Dịch vụ cho các các nhà đầu tư được định nghĩa là phương tiện cung cấp cho các
nhà đầu tư nước ngoài và những chuyên viên được các hãng xúc tiến giới thiệu nhằm làm dễ dàng việc đánh giá địa điểm đầu tư, thực hiện và phát triển đầu tư trong dài hạn. Định
nghĩa này, có tính chất bao trùm vì nó không chỉ đề cập đến dịch vụ “sau khi bán”mà cả “dịch vụ trước đầu tư” và tùy theo từng trường hợp nó ảnh hưởng đến quyết định lựa
73
Theo quan điểm của các hãng xúc tiến đầu tư, việc xác lập chiến lược dịch vụ
nhằm mục đích ảnh hưởng đến nhà đầu tư trong quá trình lựa chọn địa điểm đầu tư, với
việc trợ giúp các thủ tục khác nhau, tạo lập quan hệ tin cậy và làm dễ dàng quá trình triển
khai đầu tư. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho hội nhập, thậm chí phát triển các hoạt
động mới của nhà đầu tư trong địa phương lựa chọn. 6.3.3. Dịch vụ cho nhà đầu tư: phân loại và nội dung
Dịch vụ do các hãng xúc tiến cung cấp có thể được tập hợp và phân loại theo những tiêu thức khác nhau như các giai đoạn của quá trình lựa chọn nhà đầu tư (trong nước và nước ngoài) hoặc theo bản chất của dịch vụ (thông tin, tư vấn/ hỗ trợ, gặp gỡ). Mục tiêu của dịch vụ do các hãng xúc tiến cung cấp có thể là tiêu thức phân loại xác đáng
nhất.
Bảng 6.20. Phân loại dịch vụcho nhà đầu tư theo mục đích đướng đến
Mục đích đeo đuổi Loại dịch vụ
Giảm thiểu mức độ không
chắc chắn Cung cấp thông tin về các nhân tố quan trọng Cung cấp thông tin vềđịa điểm
Đánh giá chi phí đầu tư và khai thác
Tiếp xúc với các nhà đầu tư hiện tại Làm dễ dàng thâm nhập địa
phương HVỗận động hành lang đố trợkhi đàm phán với vi chính quyới các tác nhân khác nhau ền Tiếp xúc với người có quyền ra quyết định ởđịa phương
Tiếp xúc với người gia công tiềm năng
Chuẩn bị hồsơ để nhận được sự hỗ trợ
Làm dễ dàng khởi động doanh nghiệp và đảm bảo
thỏa mãn sau đầu tư
Tiềm kiếm và tuyển chọn nhân viên Xây dựng chương trình đào tạo nhân lực Cử cán bộ cấp cao hỗ trợ chuyên gia cao cấp
Tiếp đón các chuyên gia nước ngoài và gia đình họ
74
Chương 7: CHIẾN LƯỢC MARKETING LÃNH THỔ 7.1. Cơ sở chiến lược
7.1.1.Tổng quan
Để đảm bảo thành công cho những ứng dụng thành công marketing địa phương,
cần nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến marketing địa phương. Các nhà nghiên cứu nêu ra 9 yếu tố thành công khác nhau, chia làm hai nhóm như:
- Nhóm các nhân tố bên trong 1. Nhóm lập kế hoạch
2. Tầm nhìn và phân tích chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Bản sắc địa phương và hình ảnh địa phương
4. Mô hình hợp tác công tư 5. Lãnh đạo
- Nhóm nhân tố bên ngoài
6. Đoàn kết chính trị
7. Thịtrường toàn cầu
8. Phát triển địa phương (sự hiện diện với thịtrường toàn cầu) 9. Sự trùng khớp qui trình
75
Đây là những nhân tố cốt lõi tạo ra giá trị trong marketing địa phương để thu hút
nhà đầu tư. Đồng thời, dưới góc độ của quan điểm quá trình, sự thành công của chiến
lược marketing địa phương là sự kết hợp hài hòa giữa các nhân tố thành công với các ứng dụng (practices). Theo đó, ứng dụng được phân thành 3 nhóm sự kiện là sự kiện về ứng dụng marketing địa phương, sự kiện bên trong mạng lưới quan hệ và sự kiện liên quan
đến môi trường vĩ mô. Những sự kiện này hỗ trợ, tạo môi trường hoạt động cho các nhân tố thành công vận hành.
