7. Nội dung chi tiết
2.4. Thực trạng kết quả tạo động lực
2.4.1 Động lực lao động
Bảng 2.14: Đánh giá Động lực lao động của nhân viên tại Chi nhánh Mức Độ Chỉ tiêu Đơn vị Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng Anh/chị luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc đƣợc giao
Số
phiếu 16 10 66 56 12 160
% 10 6.25 41.25 35 7.5 100
67 Mức Độ Chỉ tiêu Đơn vị Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài
phiếu
% 6.25 8.125 33.75 42.5 9.375 100 Anh/chị luôn tích cực
tham gia các hoạt động của Chi nhánh
Số
phiếu 8 10 40 76 26 160
% 5 6.25 25 47.5 16.25 100
Anh/chị luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của Chi nhánh
Số
phiếu 8 10 40 76 26 160
% 5 6.25 25 47.5 16.25 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bản Việt-CN Hà Nội)
2.4.2. Năng suất lao động
Bảng 2.15: Doanh thu của Chi nhánh qua các năm
ND ĐV 2017 2018 2019
Số lƣợng nhân viên (LĐ) Ngƣời 132 148 167
Doanh thu Tr.Đ/năm 88.000 93.000 104.000
Năng suất lao động /1LĐ Tr.Đ/năm 374,5 379,6 421,1
(Nguồn: Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội)
Theo số liệu của bảng biểu trên có thể thấy năng suất lao động của Chi nhánh đã có sự tăng rõ rệt, nhất là năm 2019 (421,1 triệu đồng/ ngƣời/năm) có sự tăng mạnh so với năm 2018 (379,6 triệu đồng/ngƣời/ năm). Để đạt đƣợc năng suất lao động ngày một tăng thì NLĐ và lãnh đạo Ngân hàng đã rất cố gắng. Ngoài các yếu tố nhƣ công nghệ khoa học ngày càng tiên tiến, trình độ NLĐ ngày càng cao, thị trƣờng rộng mở… thì việc tạo động lực lao động là yếu tố rất quan trọng. Việc tăng hay giảm năng suất lao động sẽ phản
68
ánh thực trạng lao tạo động lực lao động tại doanh nghiệp đó. Vậy thì với năng suất lao động ngày càng tăng, việc tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội đang ngày càng có hiệu quả.
2.4.3. Kỷ luật lao động
Trong những năm gần đây, số vụ vi phạm nội quy, quy định của Chi nhánh là rất ít. Các hình thức kỷ luật đƣợc áp dụng chủ yếu là nhắc nhở, khiển trách do vi phạm thời gian làm việc. Những trƣờng hợp nào vi phạm nghỉ làm không lý do thì chủ yếu trừ vào ngày công làm việc. Từ đó có thể thấy đƣợc công tác tạo động lực lao động của Chi nhánh khá tốt nên NLĐ tự giác làm việc, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động.
2.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động
Qua bảng bên dƣới, có thể thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.16: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc
Đơn vị : % Chỉ tiêu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng Theo chức vụ CV + Ban giám đốc 0 0 0 40 60 100 + Lãnh đạo phòng ban 8.6 2.8 8.6 74.3 5.7 100 + Nhân viên 5.3 8.7 16.9 62.3 6.8 100 Theo trình độ + Trên Đại học 4.7 4.7 9,3 60.4 20.9 100 + Đại học 10.4 7.5 3 70.1 9 100 + Cao đẳng,Trung cấp 5,5 1.6 40.1 52 0.8 100
69
+ Ban giám đốc tỷ lệ rất hài lòng đạt mức độ cao nhất (60%), tiếp theo là tỷ lệ hài lòng đạt 40%, qua đó cho thấy họ là ngƣời nắm giữ vị trí cao, có quyền lực địa vị và đƣợc mọi ngƣời kính nể nên họ rất hài lòng với vị trí mình nắm giữ. Lúc này các nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng hơn với họ. Nhu cầu quan trọng nhất là công việc ổn định, tiếp đến là nhu cầu về tính tự chủ trong công việc. Nhu cầu về thu nhập lùi xuống cuối cùng, do chức danh công việc này mức thu nhập hiện tại của họ đã khá cao.
+ Đối với lãnh đạo phòng ban tỷ lệ hài lòng đạt mức cao nhất (74.3%), tỷ lệ rất hài lòng đạt 5.7% cho thấy họ cũng là ngƣời có chức vụ cao nên họ cảm thấy hài lòng với công việc của mình. Tuy nhiên tỷ lệ số ngƣời không có ý kiến cũng tƣơng đối cao (8.6%), số ngƣời này có thể đang có một vài quan điểm và suy nghĩ trái chiều về chức vụ mình đang nắm giữ chƣa phát huy đƣợc hết khả năng, năng lực của mình. Tỷ lệ số ngƣời chƣa hài lòng chiếm bằng tỷ lệ 11.4%, ta cần xem xét lý do họ không hài lòng là gì, vì đây là nhóm đối tƣợng giữ chức vụ cao và có ảnh hƣởng đến sự điều hành, phát triển của Chi nhánh. Họ không hài lòng có thể về quan điểm của Ban giám đốc chƣa đúng đắn, hoặc sự thăng tiến của mình chƣa có cơ hội để phát triển. Vì vậy Ban lãnh đạo cũng cần chú ý đến nhóm đối tƣợng này để có biện pháp điều chỉnh phù hợp đáp ứng đƣợc nhu cầu nguyện vọng của họ để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình.
+ Đối với nhân viên, tỷ lệ hài lòng cũng đạt mức cao nhất (62.3%), nhƣ đã phân tích ở trên về giới tính thì phần lớn nhân viên Chi nhánh là nữ giới, họ mong muốn có công việc ổn định, thu nhập đều nên tỷ lệ hài lòng về công việc cao là điều tất yếu. Hơn nữa, họ là ngƣời cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, nhu cầu quan trọng nhất đối với họ là công việc ổn định, tiếp đến là nhu cầu về trả lƣơng tốt và công bằng.. Nhƣ vậy để tạo động lực cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, Ngân hàng nên hƣớng vào các công cụ tiền lƣơng và tính chất
70
công việc. Tuy nhiên tỷ lệ số ngƣời chƣa hài lòng (14%) và không có ý kiến rõ ràng (16.9%) cũng là con số không quá nhỏ, phải chú ý xem xét. Số lƣợng nhân viên này có thể xem xét ở khía cạnh mối quan hệ đồng nghiệp đã phối hợp tốt hay chƣa, hay sự quan tâm của lãnh đạo đã gần gũi hay chƣa, hoặc tiền lƣơng đã đƣợc trả công bằng, tƣơng xứng với công việc hay cào bằng giữa tất cả nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải xem xét nhu cầu của nhóm đối tƣợng này để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu chính đáng của họ. Vì đây là nhóm đối tƣợng đóng vai trò không kém phần quan trọng trong sự phát triển của Chi nhánh, họ là ngƣời thực hiện công việc theo định hƣớng và mục tiêu của Ban lãnh đạo.
+ Đối với những ngƣời có trình độ chuyên môn càng cao thì mức độ hài lòng của họ đối với công việc càng cao và ngƣợc lại. Tỷ lệ số ngƣời có trình độ trên đại học rất hài lòng đạt 20.9% và hài lòng đạt 60.4%, tỷ lệ số ngƣời có trình độ đại học hài lòng đạt 70.1%, rất hài lòng đạt 9%. Qua con số này ta có thể thấy những ngƣời có trình độ trên đại học và đại học làm những công việc phức tạp, đòi hỏi kiến thức, trình độ chuyên sâu, thu nhập cao… thì mức độ hài lòng với công việc tƣơng đối cao.
