7. Nội dung chi tiết
3.2.2. Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc tại Ngân hàng
hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
*Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
Cần phải tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ và nhân viên ban hỗ trợ khách hàng.
85
Thƣờng xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa hoặc mua sắm mới, không ảnh hƣởng đến công việc của nhân viên.
Nâng cao hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế và bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất. Với phòng, ban nhỏ hẹp nhƣ hiện nay chỉ nên bố trí từ 6-8 ngƣời trong mỗi phòng, ban. Mặt khác, cần tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có nhƣ vậy NLĐ mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cần tăng cƣờng hơn nữa kỷ luật lao đông, củng cố lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng nhƣ về an toàn - vệ sinh lao đông nhƣ: việc quy định và kiểm soát chặt chẽ giờ lam việc thời giờ nghỉ ngơi tránh tình trạng đi sớm về muộn, nói chuyện và làm việc riêng trong giờ làm việc; quan tâm hơn nữa đến vấn đề bảo hộ lao động.
* Hoàn thiện cơ chế trả lương
Phổ biến, giải thích rõ cho NLĐ hiểu về quy chế trả lƣơng đang áp dụng của Ngân hàng, cách tính toán lƣơng và chức danh… để NLĐ hiểu rõ về mức lƣơng mà họ nhận, thấy đƣợc sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những NLĐ khác. Mặt khác, cần liệt kê và phân loại lao động theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ lao động. Ví dụ nhƣ nhóm vị trí chức danh nào là then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn từ thị trƣờng lao động thì cần mức độ ƣu tiên thích đáng hơn. Vì nếu mức lƣơng cao nhƣng trả lƣơng một cách cào bằng không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết qủa lao động thì sẽ không phát huy đƣợc hiệu quả kích thích lao động thậm trí có các dụng ngƣợc lại.
Thông qua trƣng cầu ý kiến của NLĐ để biết đƣợc những điểm mạnh cần phát huy, cũng nhƣ những yếu điểm để khắc phục của cơ chế trả lƣơng của Ngân hàng thời điểm hiện tại. Từ đó có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của NLĐ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính
86
lƣơng… Điều này sẽ giúp NLĐ cảm thấy đƣợc tôn trọng vì việc trả lƣơng có sự đóng góp của chính họ trong xây dựng quy chế và quyết định trả lƣơng.
*Hoàn thiện chế độ khen thưởng và phúc lợi
Thông qua các biện pháp xây dựng cơ sở xét thƣởng mới, tăng tần suất thƣởng, đa dạng các hình thức thƣởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả cao. Chính vì vậy mà Chi nhánh cần đƣa ra những chính sách khen thƣởng hợp lý, chính xác, kịp thời và công bằng nhằm kích thích ngƣời lao động làm việc có hiệu quả, tăng năng suất lao động.
Hình thức thƣởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thƣởng bằng tiền, có thể thƣởng bằng các hình thức khác nhƣ bằng hiện vật… Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn.
Việc bình bầu các danh hiệu thi đua hàng tháng nên thực hiện trực tiếp tại từng tổ, từng phòng ban để đảm bảo tính công bằng dân chủ, kết quả bình bầu tại các bộ phận tập trung về hội đồng khen thƣởng của Ngân hàng để xét duyệt lại, sau đó công khai trƣớc toàn bộ công nhân viên trong Chi nhánh. Để thực hiện việc thông báo tới ngƣời lao động, Chi nhánh có thể email danh sách những ngƣời lao động đạt các danh hiệu thi đua hàng tháng đến toàn thể nhân viên trong Chi nhánh.
Cần chú ý khen thƣởng phải kịp thời, tránh hiện tƣợng khen thƣởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thƣởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thƣởng, tiền thƣởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thƣởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng ngƣời để chia thƣởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thƣởng. Có nhƣ vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của ngƣời lao
87
động
Đa dạng các hình thức thƣởng cho nhân viên nhƣ thƣởng sáng kiến, thƣởng tiết kiệm chi tiêu nội bộ, thƣởng ngƣời tốt việc tốt.
Tăng tần suất thƣởng, có thể theo thời gian (năm, quý, tháng) hoặc theo công việc hoặc theo định kỳ nâng lƣơng. Tạo điều kiện cho nhân viên có thành tích trong các năm làm việc, đƣợc Giám đốc Ngân hàng tặng danh hiệu thi để thực hiện công tác nâng lƣơng trƣớc thời hạn để nâng cao thu nhập của nhân viên.
Nếu một tổ hay một phòng ban đạt thành tích xuất sắc thì ngoài việc khuyến khích tập thể thì các cá nhân có liên quan cũng đƣợc động viên khen thƣởng kịp thời.
