thù công việc. Điều này dẫn đến các tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng. Ngoài ra, các cán bộ quản lý cũng chính là người đánh giá thực hiện công việc nhưng chưa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh giá, gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Các yếu tố về tiêu chuẩn đánh giá cũng như người đánh giá là các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá. Do đó, có thể nói năng lực của các cấp cán bộ quản lý về hệ thống đánh giá còn yếu là nguyên nhân chính khiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế.
- Các Phòng ban chức năng của Công ty mặc dù đã có sự phối hợp linh hoạt nhưng đôi lúc vẫn mắc các lỗi chồng chéo.
- Chưa có các lớp chính quy đào tạo cán bộ đánh giá để cán bộ đánh giá có kĩ năng chuyên sâu, hoạt động chuyên nghiệp.
Tiểu kết Chƣơng 2
Ở Chương 2, tác giả đã làm rõ được các vấn đề cơ bản có liên quan tới thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hưng như sau:
- Thứ nhất, tác giả khái quát lịch sử hình thành phát triển của Công ty, nêu lên các đặc điểm có ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Công ty để từ đó đặt Công ty trong mối quan hệ với các đặc điểm này, thuận lợi cho phân tích.
- Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại Công ty với bảy nội dung từ xác định mục tiêu đánh giá cho tới sử dụng kết quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ.
- Thứ ba, là những đánh giá chung của tác giả về đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Công ty, những ưu điểm đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại, đồng thời chỉ ra những nguyên nhân của các hạn chế đó. Các nguyên nhân này là căn cứ để tác giả đề xuất giải pháp và khuyến nghị ở Chương sau.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG
3.1. Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hưng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030
3.1.1. Mục tiêu
Trong giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030, Công ty đã đặt ra mục tiêu về đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Đánh giá chính xác, công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Mở lớp đào tạo tập trung cho những người được chọn để đánh giá thực hiện công việc ít nhất 1 năm/ lần, giúp người đánh giá có được những kĩ năng cần thiết và cách hiểu đúng đắn về đánh giá cũng như cách đánh giá.
- Người lao động hiểu được tầm quan trọng và mục đích của đánh giá thực hiện công việc, không chỉ để xét lương thưởng mà còn tạo động lực cho chính bản thân người lao động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các kết quả đánh giá vào các công tác quản trị nhân sự cũng như phát triển cá nhân của người lao động.
3.1.2. Phương hướng
Để đạt được những mục tiêu trên, Công ty đã có những phương hướng như sau:
- Công ty xây dựng và hoàn thiện được bảng mô tả công việc, các tiêu chí, tiêu chuẩn của đánh giá thực hiện công việc, từ đó hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc để các kết quả đánh giá được công bằng và chính xác.
- Phòng Hành chính - Nhân sự cần phải thường xuyên tuyên truyền về vai trò, lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể Công ty, việc này có thể thực hiện bằng những văn bản hướng dẫn cụ thể hoặc tổ chức một buổi hội thảo có sự tham gia của các chuyên gia tư vấn nhân sự để toàn
thể nhân viên cũng như cấp trên của họ thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.
- Bổ sung nhân sự chuyên trách cho đánh giá thực hiện công việc để có thể chuẩn bị tốt nhất những điều kiện để phục vụ đánh giá; cán bộ chuyên trách phải được đào tạo bài bản về chuyên môn, có đạo đức tốt và không nể nang, thiên vị hay tư thù cá nhân, không để tình cảm cá nhân quyết định kết quả đánh giá.
- Sử dụng các kết quả đánh giá để phục vụ cho các công tác trong Công ty như xét lương thưởng, xét thi đua, là căn cứ để phục vụ các hoạt động đào tạo, tạo động lực… giúp người lao động hoàn thiện phát triển cá nhân cũng như giúp họ được hưởng những quyền lợi xứng đáng với mức độ thực hiện công việc của mình.
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển tại công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới triển tại công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới
Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, công ty Cổ phần ZaHưng đã cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp cho sự phát triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều địa phương trên cả nước.
Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, ZaHưng phấn đấu đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả. “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm".
Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn, ZaHưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức mạnh vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh vượng của các đối tác và các nhà đầu tư.
Công ty hiểu rằng nguồn lực con người đóng vai trò quyết định đến thành công của các mục tiêu ấy; chính vì thế, Công ty quan niệm rằng, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển. Chính v thế, trong thời mới, Công ty tập trung vào phát triển nguồn lực con người, với các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực lao động… Và đánh giá thực hiện công việc chính là một khâu trong quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty.
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hƣng việc tại công ty Cổ phần Za Hƣng
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được những kỳ vọng của mình đối với người lao động, cũng như giúp người lao động hiểu được những kỳ vọng đó và xác định ra những mục tiêu và trách nhiệm trong việc. Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc không chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của người lao động hơn mà còn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn.
Có 3 phương pháp phân tích công việc mà Công ty có thể sử dụng: - Phương pháp làm bản câu hỏi
Ở phương pháp này nhà quản trị Công ty các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Lãnh đạo và nhân viên Công ty; các chuyên gia phân tích công việc; những người có liên quan. Có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ… người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm…
Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây: + Thông tin chung về vị trí công việc
+ Giám sát hay chịu sự giám sát
+ Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp + Trình độ ngoại ngữ, tin học và các kĩ năng khác + Sử dụng thị giác và các giác quan khác
+ Các quyết định quản lý và kinh doanh + Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài + Các hoạt động thể chất
+ Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ + Các điều kiện môi trường
+ Các đặc tính khác của công việc
Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:
Có thể người được hỏi sẽ không trả lời đầy đủ tất cả các câu hỏi. -Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng)
Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao.Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn.
- Phương pháp quan sát
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.
Hạn chế của phương pháp này:
Rất tốn thời gian và công sức; không sử dụng được cho những công việc trí óc.
3.3.2. Hoàn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc công việc
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có thể dựa vào thái độ làm việc của người lao động; năng suất lao động; chất lượng lao động; kết quả thực hiện mục tiêu.
Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hưng đang còn nhiều thiếu sót và có những tiêu chí chưa được rõ ràng, khiến cho người lao động còn mơ hồ. Việc thảo luận dân chủ để đưa ra các tiêu chí đánh giá cũng chưa được áp dụng, chính vì thế, cần hoàn thiện tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, có sự đồng thuận trên dưới toàn Công ty. Để hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo Công ty cần:
+ Bước 1: Căn cứ vào bản mô tả công việc, các nhà quản lý phân loại người lao động thành các nhóm nhỏ căn cứ vào vị trí chức danh công việc và cấp bậc. Mỗi chức danh công việc khác nhau sẽ có mô tả công việc, tính chất, đặc điểm khác nhau như cấp bậc, phạm vi quản lý…
+ Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp bậc đó.
+ Bước 3: Nhóm các năng lực giống nhau vào chung 1 nhóm và xây dựng các mức độ yêu cầu từ thấp đến cao theo phương pháp thang đo đồ họa được tiêu chuẩn hóa rõ ràng.
+ Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá về năng lực cần có cho người lao động tại vị trí đó.
Khi tiến hành thực hiện theo các bước trên, nhà quản lý cần lưu ý:
+ Thứ nhất, việc xây dựng khung năng lực, các tiêu chí đánh giá về năng lực của người lao động phải căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của
Công ty để xây dựng. Trong bản mô tả công việc, đối với một chức danh có thể có nhiều các yêu cầu về năng lực của người lao động. Tuy nhiên, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá chỉ cần lựa chọn các năng lực chủ chốt.
Ví dụ khi xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của vị trí Quản lý Nhân sự tại Cửa hàng, cần căn cứ vào bản mô tả công việc, phần yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xây dựng các tiêu chí. Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc đối với vị trí này bao gồm:
Kiến thức chuyên môn.
Ngoại ngữ.
Kỹ năng tin học văn phòng.
Kỹ năng sử dụng phần mềm.