7. Nội dung chi tiết
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản
Việt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg
2.5.1. Ưu điểm
* Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi: phù hợp với mặt bằng chung, những dịp nghỉ lễ, tết… ngân hàng đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần. Chính sách khen thƣởng công khai, đa dạng về các chế độ thƣởng, đã kịp thời bổ sung thêm nguồn thu nhập cho ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động an tâm công tác, làm việc có hiệu quả Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều đƣợc Ngân hàng đóng và chi trả rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật. Nhìn chung mức lƣơng trung bình hiện tại của ngân hàng so với mặt bằng các ngân hàng cùng ngành là tƣơng đối phù hợp với hiện tại.
* Bản chất công việc đang thực hiện: cơ bản đã phân định công việc rõ ràng ở các phòng ban, có bản thiết kế mô tả công việc nhƣng chƣa đầy đủ, tiếp tục triển khai cách làm việc theo nhóm. Nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội chủ yếu là ngƣời trẻ, tuổi từ 25-35 rất phù hợp với lĩnh vực ngân hàng. Đây là lứa tuổi dễ tiếp thu những kiến thức mới, chịu đƣợc áp lực cao, ƣa thích những công việc nhiều thách thức và thú vị.
* Sự thăng tiến: chi nhánh có chính sách cho việc đề bạt, thăng tiến cho toàn nhân viên ngân hàng, luôn tạo điều kiện công bằng cho tất cả các nhân viên trong việc thăng tiến.
73
* Các mối quan hệ ở ngân hàng: đƣợc đánh giá cơ bản là tốt, Lãnh đạo Ngân hàng rất coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của cán bộ công nhân viên về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tƣ của họ, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên khá tốt, mọi ngƣời đều cảm thấy rất thoải mái khi đến làm việc. Chính điều này tạo ra một không khí rất cởi mởi, vui vẻ trong công việc, nâng cao đƣợc sự đoàn kết trong ngân hàng làm mọi ngƣời yên tâm làm việc.
* Chính sách đào tạo: Tất cả các nhân viên đƣợc tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chƣơng trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với vị trí công việc của mỗi ngƣời trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.
* Điều kiện làm việc: luôn tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, thỏa đáng, đơn vị đang trong quá trình đầu tƣ, dần hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
* Kỷ luật lao động: Ngân hàng có một đội ngũ ngƣời lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết, nhƣng cũng rất kỷ luật và trách nhiệm, luôn sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của Công ty. Đây là thành quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dù mới ở những bƣớc đầu nhƣng cũng đã khẳng định đƣợc những bản sắc của Công ty cũng nhƣ những quy định, quy chế rõ ràng, nghiêm minh nhƣng cũng rất nhân văn.
* Các phong trào đoàn thể trong Chi nhánh: rất phát triển, từ các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, ngƣời tốt, việc tốt,… đến các hoạt động vui chơi, giải trí nhƣ văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,…
* Cân bằng giữa đời sống và công việc: Đối với mỗi NLĐ quỹ thời gian dành cho gia đình và công việc là tƣơng đƣơng nhau. Hiểu rõ nguyên tắc
74
vàng ấy, Chi nhánh đã xây dựng những buổi dã ngoại, tham quan và du lịch cho toàn bộ cán bộ nhân viên và gia đình để kết nối toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng và gia đình. Các chế độ tài chính cũng nhƣ quỹ thời gian nghỉ phép cho mỗi NLĐ đƣợc xây dựng trên những nghiên cứu và quy định của Nhà nƣớc, ngoài ra còn có các chính sách ƣu tiên dành riêng cho những lao động lâu năm, tâm huyết và những ngƣời có nhiều cống hiến.
* Mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc và Ngân hàng: Qua các khảo sát mang tính khách quan về đánh giá của ngƣời lao động đối với các cơ chế và chính sách do Ngân hàng đƣa ra, đa số nhân viên luôn cảm thấy hài lòng với công việc tại Chi nhánh. Cho dù mới chỉ là một Ngân hàng mới tại Việt Nam, nhƣng Ngân hàng TMCP Bản Việt nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng đã và đang làm tốt công tác nhân sự, luôn đem lại niềm tin và sự gắn kết với ngƣời lao động.
2.5.2. Hạn chế và Nguyên nhân
2.5.2.1 Hạn chế
* Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi: Các khoản lƣơng lƣơng thƣởng chƣa rõ ràng, việc xếp loại để xem xét điều chỉnh tăng lƣơng đối với một số nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu đƣợc giao còn nhiều hạn chế, cứng nhắc. Chế độ tiền lƣơng, thƣởng còn chƣa công bằng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa ngƣời này với ngƣời khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chƣa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho NLĐ.
