Chỉ tiêu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng
Đƣợc hƣớng dẫn chi tiết vềviệc đánh giá thực hiện công việc
21 25 77 27 10 160
13.125% 15.625% 48.125% 16.875% 6.25% 100% Phƣơng pháp đánh giá công việc
hiện nay là hợp lý
13 21 75 31 20 160
8.125% 13.125% 46.875% 19.375% 12.5% 100% Đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Ngân hàng công bằng và chính xác
35 32 64 19 10 160
21.875% 20% 40% 11.875% 6.25%
100%
(Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bản Việt-CN Hà Nội)
Có trên 50% số nhân viên đƣợc hỏi cho rằng kết qủa đánh giá nhân sự là chƣa chính xác và không đồng ý với kết quả đánh giá đó, nguyên nhân của việc NLĐ chƣa thực sự hài lòng với công tác ĐGTHCV là do tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung nên đôi khi gây khó khăn cho ngƣời thực hiện công tác đánh giá. Ngoài ra, khi mà tất cả lao động trong đơn vị đều có mức thực hiện công việc nhƣ nhau và không có thành tích gì nổi bật thì đối tƣợng đƣợc
63
đánh giá xếp loại A thƣờng là giám đốc, phó giám đốc, hoặc trƣởng, phó phòng hay tổ trƣởng, đội trƣởng. Điều này dễ làm cho NLĐ có các suy nghĩ không tích cực, ảnh hƣởng đến công việc và mối quan hệ đồng nghiệp.
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc theo cách tiếp cận học thuyết hai nhân tố của Herzberg tại Ngân hàng TMCP cách tiếp cận học thuyết hai nhân tố của Herzberg tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội
2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
- Vị thế của ngành nghề kinh doanh: Trải qua 27 năm hoạt động, với nhiều thay đổi, đến nay với tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, Ngân hàng TMCP Bản Việt đang dần khẳng định vị thế của mình trên thị trƣờng tài chính ngân hàng với khả năng đáp ứng linh hoạt các nhu cầu đa dạng về sản phẩm dịch vụ, tiện ích của Khách hàng với đội ngũ nhân sự năng động.
- Mục tiêu của tổ chức: Trở thành Ngân hàng đa năng, hiện đại, hƣớng đến Khách hàng, đặc biệt với nhóm Khách hàng cá nhân và Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Các chính sách quản lý nhân sự: Ngân hàng TMCP Bản Việt luôn có chính sách sử dụng nhân viên một cách hiệu quả thông qua cơ chế đãi ngộ, chính sách tiền lƣơng, khen thƣởng đã tạo đƣợc sự đồng thuận nhất trí cao, thƣờng xuyên rà soát những nội dung không còn phù hợp thực tế để tạo sự thông thoáng trong cơ chế vận hành bộ máy quản lý.
- Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo: Lãnh đạo Chi nhánh luôn đề cao tinh thần tạo động lực cho NLĐ thông qua hệ thống khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần, tuy nhiên do lƣơng, thƣởng của Chi nhánh phụ thuộc vào chính sách của cả hệ thống Ngân hàng nên vấn đề tạo động lực ở Chi nhánh vẫn còn mang tính thụ động.
64
- Chƣơng trình đào tạo: Công tác đào tạo ở Ngân hàng tuy đã có những nội dung đào tạo đáp ứng tốt về kiến thức, kỹ năng cho công việc, tuy nhiên, các khóa đào tạo còn rất hạn chế. NLĐ sau khi đào tạo chƣa đƣợc tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học vào trong công việc, ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
*Đặc điểm cá nhân người lao động: Số lƣợng cán bộ công nhân viên
của Ngân hàng luôn có sự dao động do việc cán bộ công nhân viên đi học, xin nghỉ do ốm đau, thôi việc v.v..
Bảng 2.11 cho thấy số lƣợng nhân lực chung của Ngân hàng Bản Việt- CN Hà Nội từ năm 2017 đến năm 2019. Trong đó số lƣợng lao động nữ tăng lên khá đều đặn: 62 ngƣời vào năm 2017; 71 ngƣời trong năm 2018; 81 ngƣời trong năm 2019
- Nhìn chung tỷ lệ lao động nữ dao động từ 46% đến 48% tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội. Đây là tỷ lệ khá cao so với các ngân hàng thƣơng mại tại Việt Nam.