khách hàng bán buôn tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam
3.3.1. Nhóm giải pháp chiến lược
Trong thời đại kinh tế hiện nay, việc cạnh tranh giữa các ngân hàng là vô cùng khốc liệt. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược quản trị rủi ro đúng đắn luôn là việc làm ưu tiên số 1. Một chiến lược tốt sẽ kéo theo cả 1 quy trình quản trị theo sau
79
đó. Những giải pháp chiến lược bao gồm: chính sách khách hàng, danh mục sản phẩm và chính sách lãi suất
3.3.1.1. Chính sách khách hàng (Customer Contrcicity)
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam Techcombank bắt đầu chương trình chuyển đổi tham vọng lấy khách hàng làm trọng tâm trong giai đoạn 2017 – 2020. Khối khách hàng bán buôn cũng lấy đó làm chiến lược phát triển khách hàng cho riêng mình. Mục tiêu của chương trình này là chuyển dịch từ việc lấy sản phẩm làm trọng tâm sang việc lấy khách hàng làm trọng tâm, tăng tỷ lệ sản phẩm trên mỗi khách hàng hiện tại từ 1,4 lên 4,0 vào năm 2020. Trong bước đi đầu tiên để trở thành một khối kinh doanh vững mạnh thì cần làm theo 6 khía cạnh chính của chính sách khách hàng làm trọng tâm:
- Tận dụng nhận định am tường về khách hàng để dẫn dắt quyết định kinh doanh Những bước cần thực hiện:
o Thu thập và tổng hợp thông tin khách hàng
o Hiểu biết sâu về khách hàng và hiện trạng phân tích dữ liệu khách hàng
o Tác động của hiểu biết khách hàng trong việc đưa ra quyết định kinh doanh và chiến lược
o Quản lý và chia sẻ dữ liệu
- Thể chế hóa các tham số hướng tới trọng tâm khách hàng: Những bước cần thực hiện:
o Đo lường sự hài lòng của khách hàng
o Hiểu biết về tác động của mức độ hài lòng của khách hàng lên các chỉ số tài chính
o Tần suất đo lường mức độ hài lòng của khách hàng
o Am hiểu khách hàng theo từng phân khúc
o Đưa ra tiêu chí phân tích am hiểu khách hàng
o Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên gắn với khách hàng
o Sử dụng các tiêu chí am hiểu khách hàng
80
Những bước cần thực hiện:
o Đặt mục tiêu về mức độ hài lòng khách hàng trong ngân hàng
o Phối hợp giữa mục tiêu và trách nhiệm thực hiện
o Cơ chế khen thưởng dựa trên am hiểu khách hàng
o Mối liên kết giữa khen thưởng với am hiểu khách hàng
o Tính đa dạng của phần thưởng khuyến khích
- Xác định rõ và quản lý việc làm chủ trải niệm của khách hàng: Những bước cần thực hiện:
o Quản lý trải niệm của khách hàng
o Đào tạo và nhận thức của cán bộ kinh doanh đối với vai trò làm chủ trải niệm của khách hàng
o Trao quyền để làm chủ trải niệm khách hàng
o Đo lường trải nghiệm của khách hàng tại khối khách hàng bán buôn
o Xây dựng chính sách Incentives cho đội ngũ kinh doanh
o Kèm cặp cán bộ kinh doanh
- Củng cố tư duy xoay quanh trọng tâm khách hàng Những bước cần thực hiện:
o Coi trọng khách hàng hàng trong sứ mệnh của ngân hàng
o Truyền thông tầm nhìn của ngân hàng
o Hiểu và thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của cán bộ nhân viên
- Chủ động quản lý hành trình khách hàng dựa trên sự am tường về nhu cầu khách hàng
Những bước cần thực hiện:
o Áp dụng phân tích dữ liệu và thấu hiêu khách hàng vào các hoạt động kinh doanh
o Quản lý cương trình tổng thể áp dụng cho các hành động kinh doanh
o Mô hình quản lý hệ thống dữ liêu ngân hàng
3.3.1.2. Phân loại rõ ràng tiêu chí lựa chọn khách hàng theo từng phân khúc
Việc phân loại khách hàng một cách kỹ càng hơn sẽ giúp cho bộ phận kinh doanh hiểu rõ được khách hàng hơn từ đó đưa ra được giải pháp phù hợp và kiểm soát được rủi ro tín dụng một cách hiệu quả hơn
