4. Năng lực thực thi công vụ
1.3.3.3. Tiêuchí đánh giá kỹ năng, thái độ.
- Tiêu chí đánh giá
Mỗi năng lực thành phần trong KNL được chia thành nhiều cấp độ đánh giá dựa trên các chỉ số về kiến thức, kỹ năng, thái độ biểu hiện năng lực của công chức trong quá trình thực thi công vụ hay các chỉ số hành vi có được thông qua hoạt động đánh giá. Mỗi cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu hiện chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực. Như vậy tiêu chí đánh giá mỗi cấp độ là các yêu cầu về độ rộng kiến thức, kỹ năng và các chỉ số hành vi biểu hiện tương ứng với cấp độ đó.
Mỗi năng lực lại được xác định một cấp độ chuần, tổng hợp các cấp độ chuần của cả KNL được gọi là chuẩn năng lực chức danh hay vị trì việc làm. Mỗi đặc điểm của cá nhân thông qua các phương pháp đo, thang đo và hành vi biểu hiện ra bên ngoài của cá nhân được đo và đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản mô tả cấp độ để xác định năng lực của cá nhân đang được đanh giá ở cấp độ nào. Sau đó so với cấp độ tiêu chuẩn của năng lực để đánh giá là chưa đạt, đạt hay vượt yêu cầu.
Các cấp độ năng lực được sắp xếp tăng dần, cấp độ cao hơn sẽ bao gồm chuẩn năng lực của các cấp độ thấp hơn. Phần kỹ năng và thái độ của các cấp độ được xác định theo cảm nhận thông qua các chỉ số hành vi, tức là mang tính miêu tả một tập hợp các biểu hiện để nhận biết. Thông thường, cấp độ 1 (thấp nhất) được hiểu là “Biết”, cấp độ 2 được hiểu là “Làm được”, cấp độ 3 được hiểu là “Thành thạo” đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 có thể hướng dẫn, đào tạo cấp thấp hay cấp 5 là chuyên sâu, chuyên gia. Các cấp độ năng lực từ 1 đến 4 đều có thể đạt được thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, cấp độ 5 thườngkèm theo yếu tố bẩm sinh, khó rèn luyện.
- Phương pháp xây dựng tiêu chí
Để có được một bộ tiêu chí năng lực, việc xây dựng cần thực hiện theo bốn bước như sau:
Bước 1: Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc. Từ đó xác định được công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
+ Xác định tiêu chuẩn năng lực:
Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Khung năng lực.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lựcvà xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
+ Xây dựng thang năng lực:
Là xác định các cấp bậc năng lực. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực nên chọn 5 bậc là phù hợp nhất.
+ Xác định trọng số:
Trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 – 3 là đủ.
Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 3. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Nội dung quan trọng tiếp theo là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá sẽ gặp khó khăn, lúng túng.
Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của tổ chức.
Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của tổ chức
Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực của các tổ chức, doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng nhà quản lý vẫn gặp khó khăn khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của tổ chức, doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu, có thể gắn bó và thành công cùng tổ chứ, doanh nghiệp. Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.
Bước 4: Xây dựng từ điển năng lực
Là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 5 bậc là phù hợp và dễ phân bậc(Tiêu chí năng lực công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện được mô tả tại bảng 3.13 phần phụ lục).
1.3.3.4. Phương pháp đánh giá công chức dựa trên năng lực
Trên cơ sở phân tích ở phần trên, do mỗi vị trí, mỗi nội dung đánh giá có tính chất và đặc điểm khác nhau nên có nhiều phương pháp và công cụ khác nhau được sử dụng để đo lường năng lực. Các phương pháp thông dụng trong đánh giá dựa trên năng lực bao gồm:
-Phương Pháp trắc nghiệm
Là những bài tập, tình huống, thí nghiệm được thiết kế và xây dựng dưới dạng trả lời trắc nghệm nhằm thu thập các thông tin về kinh nghiệm,
kiến thức, kỹ năng và thái độ của người được đánh giá. Phương pháp này phù hợp với những nội dung về kiến thức và kỹ năng vì dễ lượng hóa và xâydựng thành bài kiểm tra năng lực dựa trên hình thức trắc nghiệm.
