7. Nội dung chi tiết
2.5.2. Hạn chế và Nguyên nhân
2.5.2.1 Hạn chế
* Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi: Các khoản lƣơng lƣơng thƣởng chƣa rõ ràng, việc xếp loại để xem xét điều chỉnh tăng lƣơng đối với một số nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu đƣợc giao còn nhiều hạn chế, cứng nhắc. Chế độ tiền lƣơng, thƣởng còn chƣa công bằng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa ngƣời này với ngƣời khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chƣa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho NLĐ.
Ngân hàng chƣa chú ý nhiều đến chính sách tiền lƣơng đối với những nhân viên giỏi, nếu nhân viên có trình độ, năng lực và hoàn thành xuất sắc công viêc mà Ngân hàng không có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân đƣợc họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một Ngân hàng có chế độ lƣơng bổng tốt hơn
75
Chính sách tiền lƣơng chƣa xét đến yếu tố khuyến khích động viên ngƣời lao động tự nâng cao trình độ.
Chính sách thƣởng còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh, bảng xết hạng thƣởng chƣa đƣa ra đƣợc nhiều chỉ tiêu đánh giá. Hình thức thƣởng thiếu đa dạng, mức thƣởng chƣa cao.
*Bản chất công việc đang thực hiện: Chƣa có chính sách luân chuyển nhân viên trong công việc, để nhân viên làm một vị trí trong thời gian dài.
Chƣa xây dựng kế hoạch họp định kỳ của chi nhánh, các phòng, ban, bộ phận.
*Sự thăng tiến: Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng còn hạn chế, chi nhánh chủ yếu đựa vào các tiêu chí Trung ƣơng, việc căn cứ các kết quả vƣợt chỉ tiêu của một số nhân viên đạt đƣợc qua các năm còn chƣa ghi nhận thoả đáng.
*Các mối quan hệ ở ngân hàng: Mối quan hệ giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo chƣa thật sự cởi mở do tâm lý e ngại của đại đa số bộ phận nhân viên, chính điều này sẽ làm hạn chế động lực của nhân viên trong công việc.
*Chính sách đào tạo:
Các nhân viên muốn nâng cao trình độ chuyên môn đa phần đều phải tự đi học và tự trang trải phí tổn để nhằm đáp ứng những thay đổi trong công việc, chi nhánh không có bất kỳ hình thức hỗ trợ nào về tiền bạc hay thời gian.
Bên cạnh đó cần phải kiểm tra, nhìn nhận lại kết quả sau khi đào tạo để nắm bắt đƣợc chất lƣợng các kháo đào tạo đề hoàn thiện hơn các khoá đào tạo tiếp theo.
*Điều kiện làm việc: Ngân hàng trang bị những trang thiết bị tốt cho ngƣời lao động làm việc nhƣng chƣa đồng đều cho các bộ phận
76
động, đánh giá còn chƣa đầy đủ, chung chung, mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi ngƣời lao động tham gia vào các phong trào với tính chất chỉ là hình thức.
*Kỷ luật lao động: Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật vẫn còn phổ biến tạo ra sức ì lớn cho NLĐ, làm giảm năng suất lao động.
2.5.2.2. Nguyên nhân
- Lãnh đạo Công ty chƣa thực sự sát sao để tìm hiểu hết những tâm lý, nguyện vọng của ngƣời lao động, do đó các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao.
- Hiệu quả của các biện pháp tạo động lực chƣa thực sự cao vì mỗi ngƣời lao động sẽ có nhu cầu khác nhau và qua từng thời điểm nhu cầu của ngƣời lao động cũng sẽ có thể thay đổi.
- Không phải tất cả nhân viên làm việc đều vì mục tiêu chung của ngân hàng, một số ngƣời quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của riêng mình và khi không đƣợc thỏa mãn, hài lòng thƣờng có những thái độ bất mãn, gây ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của tập thể.
- Nguồn tài chính chi cho tạo động lực còn hạn chế, mới chỉ tập trung vào các công cụ giải pháp tài chính và chƣa đầu tƣ đúng mức cho các công cụ phi tài chính quan trọng nhƣ: Công tác đánh giá nói chung và đánh giá thực hiện công việc…
-Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và giá trị văn hóa của doanh nghiệp chƣa cụ thể, chƣa phân loại đƣợc đâu là ngƣời lao động nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu là ngƣời lao dộng thực hiện công việc theo cách đối phó, đây cũng là nguyên nhân tình trạng đi muộn về sớm tạo ra sức ỳ lớn cho ngƣời lao động, làm giảm năng suất lao động của họ. - Khen thƣởng cá nhân và tập thể đƣợc tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao và
77
đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể chính vì thế thƣờng thiếu sự linh động.
- Việc đánh giá năng lực nhân viên chƣa thật sự chính xác là do quá trình đánh giá chỉ tập trung vào một số chỉ tiêu nhất định. Ví dụ nhƣ đánh giá năng lực nhân viên kinh doanh thì Ngân hàng chỉ sử dụng yếu tố doanh số mà bỏ qua một số những yếu tố khác nhƣ tính ổn định trong doanh số, tỉ lệ chốt hợp đồng vay trên tổng món vay/khách hàng, v.v… Nhƣ vậy ngƣời lao động sẽ không thấy đƣợc công việc của mình thực hiện đƣợc đánh giá cao, dẫn đến họ sẽ không có nhiều cố gắng trong công việc.
- Chính sách thăng tiến chƣa đƣợc Ngân hàng xây dựng và triển khai cụ thể vì công tác đề bạt các chức danh nhƣ Trƣởng phòng, Phó phòng của các Chi nhánh, PGD đều do cấp lãnh đạo quyết định tƣơng đối chủ quan, không có sự bình bầu trong tập thể. Điều này có thể sẽ làm giảm động lực phấn đấu của ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động đôi khi còn e dè, ngại chia sẻ về những thiếu sót của Công ty trong hoạt động tạo động lực khiến Công ty chƣa thể có dữ liệu đầy đủ nhất để xây dựng các phƣơng án, thiếu đi sự đồng nhất, chung tay cùng phát tiển.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NHẰM TĂNG CƢỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CN HÀ NỘI