81
Bảng 3.2. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc phân chia khách hàng tại Khối khách hàng bán buôn giai đoạn 2017 - 2020
Thời gian Chi tiết thực hiện
Quý 2/2017 - Phân lớp danh mục khách hàng hiện tại theo 3 nhóm khách hàng mục tiêu
- Xây dựng các định vị giá trị khác nhau cho từng phân phúc - Hoàn thiện phương pháp luận để xác định tập khách hàng hiệu
quả
- Xác định các tiêu chí để lựa chọn khách hàng - Xác định các chương trình kinh doanh đột phá Từ quý 2/2017
đến quý 2/2018
- Thống nhất các khách hàng sẽ triển khai trong giai đoạn 2017 – 2020
- Xây dựng phương pháp luận tính toán giá trị mang lại cho khách hàng
- Xác định và xây dựng lộ trình năng lực Techcombank cần thiết để dẫn đầu với khách hàng hiệu quả
- Nâng cấp hộ thống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và khảo sát định kỳ
Từ quý 2/2018 đến 2019
- Tiếp tục phát triển chương trình kinh doanh đột phá cho khách hàng
- Hoàn thiện, nâng cấp hệ thống đo lường và mức độ hài lòng của ngân hàng
(Nguồn: Báo cáo chiến lược khách hàng giai đoạn 2017 – 2020, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Khối khách hàng bán buôn)
82
Bảng 3.3. Tiêu chí lựa chọn khách hàng hiệu quả theo từng phân khúc Phân
khúc
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3
CMB Tiêu chí 1 dựa trên: + Quy mô ngành (tỷ trọng GDP)
+ Tăng trưởng ngành + Khả năng sinh lời + Mức độ đóng góp vào danh mục + Tính bền vững VD: xây dựng, sắt thép, háo chất, vật liệu, vận tải
Tiêu chí 2 dựa trên: + Tiềm năng từ thị trường + Tiềm năng từ khách hàng hiện hữu + Năng lực đáp ứng từ khách hàng Tiêu chí 3 dựa trên: + Khả năng kết hợp của khách hàng với các chương trình kinh doanh trọng tâm của khối khách hàng bán buôn
CRB - VIP Tiêu chí 1 dựa trên: + Doanh nghiệp có doanh thu > 1600 tỷ, phân loại rõ giữa tư nhân và nhà nước
VD: xây dựng, sắt thép xi măng
Tiêu chí 2 dựa trên: + Thuộc ngành tăng trường và khẩu vị rủi ro của khối + Ngành chủ lực của nên kinh tế + Có tỷ trọng xuất nhập khẩu lớn Tiêu chí 3 dựa trên: + Tăng trưởng doanh thu tốt trong ngành + Khả năng kết hợp của khách hàng với các chương trình kinh doanh trọng tâm của khối khách hàng bán buôn
83
FDI Tiêu chí 1 dựa trên: + Quy mô khách hàng phù hợp + Quy mô ngành + Tăng trưởng ngành + Chiếm tỷ trọng đóng góp lớn trong danh mục hiện tại
VD: thép, linh kiện điện tử, vận tải, ô tô xe máy
Tiêu chí 2 dựa trên: + Mức độ tập trung các khách hàng FDI đạt quy mô của khối + Techcombank có chi nhanh tại tỉnh đó để phối hợp với khối + Tỉnh có tăng trưởng GDP cao
Tiêu chí 3 dựa trên:
+ Có dòng tiền thanh toán thu tại Việt Nam và chuyển trực tiếp về tài khaorn tại Techcombank
FI Tiêu chí 1 dựa trên: + Dựa trên luật nhà nước áp dụng
+ Dựa trên tiêu chí về độ lớn của tổ chức mức quy mô
VD: IFC và ADB
Tiêu chí 2 dựa trên: + Mục tiêu: vì lợi nhuận hay xã hội + Độ phù hợp và độ tín nhiệm
+ Danh tiếng toàn cầu + Mức độ chấp nhận giá tín dụng
Tiêu chí 3 dựa trên:
+ Nhu cầu về mảng kinh doanh cần tài trợ lớn
+ Nhu cầu với các ngân hàng khác + Giảm thiểu rủi ro tín dụng qua các sản phẩm cấu trúc
(Nguồn: Báo cáo chiến lược khách hàng giai đoạn 2017 – 2020, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Khối khách hàng bán buôn)
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình, kỹ thuật
Quy trình vận hành tín dụng là khá toàn diện tuy nhiên vẫn luôn luôn phải cải tiến để có thể vừa thực hiện nhanh các giao dịch cho khách hàng vừa kiểm soát rủi ro tín dụng hiệu quả. Mô hình cải tiến quy trình tín dụng được thực hiện theo 4 bước như sau:
84
- Giai đoạn chuẩn bị:
o Tổng hợp danh sách các quy trình tín dụng
o Tổng hợp các số liệu input và output các tài liệu quy trình tín dụng
o Phân tích mẫu các điều kiện theo phân khúc khác hàng và ngành, so sánh với các ngân hàng đối thủ
o Xây dựng chiến lược dựa trên kinh nghiệm của bộ phận kinh doanh và khách hàng đang có dư nợ hiện tại – so sánh với các ngân hàng khác
o Xác định danh tính các danh sách chuyên gia phê duyệt, thực hiên phỏng vẫn và kiểm tra với các chuyên gia
- Giai đoạn thực hiện đánh giá quy trình tín dụng hiện tại và ra quyết định
o Thực hiên phỏng vấn các lãnh đạo khối, đội ngũ quản lý nhằm tìm hiểu các vấn đề chính phỏng vấn về các quy trình tín dụng và các quy trình giải ngân
o Xây dựng bản đồ quy trình cho mỗi quy trình tín dụng
o Theo dõi các quy trình tín dụng quy trình giải ngân nhằm làm rõ sơ đồ và xác định thời gian xử lý các quy trình
- Giai đoạn xây dựng quy trình mới và ra quyết định
o Xác định các hành động không mang lại nhiều giá trị, xác định các công việc đang được thực hiện, xác định tiềm năng tự động hóa khi áp dụng công cụ quản lý luồng công việc
o Phân tích mẫu các điều kiện tín dụng theo phân khúc khách hàng và ngành rồi so sánh với đối thủ. Sau đó xác định các nguồn hỗ trợ khác nhau và nguyên nhân gây ra những khoảng cách đó
o Tổ chức các hội nghị giữa quản trị rủi ro và các lãnh đạo nhằm thiết kế lại các ngưỡng phê duyệt tín dụng và các công cụ ra quyết định. Xây dưng các ngưỡng rủi ro, làm rõ và xác định mục tiêu rủi ro
o Sửu đổi khẩu vị rủi ro theo từng phân khúc khách hàng, sửa đổi yêu cầu khách hàng cho các khoản vay tín chấp (không có tài sản bảo đảm)
o Xây dựng các mức thẩm định thẩm quyền phê duyệt tín dụng, tiếp tục xác đinh danh sách có tiềm năng tự động hóa khi áp dụng công cụ quản lý luồng công việc.
85
- Giai đoạn thực hiện quy trình mới và theo dõi thực hiện
o Lên kế hoạc thực hiện, xác định thứ tự ưu tiên về các điểm cần thay đổi và xác định các nguồn lực công với thời gian thực hiện
o Làm việc với bộ phân IT để thực hiên kế hoạch và xây dựng quy trình áp dụng trong công cụ quản lý luồng công việc. Bắt đầu thử nghiệm và test với người sử dụng
o Bắt đầu thử nghiệm và kiểm tra những người sử dụng, sau đó nhận phản hồi từ họ và tìm ra phương án cho những điểm chưa tốt
o Lên kế hoạch chọn giảng viên để đào tạo nội bộ trong khối, xây dựng tài liệu cho bộ phận kinh doanh, xây dựng chương trình đào tạo rồi hướng dẫn nhân viên những điểm mới trong quy trình
o Triển khai quy trình cải tiến trên toàn hệ thống
3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro tín dụng theo chuẩn
mực quốc tế Basel II
3.3.3.1. Xây dựng cơ chế gám sát phối hợp
Nhằm đáp ứng được những chuẩn mực khắt khe liên quan đến quy trình quản trị rủi ro tín dụng theo hiệp ước Basel, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chính phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam, Bộ tài chính, tổ chức bảo hiểm tiền gửi và ủy ban chứng khoán nhà nước. Điều này được thực hiện thông qua xây dựng những cơ chế giám sát phối hợp cũng như cơ chế trao đổi thông tin liên tục. Bởi vì theo kinh nghiệm từ các quốc gia phát triển, đối với những rủi ro cộng với cấu trúc tổ chức phức tạp của tổ chức tài chính, một cơ chế giám sát phổi hợp từ nhiều đơn vị luôn hiệu quả hơn sự giám sát rải rác và đơn lẻ. Đồng thời cơ chế này cũng hỗ trợ việc gắn kết trong hoạt động của các tổ chức tài chính nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng.
