7. Nội dung chi tiết
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt-CN Hà Nội
Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội xác định những trọng tâm chiến lƣợc trong giai đoạn tiếp theo là: Tiếp tục tăng trƣởng kinh doanh
78
có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao,
cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Bản việt- Chi nhánh Hà Nội là: Duy trì tốc độ tăng trƣởng hợp lý và phát triển bền vững; tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu; tăng trƣởng bứt phá về hiệu quả thông qua quản trị tốt chất lƣợng tăng trƣởng; tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập; cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập; quản trị tốt chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí; đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, nâng cao chất lƣợng tài sản; tiếp tục thực hiện đồng bộ các biện pháp nhằm tăng năng lực tài chính, tăng vốn tự có.
Về nguồn nhân lực, Chi nhánh đặt ra mục tiêu phải đảm bảo nguồn lực trong quá trình phát triển của Chi nhánh. Luôn luôn có những đội ngũ lãnh đạo kế cận sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới khi Ngân hàng có yêu cầu. Với chiến lƣợc kinh doanh khá cụ thể mà Ngân hàng đã xây dựng, để hoàn thành đƣợc nhiệm vụ chiến lƣợc đề ra thì một trong những điều cần và đủ đó là Chi nhánh phải có nguồn lực đảm bảo cả chất lƣợng và số lƣợng nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực. Để làm đƣợc nhƣ vậy một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu mà Ngân hàng cần phải quan tâm là thu hút nguồn lực về tổ chức và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Chỉ có nhƣ vậy thì nguồn nhân lực của Ngân hàng mới có thể đảm bảo sự ổn định về cả chất lƣợng và số lƣợng
Từng bƣớc xây dựng cơ sở vật chất khang trang, hiện đại đảm bảo điều kiện làm việc cho các cán bộ nhân viên trong Ngân hàng
79
Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và năng lực quản lý của cấp quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến phát triền mở rộng của Chi nhánh. Tập trung nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nhƣ đề xuất bổ sung tổ hỗ trợ dịch vụ khách hàng, xây dựng đội ngũ nhân sự đủ về số lƣợng, chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ sẵn sàng nhận và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Tập trung đƣa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực cho ngƣời lao động tại Chi nhánh.
Xây dựng tinh thần đoàn kết, tăng cƣờng giáo dục tƣ tƣởng chính trị nâng cao tính tự giác và ý thức trách nhiệm, kết hợp với công tác quản lý, kiểm tra, giám sát cán bộ, nhân viên, đẩy mạnh phân cấp quản lý nhân viên với mục đích xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống hiến và hƣớng đến khách hàng.Từng bƣớc chuyển đổi cách tiếp cận theo định hƣớng dựa trên năng lực của cá nhân có gắn với kết quả kinh doanh của từng bộ phận. Xây dựng những kế hoạch đột phá chiến lƣợc và mang tính dài hạn phù hợp với khuynh hƣớng chung trên thị trƣờng.
Xây dựng hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân ngƣời giỏi. Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nƣớc. Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề NLĐ trẻ. Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích NLĐ về cả vật chất và tinh thần.
Xây dựng văn hóa Ngân hàng góp phần nâng cao nhận thức của NLĐ về văn hóa, xã hội, tạo động lực cho sự đoàn kết toàn chi nhánh. Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thành tích công khai, hiệu quả. Đánh giá đúng ngƣời đúng việc tạo niềm tin và động lực cho NLĐ.
80
Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi Chi nhánh phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng từ đó tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của mình trên thƣơng trƣờng. Nhân viên của Chi nhánh cần đƣợc đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, gây uy tín, tính trung thực. Trong cuộc cách mạng công nghệ đòi hỏi Chi nhánh phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với tốc độ nhanh nhạy và có chƣơng trình đổi mới cụ thể.
