V. Kết cấu đề tài:
2.2.7.5. Những tồn tại khác
a. Mức độ cải thiện tình hình chi nhánh sau hoạt động KSNB được tiến hành:
Đối với những tồn tại yếu kém của các mặt hoạt động nghiệp vụ đã được phát hiện, IC có đôn đốc theo dõi quá trình tự chấn chỉnh của chi nhánh, nhưng thường không có một sự kiểm tra thực tế nào đối với quá trình này cho đến cuộc kiểm tra tiếp theo, hoặc việc kiểm tra chỉ dựa trên các số liệu, chứng từ mà chi nhánh cung cấp. Tuy nhiên một mặt do những hạn chế về mặt thẩm quyền, mặt khác do thiếu quy trình xử lý sau kiểm tra, thanh tra thống nhất, do cách thức xử lý còn hời hợt, không triệt để nên những hành động khắc phục của các chi nhánh còn mang tính đối phó. Trong một số trường hợp, các sai phạm tương tự vẫn tiếp tục lặp lại.
b. Hiệu quả kiểm soát nghiệp vụ chưa cao:
Việc thực hiện bằng tay hầu hết hoạt động kiểm soát (kỹ thuật kiểm soát thủ công), nếu có chỉ là trích xuất số liệu từ hệ thống để so sánh, đối chiếu, cũng là một trong những hạn chế đã làm giảm đi tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát.
Trong những năm trở lại đây, số lượng các nghiệp vụ kinh tế phát sinh ngày càng nhiều cả về số lượng, quy mô cũng như tính chất phức tạp của nó. Do đó, các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong ngày rất lớn nên KSV đã không đáp ứng tính kịp thời trong công việc, nhất là các nghiệp vụ đòi hỏi phải giải quyết ngay, tức thời.
Một số nhân viên còn chưa nắm vững nội dung quy trình kiểm soát vì thế trong một số trường hợp nhất định còn phải giở chế độ để đối chiếu gây mất thời gian.
c. Sự phối hợp giữa IC và các phòng ban khác chưa tốt:
Sự phối hợp giữa IC với các phòng ban khác phần nhiều còn mang tính khiên cưỡng, chưa có sự chủ động liên lạc, mặc dù hàng tháng vẫn có cuộc họp ICF (Internal Control Forum) là
cuộc họp giữa các IC của các khối với nhau, với mục đích thảo luận và hợp tác giữa các khối với nhau.
Nguyên nhân là chưa có tiếng nói chung giữa các phòng ban, cũng chưa có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng, dẫn đến còn ỷ lại và thiếu tinh thần hợp tác.
Các phòng ban khác đôi khi chưa thực sự hiểu rõ nhiệm vụ của Bộ phận Kiểm soát nội bộ (là người bảo vệ đầu tiên cho ngân hàng đối với việc hạn chế các rủi ro, đồng thời cũng là cách bảo vệ cho chính đơn vị). Do đó, các chi nhánh thường có xu hướng lảng tránh, muốn tách khỏi sự ràng buộc của hoạt động kiểm soát. Điều này đã tạo ra khó khăn cho hoạt động kiểm soát.
Xét theo các tiêu thức đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB, có thể thấy tại VIB các nguyên tắc trong quy trình KSNB luôn được chú trọng, từng bước hoàn thiện. Cụ thể: Thực hiện một nghiệp vụ cho nhiều người, nhiều bộ phận cùng tham gia (nguyên tắc bất kiêm nhiệm); ví dụ như: trước đây hoạt động cho vay hoàn toàn do Đơn vị kinh doanh thực hiện từ khâu tìm kiếm, thẩm định, đề xuất cấp tín dụng cho khách hàng và mở hợp đồng, mở tài khoản, cài đặt lãi suất, theo dõi dư nợ, thu lãi,...nhưng hiện nay, Đơn vị kinh doanh chỉ phụ trách việc thiết lập, củng cố quan hệ với khách hàng, thẩm định và đề xuất cấp tín dụng còn việc tác nghiệp mở hợp đồng, mở tài khoản, theo dõi khoản vay, lập các báo cáo,...do Phòng Giao dịch tín dụng. Nguyên tắc phân chia thẩm quyền và phê chuẩn tại VIB đã được thực hiện tương đối đầy đủ, phân chia rõ ràng thẩm quyền của giao dịch viên, cán bộ khách hàng, cán bộ thanh toán, kiểm soát viên và các phụ trách phòng cũng như đối với ban Giám đốc. Thẩm quyền của từng đối tượng được thể hiện trên việc ký kết các hợp đồng chứng từ,...về mặt vật lý cũng như ký duyệt điện tử. Các chi nhánh đều có biên bản phân công phân nhiệm rõ ràng được Tổng Giám đốc chấp nhận. Các cấp thẩm quyền tín dụng của VIB như: Hội đồng Quản trị, Ủy ban tín dụng 1, Ủy ban tín dụng 2, Giám đốc Vùng, Giám đốc Miền và Giám đốc chi nhánh đều có một hạn mức ký duyệt giới hạn cấp tín dụng tương ứng đối với các phương án cho vay trong từng thời kỳ cụ thể. Hoạt động của các chốt kiểm soát đã được văn bản hóa. IC chịu trách nhiệm theo dõi việc thực hiện theo đúng phân cấp ủy quyền.
d. Trong quá trình kiểm soát, Bộ phận Kiểm soát nội bộ còn ít chú trọng tới một số các công việc:
Kiểm soát là một mảng hoạt động rất rộng lớn với nhiều nghiệp vụ, do đó, có thể trong quá trình làm việc, IC bộ thường bỏ qua hoặc ít chú trọng tới một số nghiệp vụ. Điều này có thể sẽ tạo ra một tiền lệ tiêu cực là KSV bỏ quên hoặc không kiểm tra các nghiệp vụ đó và vì thế người thực hiện các nghiệp vụ này có thể lợi dụng sự sơ hở của các hoạt động kiểm soát. Việc KSV không chú trọng tới các lĩnh vực này có thể được giải thích bằng tính không quan trọng của các lĩnh vực đó so với các hoạt động khác. Tuy nhiên, đứng trên cương vị của một KSV, người phải có được những phát hiện và ngăn chặn kịp thời các sai phạm có thể xảy ra thì việc không kiểm soát hoặc ít quan tâm tới một số mặt nào đó có thể là một lỗ hổng của kiểm soát, không những không ngăn chặn được sai sót mà thậm chí còn tạo điều kiện cho các sai phạm phát triển.
Như vậy, có thể thấy rằng, các kết quả thu được từ công tác KSNB tại VIB đã cho thấy vai trò không thể thiếu trong việc phát hiện và ngăn chặn các sai sót, từ đó có thể nâng cao được hiệu suất, hiệu quả của các lĩnh vực được kiểm tra, kiểm soát thường xuyên cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh đó, hoạt động kiểm soát vẫn còn một số non kém nhất định.
Vì vậy, việc chỉ ra các nguyên nhân của các mặt tồn tại trong hoạt động kiểm soát của các đơn vị là một điều rất cần thiết để từ đó có thể đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm giảm bớt các mặt hạn chế và đẩy mạnh những mặt tích cực trong hệ thống KSNB, cải thiện được hiệu quả của hoạt động KSNB. Để khắc phục được các mặt hạn chế này, chương III của luận văn sẽ đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường KSNB tại VIB.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý luận của chương 1, nội dung chương 2 tập trung đánh giá thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại khối khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam dựa trên số liệu báo cáo lên Ban lãnh đạo từ năm 2013 đến năm 2016. Chương 2 cũng thể hiện các kết quả đạt được trong việc nâng cao chất lượng hoạt động kiểm soát nội bộ, cũng như đưa ra các hạn chế còn tồn tại trong hoạt động này, từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP - NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ
VIỆT NAM