Chi nhánh cần khuyến khích NLĐ tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng chƣơng trình khen thƣởng để thấy đƣợc nguyện vọng mong muốn của họ khi làm tốt công việc. Đồng thời khuyến khích sự giám sát của chính NLĐ trong việc thực hiện các hình thức khen thƣởng để đảm bảo phát hiện các sai lầm trong thực hiện từ đó có những sự điều chỉnh cần thiết cho những kỳ sau thực hiện tốt hơn.
Mục tiêu chƣơng trình phúc lợi của Ngân hàng là cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm toàn diện đến các loại hình phúc lợi và dịch vụ nhằm phục vụ ngƣời lao động tốt hơn nhƣ:
- Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên nhƣ phúc lợi về phòng tập thể thao, phòng yoga, phòng học nhảy…cho nhân viên.
- Các dịch vụ giải trí nhƣ: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thƣởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chý ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên
88
- Tăng cƣờng bữa ăn trƣa nhằm đảm bảo hồi phục sức khỏe cho ngƣời lao động. Hiện nay bữa ăn trƣa của một ngƣời lao động đƣợc Ngân hàng hỗ trợ là 25.000 đồng/bữa, không đủ để cung cấp chất dinh dƣỡng nhằm phục hồi sức khỏe sau những giờ làm việc vất vả. Ngân hàng nên tăng lên thành 30.000 đồng/bữa, có nhƣ vậy ngƣời lao động mới có sức khỏe để làm việc, góp phần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
- Trích một khoản tiền để mua bảo hiểm thân thể cho ngƣời thân của ngƣời lao động (bố mẹ), với hình thức này, nếu Ngân hàng làm đƣợc thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy Ngân hàng có sự quan tâm rất thiết thực tới bản thân ngƣời lao động. Điều này khiến cho ngƣời lao động sẽ hăng say làm việc và luôn yên tâm về cha mẹ của mình nếu không may mắc bệnh hiểm nghèo.
- Tạo các sân chơi giải trí nhƣ: sân bóng đá, bóng chuyền, cầu lông…để ngƣời lao động có thể tham gia vui chơi miễn phí. Nhằm rèn luyện sức khỏe, tạo cảm giác thoải mái cũng nhƣ tạo đƣợc sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức.
- Chính sách phúc lợi trong Ngân hàng muốn đƣợc cải thiện tốt hơn thì cần động viên ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến để lãnh đạo Ngân hàng có thể điều chỉnh, xây dựng chƣơng trình phúc lợi hàn thiện và phù hợp với ngƣời lao động
- Xây dựng các chƣơng trình sẻ chia cuộc sống, giúp đỡ những đồng nghiệp có hoàn cảnh khó khăn.
- Tiếp tục phát huy những chƣơng trình phúc lợi đã có hiệu quả và hữu ích nhƣ chính sách thăm ốm đau, cƣới hỏi...
*Các mối quan hệ
- Lãnh đạo phải luôn gƣơng mẫu đi đầu trong việc thực hiện phong trào của công ty và có chuyên môn tốt.
89
- Chứng minh sự tin tƣởng đối với nhân viên bằng cách giảm bớt sự kiểm soát.
- Xây dựng phong cách lãnh đạo công bằng, dân chủ, đây là một trong yếu tố tác động lớn tới hành vi của NLĐ. Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với NLĐ, tôn trọng NLD, làm cho nhân viên thấy họ thực sự đƣợc quan tâm, thông qua các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, những lời thăm hỏi về cá nhân và gia đình.
- Tiếp tục duy trì và phát huy mối quan hệ thân thiện, gần gũi, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trong cơ quan, xây dựng niềm tin giữa các cá nhân trong cùng tập thể; đồng thời đẩy mạnh phong trào thi đua, đoàn thể, mở rộng các hình thức giải trí, thể dục thể thao, các hoạt động văn hóa, văn nghệ giữa các phòng ban, tổ nhóm và trong toàn thể cơ quan để kích lệ tinh thần ngƣời lao động, tạo bầu không khí thoải mái trong công việc để mọi ngƣời có cơ hội hiểu biết về nhau nhiều hơn, tạo tâm lý thoải mái trong công việc, xây dựng tinh thần tƣơng thân, tƣơng ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống
3.2.3. Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cường động lực làm việc
Đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi cho nhân viên của Chi nhánh một cách thông suốt cũng chính là một biện pháp để thúc đẩy động lực làm việc của các cá nhân trong chi nhánh. Khi có thông tin phản hồi một cách đúng đắn và kịp thời sẽ giúp họ hình dung bản thân họ đang ở đâu trong tổ chức, tổ chức đối với họ có công bằng không. Từ đó, NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, phấn khởi vì đã đƣợc cấp trên quan tâm, đánh giá đúng mức. Ngoài ra thông tin phản hồi còn giúp nhà lãnh đạo gần gũi hơn với các nhân viên dƣới quyền của mình, từ đó hiểu và quản lý hiệu quả hơn, dễ dàng thấy những khó khăn của chi nhánh mà khi ngồi ở vị trí trên cao khó nhận thấy. Công việc sẽ đƣợc giải quyết một cách hiệu quả và mất ít thời gian hơn nhờ sự trao đổi. Mỗi
90
email, mỗi ý kiến đóng góp, hay một trình bày cá nhân của nhân viên luôn đƣợc lãnh đạo trực tiếp để tâm và phản hồi cho dù là phản hồi tích cực hay tiêu cực thì cũng giúp cho sự việc đƣợc sáng tỏ, không nằm trong tình trạng "lờ mờ" gây ảnh hƣởng đến hiệu suất công việc.
