7. Nội dung chi tiết
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thƣơng mạ
và bài học kinh nghiệm rút ra cho NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thương mại
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB-CN Lê Văn Lương
Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, Ngân hàng TMCP Quốc tế CN Lê Văn Lƣơng đã đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên nhƣ:
Nhóm giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế
công việc. Chi nhánh thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.
Nhóm giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
35
Chi nhánh đƣa ra phƣơng án sử dụng phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phƣơng pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan ngƣời đánh giá.
Các chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: ngày công, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương:
Giải thích rõ cho nhân viên biết về phƣơng pháp chi trả lƣơng của chi nhánh đối với từng vị trí công việc để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lƣơng.
Chú ý tới những nhân viên đƣợc cử đi đào tạo quay trở lại làm việc ở chi nhánh để xem xét việc xếp họ vào một vị trí phù hợp với chuyên môn đào tạo với mức lƣơng tƣơng ứng vì thực tế những nhân viên này phải bỏ công học tập và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền thưởng:
Áp dụng thêm hình thức thƣởng cho những sang kiến cải tiến năng suất làm việc
Áp dụng thƣởng cho nhân viên xuất sắc trong việc hoàn thành các chỉ tiêu công việc đề ra.
Tuyên dƣơng những nhân viên có thành tích xuất sắc trƣớc toàn chi nhánh hoặc thông báo khen thƣởng ở các bảng tin, mail. Việc làm này sẽ khiến họ cảm thấy vinh dự, tự hào. Từ đó kích thích những nhân viên khác cố gắng, học hỏi.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác phúc lợi:
Áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe. Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho nhân viên và tổ chức các
36
chƣơng trình nâng cao thể lực cho họ.
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Sacombank Chi nhánh Ba Đình
Sau quá trình phân tích, tổng hợp những nghiên cứu đóng góp trong việc nêu ra quan điểm, lý luận về động lực lao động, tạo động lực lao động, lao động quản lý và vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp,Ngân hàng TMCP Sacombank Chi nhánh Ba Đình đã có những thay đổi về các chính sách tạo động lực theo yếu tố vật chất hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho nhân viên nhƣ:
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố vật chất. Giải pháp
tập trung vào những vấn đề sau: Cải tiến hình thức trả lƣơng hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận kinh doanh cá nhân; Điều chỉnh kết cấu tiền lƣơng hợp lý; Thƣởng phạt công minh; Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện;
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố tinh thần: Thƣờng
xuyên tổng kết để công nhận thành tích của nhân viên; Chính sách thăng tiến hợp lý; Phát huy tiềm năng của nhân viên; Tăng cƣờng mối quan hệ giữa các bộ phận; Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc; Cải thiện công tác khám sức khỏe định kỳ; Cải thiện điều kiện làm việc.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo:
Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ; Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.
*Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Việt á- Chi nhánh Bắc Từ Liêm
Hoạt động tạo động lực cho nhân viên đƣợc ngân hàng quan tâm và đạt đƣợc nhiều kết quả tốt nhƣ:
Chính sách khen thƣởng: Chính sách khen thƣởng đƣợc áp dụng nhằm tạo động lực trong công việc cho nhân viên gắn liền với thành tích công việc, hiệu
37
quả sản xuất kinh doanh. Chi nhánh áp dụng các chính sách thƣởng nhƣ: Tháng lƣơng 13, thƣởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thƣởng sáng kiến cải tiến năng suất, thƣởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thƣởng kinh doanh theo quý, năm, thƣởng hoàn thành chỉ tiêu trƣớc hạn.
Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lƣu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác. Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu nhập hàng tháng, giúp NLĐ yên tâm làm việc.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
Từ bài học kinh nghiệm công tác tạo động lực của các Ngân hàng trên, có thể rút ra bài học cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội nhƣ sau:
Yếu tố duy trì:
+ Chính sách giữ chân đƣợc ngƣời tài, Ngân hàng cần xây dựng chế độ lƣơng, thƣởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hóa, từ đó đảm bảo đầy đủ điều kiện vật chất cho nhân viên có năng lực để họ yên tâm làm việc.
+ Chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng của ngƣời lao động, đa dạng các hình thức thƣởng, phúc lợi để thúc đẩy ngƣời lao động làm việc đạt kết quả, hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của Ngân hàng.
+ Để tạo động lực cho NLĐ không chỉ có quan tâm đến tiền lƣơng, Ngân hàng cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của NLĐ nhƣ tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cƣờng đề cao làm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong tập thể.
+ Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần xây dựng môi trƣờng làm việc hiện đại, thân thiện, quan hệ giữa đồng nghiệp hài hòa, cấp trên và cấp dƣới có sự
38
tôn trọng lẫn nhau vì thời gian ngƣời lao động làm việc tại công ty chiếm thời gian tƣơng đối. Bên cạnh đó cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi, hợp lý cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công nghệ cần thiết để giúp ngƣời lao động cảm thấy thuận tiện, thoải mái trong quá trình làm việc.
+ Rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý và nhân viên, tôn trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên để phát triển Ngân hàng, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ.
+ Khuyến khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và các nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh làm tăng tinh thần, trách nhiệm, hăng say cống hiến của ngƣời lao động, gắn kết vận mệnh của họ với vận mệnh của Ngân hàng.
- Yếu tố thúc đẩy
+ Ngân hàng cần quan tâm chất lƣợng con ngƣời, đổi mới, mở rộng các hình thức giáo dục, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động.
+ Phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải nuôi dƣỡng và luôn quan tâm tới công tác này để nhân viên phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đóng góp của mình đƣợc đền đáp xứng đáng.
+ Chú trọngcông tác đào tạo, nâng cao trình độchuyên môn chongƣời lao động. Cần có chính sách đào tạo phù hợp cho từng vị trí trong Ngân hàng để ngƣời lao động không ngừng hoàn thiện về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Sau khi đào tạo cũng cần bố trí công việc phù hợp cho ngƣời lao động để họ có thể phát huy khả năng của mình, đóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng.
39
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI THEO
HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG