Bên cạnh những thành công đạt được, ngân hàng cũng có những hạn chế cần phải khắc phục:
- Ngân hàng chưa có phòng ăn và phòng nghỉ ngơi cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn trong thời gian nghỉ trưa.
- Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần người lao động. Ít lắng nghe đóng góp của người lao động và hỗ trợ người lao động.
- Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phòng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phòng ban, sự liên kết trong toàn ngân hàng.
- Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động lâu năm dành cho người lao động mới.
- Số lượng các lớp đào tạo mở ra ít đồng thời hiệu quả mang lại không cao, không có các chính sách cụ thể để người lao động nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn.
- Ngân hàng cũng chưa vạch ra được các cơ hội thăng tiến rõ ràng.
- Vấn đề trả công lao động được người lao động đánh giá rất thấp, mức lương, thưởng, phúc lợi… tại ngân rất thấp so với các ngân hàng hàng khác.
75 - Các chính sách về đánh giá kết quả công việc, khen thưởng chưa rõ ràng, minh bạch, chưa khen thưởng đúng lúc, kịp thời để tăng sự gắn kết cho người lao động.
Chính sách phúc lợi chưa đạt như mong đợi.
Tóm tắt chương 2
Chương này tác giả trình bày sơ lược về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, giới thiệu về phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định tính, định lượng. Tác giả đã thống kê, mô tả và phân tích các dữ liệu thu thập được nhầm đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam. Trên cơ sở những dữ liệu thu được và các dữ liệu thứ cấp tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, tác giả rút ra một số thành tựu và hạn chế từ các yếu tố môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đạo tạo phát triển và trả công lao động ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, tạo tiền đề để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, ở chương 3.
76
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT
NAM 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1. Định hướng phát triển của ngân hàng
Dưới sự chỉ đạo của ngân hàng Nhà nước với sự tham gia quản trị, Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, hướng đến mục tiêu hoạt động hiệu quả theo quy định của pháp luật và các chuẩn mực ngân hàng quốc tế. Đặc biệt, Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, sẽ đề cao tính hiệu quả trên cơ sở kế thừa, phát huy những tinh hoa văn hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ hiện đại đã được Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam áp dụng thành công.
Với mục đích mang giải pháp phù hợp nhất đến sự hài lòng của quý khách hàng, mang lợi ích đến toàn thể cán bộ người lao động và cộng đồng xã hội …Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, cam kết không ngừng nỗ lực “thay đổi để thành công”, đổi mới chiến lược kinh doanh, đổi mới hoạt động, đổi mới hệ thống sản phẩm dịch vụ, tối ưu hóa công nghệ, nhằm phục vụ hiệu quả, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quý khách hàng. Với chiến lược mới, trong thời gian tới Hội sở Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam sẽ tiếp tục: Đẩy mạnh cải cách nhằm đạt tới những chuẩn mực, thông lệ quốc tế về hoạt động tiền tệ, ngân hàng, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, chất lượng tín dụng để tiếp cận các tiêu chuẩn quốc tế.
Hướng đến hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng thương mại hiện đại - đa năng, tăng cường công tác quản lý rủi ro nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về hệ số an toàn tín dụng nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh.
Hướng đến phát triển bền vững và nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành trong cả nước, đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm.
Phát triển sản phẩm thẻ (ATM, thẻ tín dụng) nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
77 Quan tâm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tượng khách hàng để đưa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng trong khả năng cho phép của mình.
Nghiên cứu phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu cũng như tiện ích của khách hàng, doanh nghiệp.
3.1.2. Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Qua phân tích và đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, đã phân tích được các mặt được đạt được và những điểm hạn chế tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, được trình bày cụ thể ở chương 2. Nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, thì cần phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục được các hạn chế tại ngân hàng. Để có cơ sở xác định thứ tự ưu tiên khi đưa ra giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, nghiên cứu sử dụng ma trận về tầm quan trọng và mức nghiêm trọng của các tiêu chí để xác định thứ tự ưu tiên để khắc phục các hạn chế. Ma trận được hình thành từ việc khảo sát ý kiến của 12 chuyên gia (danh sách được thể hiện ở PL1).