Năm nhân tố thuộc về nội bộđịa phương đại diện cho năng lực và nguồn lực của
địa phương. Năng lực hoạch định cùng tầm nhìn phát triển trong dài hạn dựa trên bản sắc, nguồn lực của địa phương nhằm mục tiêu gia tăng giá trị hình ảnh trên thị trường thu hút
đầu tư. Sự phối hợp giữa cơ quan chính quyền địa phương với các tổ chức tư nhân thể
hiện sự ổn định và hấp dẫn của môi trường kinh doanh. Sự hợp tác công - tư của địa
phương càng dễ dàng, thuận lợi thì mức độ hấp dẫn của môi trường kinh doanh đối với
nhà đầu tư càng cao. Lãnh đạo địa phương với tư duy cởi mở, thân thiện, sẵn sàng tạo cơ
chế hỗ trợ đầu tư là chìa khóa để định hướng hệ thống chính quyền địa phương vận hành
theo hướng có lợi cho mối quan hệ công - tư.
Bốn nhân tố vĩ mô trong mô hình các nhân tố thành công của marketing địa
phương đại diện cho những thách thức đến từ môi trường bên ngoài của địa phương. Địa
phương có sựđoàn kết chính trị luôn đảm bảo được sựđồng nhất với các chính sách kinh tế, sự ổn định cho môi trường kinh doanh. Thị trường toàn cầu và phát triển địa phương
là 2 nhân tố luôn đi song hành cùng nhau, thể hiện hai mục tiêu của marketing địa
phương. Địa phương khi thực hiện marketing để thu hút đầu tư FDI đồng nghĩa với việc
tiếp cận thị trường toàn cầu. Đầu tư hay thu hút đầu tư, địa phương đều đặt mục tiêu phát triển về kinh tế - xã hội vượt qua giới hạn vềđịa lý cho chính địa phương của mình. Nhà
đầu tư nhắm tới những nguồn lực kinh tế dồi dào tại các quốc gia, địa phương chưa khai
thác hiệu quả với mục tiêu gia tăng lợi ích kinh tế. Tuy nhiên, khi thực hiện, nhà đầu tư đồng thời chia sẻ trách nhiệm và hỗ trợ địa phương cho những mục tiêu phát triển địa
phương. Sự phối hợp và thực hiện giữa nhà đầu tư và địa phương hiệu quảvà đem lại cơ
76
7.1.2. Ứng dụng marketing địa phương (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các tài liệu liên quan đến ứng dụng marketing địa phươngđược phân tích dựa trên ba cấp độkhác nhau tùy vào quan điểm, cụ thể các sự kiện vềứng marketing địa phương,
sự kiện bên trong mạng lưới quan hệ và sự kiện liên quan đến môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô hệ thống chính trị và pháp luật và các tình huống vĩ mô. Các sự kiện bên trong có thểliên quan đến hoàn cảnh hoặc tổ chức tiến hành marketing địa phương trong
mạng lưới của quá trình marketing địa phương. Trong quá trình marketing địa phương,
các chuyên gia tư vấn có vai trò quan trọng. Các công ty thường sử dụng các chuyên gia
tư vấn để giúp đỡ họ chọn địa điểm kinh doanh. Hơn nữa các cơ quan của chính phủ có
thể liên quan đến hoạt động marketing địa phương như ban tài chính của chương trình
marketing địa phương, dự án phát triển kinh tế vùng và khu vực.
Ứng dụng marketing địa phương được lãnh đạo bởi đội ngũ quản lý phụ trách
marketing địa phương và phối hợp của nhóm lập kế hoạch, địa diện cho cảngười quản lý
của địa phương và các hội đồng kình doanh. Xác định tầm nhìn và phân tích các chiến
lược của địa phương là những điểm khởi đầu cho quá trình. Phân tích chiến lược thường
được thực hiện dưới hình thức phân tích SWOT, đó là cách hiệu quả và rõ ràng để tìm các yếu tố cạnh tranh chiến lược của địa phương. Bản sắc địa phương sau đó được xây dựng dựa trên các yếu tố hấp dẫn độc đáo của địa phương. Trong hoạt động của quá trình xây dựng bản sắc, một địa phương có thể có sự lựa chọn của mình và ảnh hưởng đến mục tiêu hình ảnh mong muốn. Với việc sử dụng các công cụ của marketing địa phương và
truyền thông marketing, bản sắc này sẽ được phát huy và hy vọng rằng những hình ảnh
đang nổi lên sẽ phù hợp với mong đợi của địa phương. 7.1.3. Các yếu tố cấu thành
Các yếu tố thành công cố gắng giải thích tại sao ứng dựng marketing địa phương
thành công hoặc không thành công khi mà các tiêu chí đánh giá là mục tiêu đánh giá mức
động thành công trong ứng dụng marketing địa phương. Một yếu tố thành công thể hiện khảnăng và năng lực của một địa phương trong việc ứng dụng marketing địa phương.