Ngân hàng chƣa chú ý nhiều đến chính sách tiền lƣơng đối với những nhân viên giỏi, nếu nhân viên có trình độ, năng lực và hoàn thành xuất sắc công viêc mà Ngân hàng không có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân đƣợc họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một Ngân hàng có chế độ lƣơng bổng tốt hơn
75
Chính sách tiền lƣơng chƣa xét đến yếu tố khuyến khích động viên ngƣời lao động tự nâng cao trình độ.
Chính sách thƣởng còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh, bảng xết hạng thƣởng chƣa đƣa ra đƣợc nhiều chỉ tiêu đánh giá. Hình thức thƣởng thiếu đa dạng, mức thƣởng chƣa cao.
*Bản chất công việc đang thực hiện: Chƣa có chính sách luân chuyển nhân viên trong công việc, để nhân viên làm một vị trí trong thời gian dài.
Chƣa xây dựng kế hoạch họp định kỳ của chi nhánh, các phòng, ban, bộ phận.
*Sự thăng tiến: Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng còn hạn chế, chi nhánh chủ yếu đựa vào các tiêu chí Trung ƣơng, việc căn cứ các kết quả vƣợt chỉ tiêu của một số nhân viên đạt đƣợc qua các năm còn chƣa ghi nhận thoả đáng.
*Các mối quan hệ ở ngân hàng: Mối quan hệ giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo chƣa thật sự cởi mở do tâm lý e ngại của đại đa số bộ phận nhân viên, chính điều này sẽ làm hạn chế động lực của nhân viên trong công việc.
*Chính sách đào tạo:
Các nhân viên muốn nâng cao trình độ chuyên môn đa phần đều phải tự đi học và tự trang trải phí tổn để nhằm đáp ứng những thay đổi trong công việc, chi nhánh không có bất kỳ hình thức hỗ trợ nào về tiền bạc hay thời gian.
Bên cạnh đó cần phải kiểm tra, nhìn nhận lại kết quả sau khi đào tạo để nắm bắt đƣợc chất lƣợng các kháo đào tạo đề hoàn thiện hơn các khoá đào tạo tiếp theo.
*Điều kiện làm việc: Ngân hàng trang bị những trang thiết bị tốt cho ngƣời lao động làm việc nhƣng chƣa đồng đều cho các bộ phận
76
động, đánh giá còn chƣa đầy đủ, chung chung, mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi ngƣời lao động tham gia vào các phong trào với tính chất chỉ là hình thức.
*Kỷ luật lao động: Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật vẫn còn phổ biến tạo ra sức ì lớn cho NLĐ, làm giảm năng suất lao động.
2.5.2.2. Nguyên nhân
- Lãnh đạo Công ty chƣa thực sự sát sao để tìm hiểu hết những tâm lý, nguyện vọng của ngƣời lao động, do đó các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao.
- Hiệu quả của các biện pháp tạo động lực chƣa thực sự cao vì mỗi ngƣời lao động sẽ có nhu cầu khác nhau và qua từng thời điểm nhu cầu của ngƣời lao động cũng sẽ có thể thay đổi.
- Không phải tất cả nhân viên làm việc đều vì mục tiêu chung của ngân hàng, một số ngƣời quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của riêng mình và khi không đƣợc thỏa mãn, hài lòng thƣờng có những thái độ bất mãn, gây ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của tập thể.
- Nguồn tài chính chi cho tạo động lực còn hạn chế, mới chỉ tập trung vào các công cụ giải pháp tài chính và chƣa đầu tƣ đúng mức cho các công cụ phi tài chính quan trọng nhƣ: Công tác đánh giá nói chung và đánh giá thực hiện công việc…
-Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và giá trị văn hóa của doanh nghiệp chƣa cụ thể, chƣa phân loại đƣợc đâu là ngƣời lao động nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu là ngƣời lao dộng thực hiện công việc theo cách đối phó, đây cũng là nguyên nhân tình trạng đi muộn về sớm tạo ra sức ỳ lớn cho ngƣời lao động, làm giảm năng suất lao động của họ. - Khen thƣởng cá nhân và tập thể đƣợc tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao và
77
đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể chính vì thế thƣờng thiếu sự linh động.
- Việc đánh giá năng lực nhân viên chƣa thật sự chính xác là do quá trình đánh giá chỉ tập trung vào một số chỉ tiêu nhất định. Ví dụ nhƣ đánh giá năng lực nhân viên kinh doanh thì Ngân hàng chỉ sử dụng yếu tố doanh số mà bỏ qua một số những yếu tố khác nhƣ tính ổn định trong doanh số, tỉ lệ chốt hợp đồng vay trên tổng món vay/khách hàng, v.v… Nhƣ vậy ngƣời lao động sẽ không thấy đƣợc công việc của mình thực hiện đƣợc đánh giá cao, dẫn đến họ sẽ không có nhiều cố gắng trong công việc.