3.2. Một số giải pháp vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg nhằm tăng cƣờng động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
3.2.1. Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
* Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của ngƣời lao động khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy chúng ta cần phải có phƣơng pháp phát hiện ra nhu cầu của ngƣời lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động. Có nhiều cách khác nhau để xác định nhu cầu của ngƣời lao động trong Chi nhánh nhƣ khảo sát bằng phiếu điều tra ý kiến ngƣời lao động, thu thập qua lãnh đạo trực tiếp, qua hòm thƣ, qua các tổ chức công đoàn, gặp gỡ trao đổi trực tiếp.
Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của ngƣời lao động. Chi nhánh cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá đƣợc nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số ngƣời lao động. Đối tƣợng điều tra đƣợc phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối
81
tƣợng. Sau đó kết quả sẽ đƣợc tổng hợp. Trên cơ sở đó, xác định đƣợc tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là ngƣời lao động đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó. Việc xác định nhu cầu của ngƣời lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của ngƣời lao động luôn thay đổi. Việc làm này giúp các nhà quản trị nắm bắt đƣợc những mong muốn, nguyện vọng của ngƣời lao động từ đó đƣa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cƣờng động lực cho ngƣời lao động.
*Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
- Rà soát, xây dựng lại hệ thống các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ngƣời lao động theo hƣớng lƣợng hóa hết các công việc trên cơ sở bản mô tả công việc và mục tiêu kế hoạch đã giao cho các bộ phận, cá nhân trong từng thời kỳ, trong đó ứng dụng công nghệ thông tin vào đánh giá để đảm bảo chính xác, công bằng.
- Việc đánh giá thực hiện hàng tháng đối với từng cá nhân, hàng quý đối với từng bộ phận nhằm động viên, cũng nhƣ chấn chỉnh những sai sót kịp thời.
- Linh hoạt trong điều chỉnh hệ thống đánh giá khi nhiệm vụ và mục tiêu thay đổi trong từng kỳ.
-Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay do ngƣời lao động tự đánh giá và do ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá. Tuy nhiên công việc đánh giá này còn mang tính hình thức và chủ quan, đôi khi còn mang nặng tính quan hệ thân quen. Để khắc phục tình trạng trên, Chi nhánh có thể sử dụng phƣơng pháp đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động đang ở mức độ nào.
Bên cạnh đó, Chi nhánh nên lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp và khoa học. Để đánh giá thực hiện công việc một cách khách quan, đạt hiệu
82
quả, chính xác, công ty nên tổ chức đánh giá “đa kênh”. Trƣớc hết, ngƣời lao động tự đánh giá. Sau đó, cấp trên đánh giá. Đối với cán bộ quản lý, có thể để cấp dƣới đánh giá hoặc đánh giá bằng hình thức bỏ phiếu tập thể. Ngoài ra, có thể sử dụng hình thức đánh giá chéo, các nhân viên làm việc cùng nhau đánh giá lẫn nhau. Sau khi đánh giá, chi nhánh cần phải áp dụng triệt để kết quả đánh giá vào việc trả lƣơng, thƣởng, kỷ luật…Nhƣ vậy, cán bộ mới yên tâm thực hiện công việc và thấy đƣợc khả năng thực hiện công việc của mình đang ở mức nào. Thực hiện đánh giá công bằng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong Chi nhánh.
Kết quả đánh giá cần đƣợc lƣu lại và làm căn cứ cho việc xét thi đua, khen thƣởng vào mỗi năm. Hiện nay, kết quả đánh giá thực hiện công việc của năm, Chi nhánh vẫn thực hiện đánh giá giống nhƣ đánh giá kết quả theo tháng. Nhƣ vậy là chƣa khoa học. Tác giả đề xuất Chi nhánh nên đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng cách tính điểm trung bình chung của mỗi quý. Việc đánh giá nhƣ vậy thể hiện sự công bằng vì đó là kết quả của cả quá trình ngƣời lao động làm việc trong năm.