- Nhóm lập kế hoạch, là một tổ chức chịu trách nhiệm về quá trình lập kế hoạch và thực hiện các ứng dụng marketing địa phương của một địa phương.
77
Mô hình Châu Âu là tổ chức một nhóm lập kế hoạch của các cán bộđịa phương và
khu vực. Nhóm này có thểđược hỗ trợ bởi nhà tư vấn bên ngoài và từđại diện cộng đồng doanh nghiệp địa phương. Nhóm lập kế hoạch phải xác định những điểm mạnh và điểm yếu của địa phương cũng như các cơ hội và thách thức và phát triển tầm nhìn về khảnăng
dài hạn dựa trên phán đoán này. Nhóm lập kế hoạch cũng nên thiết kế một kế hoạch hành
động trong vòng từ 10-15 năm tới. Vai trò của quản lý địa phương trong điều phối các hoạt động marketing địa phương là rất quan trọng trong quá trình này. Nhóm lập kế
hoạch có các trách nhiệm như:
+ Xác định và phán đoán điều kiện và lợi ích của địa phương qua phân tích
SWOT.
+ Phát triển tầm nhìn cho địa phương, căm cứ vào đánh giá và phân tích thực tế. + Phát triển kế hoạch hành động dài hạn cho đầu tư, sản xuất và chế biến.
Khả năng của địa phương đối với việc sử dụng tất cả các chủ thể trong sự phát triển địa phương và marketing địa phương, tạo những ý tưởng mới, phát triển và thực
hành các chính sách cho địa phương, được gọi là năng lực của tổ chức. Năng lực tổ chức bao gồm vấn đề duy trì tầm nhìn và hoạt động chiến lược, mức độ quan hệ công tư và
chất lượng lãnh đạo. Thông qua vai trò điều phối của nhóm kế hoạch, một số nơi gọi là nhóm quản lý, những vấn đề hợp tác và quan hệđối tác có thể được thực hiện một cách hiệu quả chỉ khi có một cơ quan chịu trách nhiệm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tầm nhìn, sứ mệnh và phân tích chiến lược
Tầm nhìn chính là tư duy và quan điểm của chủ sở hữu và các nhà quản lý về toàn bộ tình hình cạnh tranh và khả năng riêng có của họ. Tầm nhìn trong marketing địa
phương là tư duy và quan điểm của địa phương về vị trí trong dài hạn trên thị trường, các
định mặt tốt nhất cho sự tồn tại của một địa phương.
Xác định tầm nhìn cho một địa phương phải có tư duy chiến lược về kế hoạch phát triển trong tương lai cũng như “đích đến” mong muốn của địa phương. Thực tế cần phải thực hiện công việc sau:
+ Định ra phương hướng phát triển lâu dài của địa phương + Xác định lộ trình phát triển tương lai của địa phương
78
+ Quyết định lĩnh vực kinh doanh trong tương lai để thu hút khách hàng tiềm năng
hay ngành kinh doanh mà địa phương sẽ tham gia vào.
+ Xác định những điểm độc đáo và riêng có của địa phương
Khi phát triển tầm nhìn chiến lược, địa phương cần phải trả lời một số câu hỏi sau:
+ Trong lĩnh vực thị trường hoạt động hay thị trường khách hàng của địa phương đang xảy ra những biến động gì? Các biến động này có liên quan, ảnh hưởng gì đến định
hướng tương lai của địa phương hay không?
+ Những yêu cầu và mong muốn mới hoặc đặc biệt nào của khách hàng mà địa
phương nên cố gắng thỏa mãn?
