7. Nội dung chi tiết
1.4.3. Kỷ luật lao động
Trong xã hội, con ngƣời luôn tồn tại cùng với cộng đồng và họ luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lƣợng công việc nhất định. Chính quá trình
32
lao động chung của con ngƣời đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hƣớng hoạt động của từng ngƣời vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định. Cải tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm ngƣời hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động. Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức... hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào. Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng.
Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem nhƣ là số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức.
Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của ngƣời lao động. Khi công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp đƣợc thực hiện tốt thì ngƣời lao động tự giác làm việc, thoải mái tuân thủ các nội quy lao động làm số vụ vi phạm các quy định giảm xuống, góp phần làm tăng năng suất lao động và sự lành mạnh của văn hóa doanh nghiệp.
1.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả công tác tạo động lực lao động nói riêng. Nếu nhƣ mức độ hài lòng trong công việc của ngƣời lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực lao động để làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty, giúp duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh. Vì khi có động lực lao động họ đƣợc đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng, hợp lý, họ đƣợc tôn trọng, có môi trƣờng làm việc thân thiện, thoải mái.
33
Đo lƣờng mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động có thể đƣợc tiến hành thông qua các hoạt động mang tính chủ động nhƣ phỏng vấn, khảo sát hay những hoạt động thụ động nhƣ việc thu thập ý kiến ngƣời lao động hay công đoàn trong một số trƣờng hợp hay chính sách cụ thể, giả định tình huống quản trị cho ngƣời lao động để ngƣời lao động đƣa ra quyết định và ý kiến cá nhân.
Việc thu thập thông tin về sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc sẽ giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc chính xác nhất những điểm mạnh cần duy trì và những hạn chế hoặc thiếu sót cần khắc phục để từ đó kết hợp với mục tiêu phát triển nói chung và các chính sách, quy định của công ty nói riêng để đƣa ra đƣợc các giải pháp phù hợp nhất nhằm đạt đƣợc hai mục tiêu; một là ghi nhận ý kiến đóng góp của ngƣời lao động, đem lại cho họ cảm giác đƣợc lắng nghe và tôn trọng; hai là những giải pháp thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, kích thích họ cống hiến với hiệu quả cao nhất cho công việc và trung thành với doanh nghiệp.
1.4.5. Sự gắn bó với tổ chức của người lao động
Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình và sự gắn bó của từng cá nhân. Sự gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị trong công tác tạo động lực lao động.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh lâu dài và phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty.
Công tác tạo động lực đƣợc hoàn thiện giúp ngƣời lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, ngƣời lao động hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho ngƣời lao động là nền tảng giúp ngƣời lao
34
động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của ngƣời lao động. Có thể đo lƣờng lòng trung thành, mức độ gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức bằng một số chỉ tiêu nhƣ sau:
- Tỷ lệ ngƣời lao động bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hƣởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hƣởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.
- Tỷ lệ ngƣời lao động muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số ngƣời lao động sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát ngƣời lao động.
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thƣơng mại và bài học kinh nghiệm rút ra cho NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN và bài học kinh nghiệm rút ra cho NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thương mại
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB-CN Lê Văn Lương
Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, Ngân hàng TMCP Quốc tế CN Lê Văn Lƣơng đã đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên nhƣ:
Nhóm giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế
công việc. Chi nhánh thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.
Nhóm giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
35
Chi nhánh đƣa ra phƣơng án sử dụng phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phƣơng pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan ngƣời đánh giá.
Các chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: ngày công, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương:
Giải thích rõ cho nhân viên biết về phƣơng pháp chi trả lƣơng của chi nhánh đối với từng vị trí công việc để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lƣơng.
Chú ý tới những nhân viên đƣợc cử đi đào tạo quay trở lại làm việc ở chi nhánh để xem xét việc xếp họ vào một vị trí phù hợp với chuyên môn đào tạo với mức lƣơng tƣơng ứng vì thực tế những nhân viên này phải bỏ công học tập và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền thưởng:
Áp dụng thêm hình thức thƣởng cho những sang kiến cải tiến năng suất làm việc
Áp dụng thƣởng cho nhân viên xuất sắc trong việc hoàn thành các chỉ tiêu công việc đề ra.
Tuyên dƣơng những nhân viên có thành tích xuất sắc trƣớc toàn chi nhánh hoặc thông báo khen thƣởng ở các bảng tin, mail. Việc làm này sẽ khiến họ cảm thấy vinh dự, tự hào. Từ đó kích thích những nhân viên khác cố gắng, học hỏi.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác phúc lợi:
Áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe. Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho nhân viên và tổ chức các
36
chƣơng trình nâng cao thể lực cho họ.
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Sacombank Chi nhánh Ba Đình
Sau quá trình phân tích, tổng hợp những nghiên cứu đóng góp trong việc nêu ra quan điểm, lý luận về động lực lao động, tạo động lực lao động, lao động quản lý và vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp,Ngân hàng TMCP Sacombank Chi nhánh Ba Đình đã có những thay đổi về các chính sách tạo động lực theo yếu tố vật chất hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho nhân viên nhƣ:
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố vật chất. Giải pháp
tập trung vào những vấn đề sau: Cải tiến hình thức trả lƣơng hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận kinh doanh cá nhân; Điều chỉnh kết cấu tiền lƣơng hợp lý; Thƣởng phạt công minh; Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện;
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố tinh thần: Thƣờng
xuyên tổng kết để công nhận thành tích của nhân viên; Chính sách thăng tiến hợp lý; Phát huy tiềm năng của nhân viên; Tăng cƣờng mối quan hệ giữa các bộ phận; Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc; Cải thiện công tác khám sức khỏe định kỳ; Cải thiện điều kiện làm việc.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo:
Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ; Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Việt á- Chi nhánh Bắc Từ Liêm
Hoạt động tạo động lực cho nhân viên đƣợc ngân hàng quan tâm và đạt đƣợc nhiều kết quả tốt nhƣ:
Chính sách khen thƣởng: Chính sách khen thƣởng đƣợc áp dụng nhằm tạo động lực trong công việc cho nhân viên gắn liền với thành tích công việc, hiệu
37
quả sản xuất kinh doanh. Chi nhánh áp dụng các chính sách thƣởng nhƣ: Tháng lƣơng 13, thƣởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thƣởng sáng kiến cải tiến năng suất, thƣởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thƣởng kinh doanh theo quý, năm, thƣởng hoàn thành chỉ tiêu trƣớc hạn.
Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lƣu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác. Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu nhập hàng tháng, giúp NLĐ yên tâm làm việc.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
Từ bài học kinh nghiệm công tác tạo động lực của các Ngân hàng trên, có thể rút ra bài học cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội nhƣ sau:
Yếu tố duy trì:
+ Chính sách giữ chân đƣợc ngƣời tài, Ngân hàng cần xây dựng chế độ lƣơng, thƣởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hóa, từ đó đảm bảo đầy đủ điều kiện vật chất cho nhân viên có năng lực để họ yên tâm làm việc.
+ Chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng của ngƣời lao động, đa dạng các hình thức thƣởng, phúc lợi để thúc đẩy ngƣời lao động làm việc đạt kết quả, hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của Ngân hàng.
+ Để tạo động lực cho NLĐ không chỉ có quan tâm đến tiền lƣơng, Ngân hàng cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của NLĐ nhƣ tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cƣờng đề cao làm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong tập thể.
+ Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần xây dựng môi trƣờng làm việc hiện đại, thân thiện, quan hệ giữa đồng nghiệp hài hòa, cấp trên và cấp dƣới có sự
38
tôn trọng lẫn nhau vì thời gian ngƣời lao động làm việc tại công ty chiếm thời gian tƣơng đối. Bên cạnh đó cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi, hợp lý cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công nghệ cần thiết để giúp ngƣời lao động cảm thấy thuận tiện, thoải mái trong quá trình làm việc.
+ Rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý và nhân viên, tôn trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên để phát triển Ngân hàng, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ.
+ Khuyến khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và các nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh làm tăng tinh thần, trách nhiệm, hăng say cống hiến của ngƣời lao động, gắn kết vận mệnh của họ với vận mệnh của Ngân hàng.
- Yếu tố thúc đẩy
+ Ngân hàng cần quan tâm chất lƣợng con ngƣời, đổi mới, mở rộng các hình thức giáo dục, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động.
+ Phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải nuôi dƣỡng và luôn quan tâm tới công tác này để nhân viên phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đóng góp của mình đƣợc đền đáp xứng đáng.
+ Chú trọngcông tác đào tạo, nâng cao trình độchuyên môn chongƣời lao động. Cần có chính sách đào tạo phù hợp cho từng vị trí trong Ngân hàng để ngƣời lao động không ngừng hoàn thiện về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Sau khi đào tạo cũng cần bố trí công việc phù hợp cho ngƣời lao động để họ có thể phát huy khả năng của mình, đóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng.
39
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI THEO
HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng thành lập với tên gọi Ngân hàng TMCP Gia Định, theo giấy phép thành lập số 576/GP-UB của UBND Thành phố Hồ Chí Minh và giấy phép hoạt động số 0025/NH-CP ngày 22 tháng 8 năm 1992 của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam trên cơ sở hợp nhất hai hợp tác xã Bạch Đằng và Kỹ Thƣơng với số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Mạng lƣới hoạt động tập trung tại TP Hồ Chí Minh bao gồm 2 trụ sở chính và 2 phòng giao dịch.
Từ năm 2005 – 2010 đây là giai đoạn bản lề trong quá trình phát triển của ngân hàng bằng việc ký thỏa thuận hợp tác đầu tƣ và chiến lƣợc với ngân hàng ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank). Vốn điều lệ đã tăng lên 1000 tỷ đồng mạng lƣới hoạt động đã đƣợc mở rộng khắp cả nƣớc với 28 điểm giao dịch gồm : 1 trụ sở chính, 07 chi nhánh và 20 phòng giao dịch.
Từ năm 2011 – 2015 đánh dấu bƣớc chuyển mình mạnh mẽ bằng việc đổi tên gọi thành Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bản Việt (Vietcapitalbank) đồng thời triển khai nhiều dự án nhƣ:
- Dự án ngân hàng cốt lõi (Corebanking)
- Ra mắt dịch vụ ngân hàng điện tử (internetbanking) - Ra mắt ứng dụng ngân hàng di động (mobilebanking).
40
Vốn điều lệ tăng lên 3000 tỉ đồng. Mạng lƣới hoạt động tiếp tục phát triển mạnh mẽ với 39 điểm giao dịch gồm : 01 trụ sở chính, 17 chi nhánh, 20 phòng giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm.
Năm 2007 Ngân hàng TMCP Gia Định – Chi nhánh Hà Nội chính thức thành lập theo quyết định số 131/QĐ-NHNN ngày 12/01/2007 của Ngân hàng Nhà nƣớc Thành phố Hà Nội.
Theo Quyết định số 12/GĐB-HĐQT ngày 22/01/2007 của Hội Đồng Quàn trị Ngân hàng TMCP Gia Định về việc thành lập Ngân hàng TMCP Gia