- Phải lựa chọn các phƣơng pháp đánh giá sao cho phù hợp. Trong đó cần lƣu ý đến phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá vì phƣơng pháp này cho phép ngƣời lao động có thể nêu lên những nhận xét, thắc mắc của mình trong quá trình đánh giá đồng thời cũng nêu lên đƣợc những khó khăn ngƣời lao động gặp phải trong quá trình làm việc, để nhà quản lý có biện pháp khắc phục kịp thời. Hiện nay, công đoạn phỏng vấn đánh giá đã bị công ty xem nhẹ. Kết quả đánh giá không đƣợc ngƣời quản lý trao đổi cụ thể với ngƣời lao động. Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có hiệu quả hơn thì cần phải đào tạo. Những yêu cầu của ngƣời đánh giá phải là ngƣời có trình độ chuyên môn, am hiểu công việc, đánh giá một các khách quan, công bằng, từ đó có thể chỉ ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu
83
mới cho nhân viên. Việc làm này cũng sẽ tránh đƣợc tình trạng thắc mắc về kết quả thực hiện công việc của mình từ đó tạo sự thỏa mãn, kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc và cống hiến hết mình.
- Để giúp ngƣời lao động đánh giá cho điểm dễ dàng chính xác hơn, mẫu phiếu nên đƣợc thiết kế chi tiết hơn với nhứng mô tả ngắn gọn, dễ hiểu và lƣợng hóa đƣợc nên đƣa các tiêu chí mang tính thi đua khuyến khích ngƣời lao động có thêm động lực hoàn thành công việc.
- Chi nhánh sử dụng kết quả đánh giá để lập kế hoạch đào tạo đối với nhân viên yếu kém, thƣởng tƣơng ứng với mức đóng góp của mỗi ngƣời và là cơ sở để kỷ luật hay sa thải nhân viên khi vi phạm kỷ luật.
- Công tác đánh giá nhân sự muốn có hiệu quả, đánh giá chính xác từng nhân viên cần đƣợc thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý và đƣợc đánh giá bởi lãnh đạo đơn vị và bộ phận hành chính tổng hợp tại Chi nhánh thay vì ngƣời đánh giá là nhân viên phòng nhân sự tại Trụ sở chính, bởi chính ngƣời lãnh đạo trực tiếp mới là ngƣời quản lý và có nhận xét chính xác nhất đối với nhân viên của mình.
*Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Ngân hàng cần phải nhận thức đƣợc rằng ở mọi thời điểm thì Ngân hàng luôn cần những nhân viên có đầy đủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc, vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể về số lƣợng và chất lƣợng nhân lực đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí không hiệu quả.
- Ngân hàng nên quan tâm đến những ngƣời sau đào tạo, đạt kết quả cao trong kinh doanh, tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách tăng lƣơng, thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới mà họ có thể vận dụng những kiến thức mới học, tránh đƣợc tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo.
84
- Kế hoạch đào tạo hằng năm cần để cho ngƣời lao động tham khảo và đăng ký, trong đó có mục đăng ký theo sở thích và nguyện vọng.
- Chƣơng trình đào tạo cần dựa trên đánh giá công việc và phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một cách hệ thống để đào tạo phù hợp.
- Đối với những nhân viên có nhu cầu đi học nâng cao kiến thức chuyên môn, lãnh đạo Ngân hàng cũng nên tạo điều kiện về công việc cho nhân viên thuận lợi cho việc học tập, có thể nghỉ không lƣơng nhƣng không mất việc, hoặc đƣợc bố trí công việc phù hợp hơn.
- Sau quá trình đào tạo, ngân hàng cần tạo điều kiện để mọi nhân viên có cơ hội ứng dụng những gì mình đƣợc học vào thực tế công việc hàng ngày. Đồng thời sau mỗi quá trình đào tạo, ngân hàng cần có những đánh giá để xác định tính hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo và sự phù hợp với yêu cầu của nhân viên hay không đề từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
- Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hoàn thành tốt công việc và có cơ hội thể hiện mình.
- Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá nhân viên phải khách quan dúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái, tiếp tục cống hiến.