+ Ngƣợc lại, những ngƣời có trình độ chuyên môn thấp, đảm nhận những công việc đơn giản và không yêu cầu trình độ cao thì mức độ hài lòng của họ với công việc là chƣa cao. Tỷ lệ những ngƣời có trình độ trung cấp hài lòng với công việc cũng khá cao (52%), nhƣng tỷ lệ NLĐ không có ý kiến rõ ràng lại khá cao, đạt 40.1%. Qua đó cần xem xét nâng cao trình độ và chất lƣợng đào tạo đối với nhóm đối tƣợng này có thể bằng cách cử đi học nâng cao bằng cấp, hoặc có kế hoạch bồi dƣỡng, tập huấn về chuyên môn nghiệp vụ để nhân viên ngày càng nắm bắt đƣợc công việc nhanh, sâu và chuyên nghiệp.
71
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các Ngân hàng, vấn đề săn đầu ngƣời ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt. Do đó trong những năm trở lại đây số lao động nghỉ việc có xu hƣớng ngày càng gia tăng.
Bảng 2.17: T lệ lao động nghỉ việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội Đơn vị: Người TT Chỉ tiêu 2017 2018 2019 1 Tổng số lao động 132 148 167 2 Số lao động nghỉ việc 8 12 21 3 Tỷ lệ lao động nghỉ việc 6.06 8.11 12.57 Nguồn: Ph ng Hành chính – Nhân sự
Tỷ lệ lao động nghỉ việc của công ty có xu hƣớng tăng dần qua các năm. Nếu nhƣ năm 2017 số lƣợng nhân viên nghỉ việc chỉ có 8 nhân viên chiếm 6.06% thì đến năm 2019 số lƣợng nhân viên nghỉ việc tăng đột biến khi tăng gấp đôi và chiếm 12.57%. Trong đó, cơ cấu lao động nghỉ việc cũng có sự thay đổi rõ rệt.
Bảng 2.18: Cơ c u lao động nghỉ việc giai đoạn 2017-2019
TT Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Số lao động nghỉ việc 8 100 12 100 21 100 2 Số lao động nghỉ việc
khối kinh doanh 6 75 8 66.67 15 71.43
3 Số lao động nghỉ việc
khối văn phòng 2 25 4 33.33 7 28.57
Nguồn: Ph ng Hành chính – Nhân sự
72
khối kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn, lao động khối văn phòng số ngƣời lao động nghỉ việc có xu hƣớng tăng nhƣng tốc độ tăng chậm hơn so với tốc độ tăng của lao động khối kinh doanh. Số lƣợng ngƣời lao động thuộc khối kinh doanh nghỉ việc cao do nhiều nguyên nhân khác nhau nhƣng chủ yếu là do mức lƣơng hiện tại chƣa tƣơng xứng với áp lực công việc. Và hơn hết, các Ngân hàng đối thủ cạnh tranh đƣa ra chế độ đãi ngộ tốt hơn.
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg Việt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg
2.5.1. Ưu điểm
* Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi: phù hợp với mặt bằng chung, những dịp nghỉ lễ, tết… ngân hàng đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần. Chính sách khen thƣởng công khai, đa dạng về các chế độ thƣởng, đã kịp thời bổ sung thêm nguồn thu nhập cho ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động an tâm công tác, làm việc có hiệu quả Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều đƣợc Ngân hàng đóng và chi trả rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật. Nhìn chung mức lƣơng trung bình hiện tại của ngân hàng so với mặt bằng các ngân hàng cùng ngành là tƣơng đối phù hợp với hiện tại.
* Bản chất công việc đang thực hiện: cơ bản đã phân định công việc rõ ràng ở các phòng ban, có bản thiết kế mô tả công việc nhƣng chƣa đầy đủ, tiếp tục triển khai cách làm việc theo nhóm. Nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội chủ yếu là ngƣời trẻ, tuổi từ 25-35 rất phù hợp với lĩnh vực ngân hàng. Đây là lứa tuổi dễ tiếp thu những kiến thức mới, chịu đƣợc áp lực cao, ƣa thích những công việc nhiều thách thức và thú vị.
* Sự thăng tiến: chi nhánh có chính sách cho việc đề bạt, thăng tiến cho toàn nhân viên ngân hàng, luôn tạo điều kiện công bằng cho tất cả các nhân viên trong việc thăng tiến.