+ Các nhóm khách hàng mới và đặc biệt nào mà địa phương nên tập trung vào? + Các thịtrường hay nhóm khách hàng mới nào mà địa phương nên theo đuổi? + Trong những năm tới địa phương sẽ có bộ mặt như thế nào?
+ Chúng ta nên nỗ lực trở thành một địa phương như thế nào?
Trong khi một tầm nhìn đề cập con đường và đích đến của hoạt động kinh doanh
trong tương lai “chúng ta đang đi đến đâu” thì một tuyên bố sứ mệnh tập trung vào các hoạt động hiện tại “ Chúng ta là ai và chúng ta làm gì”.
Sứ mệnh có những đặc điểm chủ yếu như: Xác định các hoạt động kinh doanh hiện tại, làm rõ các giới hạn của công việc kinh doanh hiện tại, truyền tải thông tin về: chúng ta là ai, chúng ta làm gì, hiện tại ta đang ở đâu.
Sứ mệnh có đặc điểm cụ thể, thay vì các đặc tính chung của tổ chức- nhằm xây dựng cho tổ chức một đặc tính nhận dạng thống nhất. Sứ mệnh thật sựluôn là “Chúng ta
sẽlàm gì để tạo ra lợi nhuận”.
Chiến lược là cách thức mà một tổ chức sẽ thực thi nhiệm vụ cốt lõi của mình. Phân tích chiến lược là quá trình kiểm tra chi tiết các thành phần của thông tin chiến lược phục vụ cho mục đích xây dựng và thực hiện chiến lược. Theo Chandler (1962) chiến
lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc sử
dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Quinn (1980) coi chiến lược như mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thểđược cố kết một cách
79
chặt chẽ. Ngoài ra, chiến lược còn được xem như một mô hình trong dòng chảy của các quyết định. Các quyết định dạng thực hiện hoặc cấu trúc của bản thân quá trình quyết
định cũng có thể tạo kết quả quyết định và chiến lược mà các tổ chức theo đuổi. Giá trị
của kế hoạch hóa chiến lược thường ở trong quá trình hơn trong kế hoạch. Như vậy,
“chiến lược là một kế hoạch dài hạn bao gồm một hệ thống các mục tiêu, giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Trước hết, chiến lược liên quan đến mục tiêu của tổ chức, đó (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
là những mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt được trong giai đoạn của chiến lược. Thứ
hai, chiến lược bao gồm không chỉ những gì mà tổ chức muốn thực hiện mà còn cách thức thực hiện các mục tiêu đó, đó là một loạt các hành động và quyết định liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
Quản lý kế hoạch hóa chiến lược thị trường khó khăn cho các cộng đồng và khu vực công cộng hơn là các công ty tư nhân. Lập kế hoạch chiến lược thịtrường không thể
thành công ở những địa phương không có sựđồng thuận.
Trong kế hoạch hóa chiến lược, điều quan trọng là phải chuẩn bị các kế hoạch cho
tương lai không chắc chắn của một địa phương. Để có thể lên kế hoạch, nhà quản lý
marketing địa phương của một địa phương phải xây dựng một hệ thống thu thập thông tin thị trường, kế hoạch hoạt động thị trường, thực hiện và kiểm soát quá trình marketing địa
phương, luôn dựa vào các nguồn lực và mục tiêu. Hơn nữa, phải theo dõi những thay đổi của cạnh tranh và thị trường, phân tích những cơ hội và thách thức của thị trường. Theo cách này, những đề xuất bán hàng (USP) bằng cách tập trung vào những điểm hấp dẫn đã được lựa chọn chắc chắn, có thể tỏ ra phù hợp với một địa phương. Đối với mỗi chiến
lược thay thế, nhóm lập kế hoạch cũng phải điều tra xem liệu có đủ các nguồn lực cần thiết-năng lực tổ chức-để tiến hành những kế hoạch này không. Trước tiên, điều quan trọng là phải có quyết định đúng đắn về ngành kinh doanh mà địa phương muốn tham
gia. Lĩnh vực kinh doanh mong muốn đối với sản phẩm địa phương nên được xác định
trên cơ sở gắn kết giữa nhu cầu khách hàng và khả năng của địa phương để thỏa mãn những nhu cầu đó. Ngành kinh doanh được xác định đúng đắn có thểlà cơ sở quan trọng
80
lợi thế cạnh tranh riêng có thống trịtrong lĩnh vực kinh doanh đã chọn. Những phân đoạn