Khi có được sự phối hợp đồng bộ, thông tin được tiếp cận nhanh hơn và những rủi ro có thể xảy ra cũng dễ dàng được nhận biết. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xử lý hỗ trợ kịp thời, tránh dẫn đến những cuộc khủng hoảng quy mô lơn xuất phát từ hệ thống ngân hàng. Ngoài ra chính sách phối hợp này giúp các ngân hàng thương mại giảm thiểu thời gian xử lý rủi ro
86
3.3.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Vấn đề thường gặp không phải riêng với Việt Nam mà với hầu hết các nền kinh tế mới nổi nói chung đó là không có đội ngũ chuyên viên có chất lượng cao để phục vụ trong cả khu vực công nghiệp và khu vực tư. Những chuyên viên này cần có một am hiểu sâu rộng về các vấn đề kinh tế vĩ mô, kế toán, tài chính cũng như phân tích cả định tính và định lượng, khả năng kiểm tra dự báo đánh giá và quản trị rủi ro tín dụng. Nhằm đáp ứng kịp thời những nhu cầu về nhân lực trước mắt cần có sự phối hợp giữa ngân hàng nhà nước, các ngân hàng thương mại trong hệ thống và các ngân hàng có kinh nghiệm từ khu vực đông âu. Các tổ chức này có thể phối hợp với nhau thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cập nhật để nâng cao năng lực đánh giá, đo lường phân tích kiểm soát rủi ro tín dụng cho cán bộ nhân viên. Theo lời khuyên của các chuyên gia về quản trị rủi ro tín dụng thì sẽ không có có phương pháp phân tích phức tạp nào có thể thay thế được kinh nghiệm và chuyên môn của những chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị rủi ro tín dụng. Ngoài ra cần xây dựng chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nhan lực trung dài hạn có đủ khả năng đón đầu phát triên hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới. Thực hiên việc hợp tác với các tổ chức tài chính để tận dụng nguồn vốn, kỹ thuật cũng như kỹ năng và kiến thức xử lý thực tiễn
Ngân hàng cần có trung tâm đào tạo được trang bị hiện đại, nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ sở đào trạo trong ngành Ngân hàng. Chương trình đào tạo phải thiết thực cụ thể nhằm trau dồi kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới
3.3.3.3. Tăng tính chủ động và sức mạnh tài chính cho ngân hàng thương mại
Phương án then chốt là giảm bớt số lượng tổ chức tài chính nhỏ, không đáp ứng nhu cầu vốn tối thiểu, tăng cường số lượng các ngân hàng có quy mô lớn, thông qua đề án tái cơ cấu các ngân hàng thương mại Việt Nam. Có thể thực hiện thông qua:
87
Thứ nhất, thực hiện tăng vốn tự có các ngân hàng bằng lợi nhuận giữ lại, cho phép và khuyến khích các ngân hàng phát hành cổ phiếu, trái phiếu huy động vốn dài hạn trên thị trường chứng khoán sơ cấp. Hiện tại, ngân hàng nhà nước đang thực hiện khá tốt công việc này. Đồng thời tạo tính thanh khoản cho các công cụ tài chính trung gian và dài hạn trên thị trường chứng khoán thứ cấp.
Thứ hai nhanh chóng xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bản cân đối. Xây dựng cơ chế ngăn chặn sự gia tăng nợ xấu mới. Chính phủ cần có biện pháp đồng bộ giữa quá trình tái cơ cấu ngân hàng với cải cách các doanh nghiệp thông