73
* Các mối quan hệ ở ngân hàng: đƣợc đánh giá cơ bản là tốt, Lãnh đạo Ngân hàng rất coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của cán bộ công nhân viên về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tƣ của họ, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên khá tốt, mọi ngƣời đều cảm thấy rất thoải mái khi đến làm việc. Chính điều này tạo ra một không khí rất cởi mởi, vui vẻ trong công việc, nâng cao đƣợc sự đoàn kết trong ngân hàng làm mọi ngƣời yên tâm làm việc.
* Chính sách đào tạo: Tất cả các nhân viên đƣợc tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chƣơng trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với vị trí công việc của mỗi ngƣời trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.
* Điều kiện làm việc: luôn tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, thỏa đáng, đơn vị đang trong quá trình đầu tƣ, dần hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
* Kỷ luật lao động: Ngân hàng có một đội ngũ ngƣời lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết, nhƣng cũng rất kỷ luật và trách nhiệm, luôn sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của Công ty. Đây là thành quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dù mới ở những bƣớc đầu nhƣng cũng đã khẳng định đƣợc những bản sắc của Công ty cũng nhƣ những quy định, quy chế rõ ràng, nghiêm minh nhƣng cũng rất nhân văn.
* Các phong trào đoàn thể trong Chi nhánh: rất phát triển, từ các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, ngƣời tốt, việc tốt,… đến các hoạt động vui chơi, giải trí nhƣ văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,…
* Cân bằng giữa đời sống và công việc: Đối với mỗi NLĐ quỹ thời gian dành cho gia đình và công việc là tƣơng đƣơng nhau. Hiểu rõ nguyên tắc
74
vàng ấy, Chi nhánh đã xây dựng những buổi dã ngoại, tham quan và du lịch cho toàn bộ cán bộ nhân viên và gia đình để kết nối toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng và gia đình. Các chế độ tài chính cũng nhƣ quỹ thời gian nghỉ phép cho mỗi NLĐ đƣợc xây dựng trên những nghiên cứu và quy định của Nhà nƣớc, ngoài ra còn có các chính sách ƣu tiên dành riêng cho những lao động lâu năm, tâm huyết và những ngƣời có nhiều cống hiến.
* Mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc và Ngân hàng: Qua các khảo sát mang tính khách quan về đánh giá của ngƣời lao động đối với các cơ chế và chính sách do Ngân hàng đƣa ra, đa số nhân viên luôn cảm thấy hài lòng với công việc tại Chi nhánh. Cho dù mới chỉ là một Ngân hàng mới tại Việt Nam, nhƣng Ngân hàng TMCP Bản Việt nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng đã và đang làm tốt công tác nhân sự, luôn đem lại niềm tin và sự gắn kết với ngƣời lao động.
2.5.2. Hạn chế và Nguyên nhân
2.5.2.1 Hạn chế
* Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi: Các khoản lƣơng lƣơng thƣởng chƣa rõ ràng, việc xếp loại để xem xét điều chỉnh tăng lƣơng đối với một số nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu đƣợc giao còn nhiều hạn chế, cứng nhắc. Chế độ tiền lƣơng, thƣởng còn chƣa công bằng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa ngƣời này với ngƣời khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chƣa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho NLĐ.
Ngân hàng chƣa chú ý nhiều đến chính sách tiền lƣơng đối với những nhân viên giỏi, nếu nhân viên có trình độ, năng lực và hoàn thành xuất sắc công viêc mà Ngân hàng không có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân đƣợc họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một Ngân hàng có chế độ lƣơng bổng tốt hơn
75
Chính sách tiền lƣơng chƣa xét đến yếu tố khuyến khích động viên ngƣời lao động tự nâng cao trình độ.
Chính sách thƣởng còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh, bảng xết hạng thƣởng chƣa đƣa ra đƣợc nhiều chỉ tiêu đánh giá. Hình thức thƣởng thiếu đa dạng, mức thƣởng chƣa cao.
*Bản chất công việc đang thực hiện: Chƣa có chính sách luân chuyển