-Phương pháp đánh giá năng lực theo thang điểm
Trong phương pháp mức thang điểm sẽ thiết kế một bảng, trong bảng sẽ liệt kê những năng lực và cấp độ yêu cầu trong KNL. Việc đánh giá được ghi lại trên một bảng điểm, chia thành 4 hoặc 5 mức theo cấp độ trong KNL, mỗi mức tương ứng với một thang điểm. Người đánh giá điền vào phiếu đánh giá bằng ký hiệu tương ứng với các mức độ. Phương pháp này được minh họa tại phụ lục bảng thang điểm đánh giá năng lực, Bảng 1.5.
-Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc được thực hiện trên cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và so sánh, đối chiếu giữa kết quả thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đã xác định. Các tiêu chuẩn phản ánh mức độ bình thường mà người công chức thực hiện công việc ở mức độ trung bình.
Phương pháp này khiến việc đánh giá đảm bảo tính khách quan bởi dựa trên các tiêu chuẩn chứ không bị ảnh hưởng bởi tâm lý của người đánh giá. Phương pháp này phù hợp với tất cả các loại công việc nhưng do nó được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng nên phù hợp nhất với các loại công việc cụ thể gắn với các chỉ tiêu định lượng về thời gian, số lượng, quy trình thực hiện. Tuy nhiên, ưu điểm này có phát huy tác dụng hay không lại phụ thuộc vào sự chuẩn mực, khách quan, đúng đắn, phù hợp của việc xây dựng các tiêu chuẩn. Đối với các công việc mà sự đo lường khó rõ ràng, cụ thể sẽ không lượng hóa thành các tiêu chuẩn cụ thể nên sẽ hạn chế hiệu quả khi áp dụng.
Phản hồi 360 độ là cách thức đánh giá nhân viên đa chiều bằng cách thu thập có hệ thống các thông tin về hành vi và năng lực hoạt động của họ. Những thông tin này sẽ được tổng hợp và xử lý từ nhiều nguồn khác nhau, chủ yếu là từ những người tiếp xúc nhiều với cá nhân người đánh giá. Cách thức đánh giá này không chỉ phụ thuộc vào nhận xét từ cấp trên trực tiếp của mà còn quan tâm đến các quan sát, ý kiến và đánh giá của các đồng cấp, cấp dưới, khách hàng và tất cả những người thường xuyên tiếp xúc với công chức trong môi trường công việc. Giá trị lớn nhất của phương thức này là nó có thể cung cấp những thông tin về quá trình thực hiện công việc của một cá nhân cụ thể (họ làm việc với phong cách như thế nào và với những hành vi gì). Đây là một công cụ chẩn đoán giúp các nhà quản lý tìm hiểu về điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới để từ đó xây dựng một chương trình phát triển cá nhân. Vì thế, phản hồi 360 độ cần được thực hiện thường xuyên để theo dõi sự tiến bộ và thay đổi các ưu tiên phát triển trong chương trình phát triển cá nhân. Những tài liệu phản hồi này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.
Tiểu kết chương 1
Tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng đã và đang diễn ra trong khu vực công cũng như khu vực tư, ở cả các nước phát triển cũng như đang phát triển. Trong chương 1 tác giả làm rõ thêm cơ sở lý thuyết về mô hình năng lực, khung năng lực và đánh giá công chức cấp huyện dựa trên năng lực. Đồng thời cũng làm rõ vai trò, đặc điểm, ý nghĩa và tính tất yếu của việc đánh giá công chức dựa trên năng lực. Kết quả nghiên cứu trong chương 1 cho thấy việc đánh giá năng lực công chức làm trọng tâm trong công tác tuyển chọn, quy hoạch, luân chuyển, sử dụng, đào tạo, phát triển công chức nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt
động của các cơ quan nhà nước là yêu cầu cấp thiết trong quá trình cải cách hành chính ởnước ta giai đoạn hiện nay.
Kết quả nghiên cứu khung lý thuyết về phương thức đánh giá công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện dựa trên năng lực, nội hàm năng lực công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện trong chương 1 là cơ sở, công cụ quan trọng giúp cho tác giả khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng về đánh giá năng lực công chức; Tìm ra các mặt đạt được và các mặt hạn chế bất cập trong đánh giá năng lực công chức tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắktrong chương 2.
Chương 2