Tuy nhiên, thông tin truyền tải đến nhân viên không nên lạm dụng công nghệ, chỉ tiến hành thông tin phản hồi qua hệ thống phần mềm mà cũng nên thực hiện theo theo cách truyền thống. Truyền thống là thông qua buổi gặp trực tiếp, bản tin nội bộ hay sổ tay nhân viên. Việc gặp gỡ trực tiếp còn giúp cho cấp dƣới hiểu hơn về quan điểm và cách thức làm việc của cấp trên từ đó sự hợp tác trong công việc tăng lên.
Những điều cần chú ý khi thông tin phản hồi là thời gian, địa điểm đƣa ra phản hồi phù hợp nhất là gì? Lời lẽ, thái độ phản hồi nhƣ thế nào? Nhất là đối với những phản hồi tiêu cực thì càng phải cân nhắc chú ý kỹ hơn.Khi đƣa ra lời lẽ phản hồi đối với những trƣờng hợp tích cực thì chỉ cần khuyến khích, khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm của nhân viên đó đối với công việc. Điều quan trọng là càng cụ thể càng có tác dụng kích thích và tạo động lực cho nhân viên. Đối với những phản hồi tiêu cực thì cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho cấp dƣới thấy những yếu kém đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai. Thái độ thông cảm cũng tạo ra sự thay đổi tiềm ẩn.
Yếu tố mang lại hiệu quả cao của việc phản hồi là tính kịp thời. Vì thế, cần đƣa ra ý kiến phản hồi càng sớm càng tốt, chỉ trì hoãn khi cần phải thu thập thêm thông tin cần thiết. Phản hồi của nhà lãnh đạo cần đƣợc đƣa ra cùng với hƣớng cải tiến cụ thể. Nếu phản hồi chỉ nêu ra một thực trạng yếu kém nào đó mà không có phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề và chủ động tự điều chỉnh thì nội dung phản hồi chỉ tạo thêm thách thức cho cấp dƣới mà thôi. Điều quan trọng là phản hồi của nhà lãnh đạo giúp cấp dƣới nhanh
91
chóng cải thiện đƣợc năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc. Phản hồi thƣờng xuyên sẽ giúp điều chỉnh chất lƣợng công việc gần nhƣ tức thời.
92
KẾT LUẬN
Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhƣng đều hƣớng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững. Con ngƣời là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đƣờng đi tới đích. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con ngƣời đối với tổ chức đó. Vì vậy, nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các ngân hàng hiện nay. Trƣớc xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều ngân hàng nƣớc ngoài hiện diện tại thị trƣờng tài chính Việt Nam và các ngân hàng trong nƣớc thì tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động để nâng cao năng lực, do đó tính cạnh tranh càng gay gắt. Vì vậy đòi hỏi mỗi Ngân hàng nói chung và Chi nhánh Hà Nội ngân hàng TMCP Bản Việt nói riêng cần đƣa ra một chiến lƣợc nhân lực cụ thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh của mình. Xuất phát từ nghiên cứu cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, kết hợp phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội thời gian qua, và kết quả quan sát, khảo sát động lực làm việc của ngƣời lao động tại chi nhánh, tác giả đề xuất hoàn thiện một số công cụ tạo động lực dựa trên thuyết hai nhân tố của Herberg trong thời gian tới nhằm giữ, phát triển nguồn nhân lực tốt nhất cho hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển của Ngân hàng. Để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động một cách tốt nhất, Ngân hàng cần sử dụng kết hợp linh hoạt và đồng thời nhiều nhóm giải pháp nêu trên.
Trong phạm vi giới hạn về thời gian và kiến thức nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của thầy cô và quý vị để tác giả hoàn thiện hơn bài luận văn với hy vọng có thể ứng dụng vào thực tiễn tại Ngân hàng.
93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016, Ngân hàng TMCP
Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội (2016)
2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017, Ngân hàng TMCP
Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội (2017)
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018, Ngân hàng TMCP
Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội (2018)
4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019, Ngân hàng TMCP
Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội (2019)
5. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cƣơng, Phƣơng Kỳ Sơn (1996), “Các
học thuyết quản lý”, NXB Chính trị quốc gia.
6. Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2011), “Các yếu tố tạo nên động lực làm
việc cho nhân viên khối văn ph ng ở Thành phố Cần Thơ”.
7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Giáo trình Quản trị