- Chính sách thăng tiến chƣa đƣợc Ngân hàng xây dựng và triển khai cụ thể vì công tác đề bạt các chức danh nhƣ Trƣởng phòng, Phó phòng của các Chi nhánh, PGD đều do cấp lãnh đạo quyết định tƣơng đối chủ quan, không có sự bình bầu trong tập thể. Điều này có thể sẽ làm giảm động lực phấn đấu của ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động đôi khi còn e dè, ngại chia sẻ về những thiếu sót của Công ty trong hoạt động tạo động lực khiến Công ty chƣa thể có dữ liệu đầy đủ nhất để xây dựng các phƣơng án, thiếu đi sự đồng nhất, chung tay cùng phát tiển.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NHẰM TĂNG CƢỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CN HÀ NỘI
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội xác định những trọng tâm chiến lƣợc trong giai đoạn tiếp theo là: Tiếp tục tăng trƣởng kinh doanh
78
có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao,
cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Bản việt- Chi nhánh Hà Nội là: Duy trì tốc độ tăng trƣởng hợp lý và phát triển bền vững; tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu; tăng trƣởng bứt phá về hiệu quả thông qua quản trị tốt chất lƣợng tăng trƣởng; tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập; cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập; quản trị tốt chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí; đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, nâng cao chất lƣợng tài sản; tiếp tục thực hiện đồng bộ các biện pháp nhằm tăng năng lực tài chính, tăng vốn tự có.
Về nguồn nhân lực, Chi nhánh đặt ra mục tiêu phải đảm bảo nguồn lực trong quá trình phát triển của Chi nhánh. Luôn luôn có những đội ngũ lãnh đạo kế cận sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới khi Ngân hàng có yêu cầu. Với chiến lƣợc kinh doanh khá cụ thể mà Ngân hàng đã xây dựng, để hoàn thành đƣợc nhiệm vụ chiến lƣợc đề ra thì một trong những điều cần và đủ đó là Chi nhánh phải có nguồn lực đảm bảo cả chất lƣợng và số lƣợng nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực. Để làm đƣợc nhƣ vậy một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu mà Ngân hàng cần phải quan tâm là thu hút nguồn lực về tổ chức và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Chỉ có nhƣ vậy thì nguồn nhân lực của Ngân hàng mới có thể đảm bảo sự ổn định về cả chất lƣợng và số lƣợng
Từng bƣớc xây dựng cơ sở vật chất khang trang, hiện đại đảm bảo điều kiện làm việc cho các cán bộ nhân viên trong Ngân hàng
79
Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và năng lực quản lý của cấp quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến phát triền mở rộng của Chi nhánh. Tập trung nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nhƣ đề xuất bổ sung tổ hỗ trợ dịch vụ khách hàng, xây dựng đội ngũ nhân sự đủ về số lƣợng, chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ sẵn sàng nhận và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Tập trung đƣa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực cho ngƣời lao động tại Chi nhánh.
Xây dựng tinh thần đoàn kết, tăng cƣờng giáo dục tƣ tƣởng chính trị nâng cao tính tự giác và ý thức trách nhiệm, kết hợp với công tác quản lý, kiểm tra, giám sát cán bộ, nhân viên, đẩy mạnh phân cấp quản lý nhân viên với mục đích xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống hiến và hƣớng đến khách hàng.Từng bƣớc chuyển đổi cách tiếp cận theo định hƣớng dựa trên năng lực của cá nhân có gắn với kết quả kinh doanh của từng bộ phận. Xây dựng những kế hoạch đột phá chiến lƣợc và mang tính dài hạn phù hợp với khuynh hƣớng chung trên thị trƣờng.
Xây dựng hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân ngƣời giỏi. Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nƣớc. Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề NLĐ trẻ. Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích NLĐ về cả vật chất và tinh thần.
Xây dựng văn hóa Ngân hàng góp phần nâng cao nhận thức của NLĐ về văn hóa, xã hội, tạo động lực cho sự đoàn kết toàn chi nhánh. Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thành tích công khai, hiệu quả. Đánh giá đúng ngƣời đúng việc tạo niềm tin và động lực cho NLĐ.
80
Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi Chi nhánh phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng từ đó tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của mình trên thƣơng trƣờng. Nhân viên của Chi nhánh cần đƣợc đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, gây uy tín, tính trung thực. Trong cuộc cách mạng công nghệ đòi hỏi Chi nhánh phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với tốc độ nhanh nhạy và có chƣơng trình đổi mới cụ thể.