Kết quả khảo sát được hình thành dưới bảng 3.1 sau: Tầm quan trọng:
Mức 1 : Bình thường, Mức 2: Quan trọng, Mức 3: Rất quan trọng Mức độ nghiên trọng:
78
Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên STT Các tiêu chí hạn chế Tầm quan trọng Mức nghiêm (%) trọng (%) 1 2 3 1 2 3
1 Ngân hàng chưa có phòng ăn và phòng nghỉ
ngơi cho người lao động x x
2
Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần người lao động. Ít lắng nghe đóng góp của người lao động và hỗ trợ người lao động. x x 3
Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phòng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phòng ban, sự liên kết trong toàn ngân hàng.
x x
4 Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động lâu năm dành cho người lao động mới.
x
x
5 Số lượng các lớp đào tạo mở ra ít đồng thời
hiệu quả mang lại không cao. X x
6 Các cơ hội thăng tiến chưa được vạch ra rõ
ràng. X x
7
Các chính sách về đánh giá kết quả công việc, khen thưởng chưa rõ ràng, minh bạch. Chính sách phúc lợi chưa đạt như mong đợi Lương rất thấp so với các ngân hàng hàng khác. X x 8
Khi người lao động làm tăng ca được hưởng mức lương trả tương đối thấp và không rõ ràng
X x
79
1 – Bình thường 2- Nghiên trọng 3- Rất nghiêm trọng
Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả) Bảng 3.2: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế
Thứ tự ưu tiên 1 2 3 4 5 6 7
Ô 3-3 3-2 3-1 2-3 2-2 2-1 1-1
Các tiêu chí 7,8 6 5 4 3 2 1
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
3.2. Các giải pháp đề xuất
Với mục tiêu cuối cùng là nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, tác giả đã dựa trên kết quả nghiên cứu từ khảo sát thực tế, kết hợp với dữ liệu thứ cấp về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, nhưng với năng lực còn hạn chế tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp theo trình tự ưu tiên trọng tâm dựa vào ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Hình 3.1.) và một số kiến nghị về lãnh đạo ngân hàng để giải quyết những vấn đề mang tính cấp bách, mong có thể ứng dụng vào thực tế, nhằm giữ chân được người tài cho ngân hàng. 3 nhóm giải pháp bao gồm:
Nhóm 1 là nhóm giải pháp về trả công lao động gồm tiêu chí 7 và 8.
Nhóm 2 là nhóm giải pháp về đào tạo và pháp triển gồm tiêu chí 5 và 6. Nhóm 3 là nhóm giải pháp về đồng nghiệp gồm tiêu chí 3 và 4.
80 Nhóm 4 là các giải pháp khác của Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải.
Sau đây là các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải.
3.2.1 Nhóm giải pháp thứ 1: Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động
Mục tiêu của giải pháp
•Cải thiện lương và trợ cấp cho người lao động.
•Đưa ra các chính sách về lương, thưởng, rõ ràng, cụ thể.
•Hoàn thiện các chính sách về phúc lợi cho người lao động, truyền thông rõ ràng cho người lao động biết các phúc lợi mà mình được hưởng.
Nội dung giải pháp
Các chính sách về lương, thưởng và phúc lợi là những chính sách quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào. Ngoài việc giúp cho người lao động trang trải các chi phí trong cuộc sống, nó còn được xem là biện pháp để giữ người lao động và cũng là một công cụ để lôi kéo người lao động giỏi từ các tổ chức khác. Chính sách khen thưởng, phúc lợi hợp lý không những đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. Ngân hàng nên thiết lập chế độ này tuân thủ các quy định của pháp luật đồng thời cân bằng lợi ích giữa ngân hàng và người lao động, tạo điều kiện để kích thích cho người lao động làm việc hăng say và tích cực hơn. Cụ thể về lương, thưởng và phúc lợi như sau:
Thứ nhất là lương: Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải cần xem xét tăng mức lương tối thiểu của người lao động cũng như tăng mức lương trung bình của người lao động, như phân tích ở chương 2, mức lương trung bình của người lao động năm 2020 là 17,65 triệu, mức lương này so với mặt bằng chung các ngành khác là tương đối cao nhưng so với các ngân hàng khác vẫn còn khá thấp đồng thời trong ngành hàng lương của bộ phận quản lý rất cao, do đó làm tăng mức lương trung bình lên nhưng thực tế lương người lao động còn rất thấp. Mức lương quá thấp thì người lao động khó đáp ứng được các nhu cầu của mình và ngân hàng cũng chưa đưa ra được các chính sách về cách thức đánh giá kết quả công việc một cách rõ ràng cụ thể và cũng chưa đưa ra được lịch trình
81 tăng lương cụ thể cho người lao động. Vậy nên, ngân hàng cần có các chính sách về cách thức đánh giá kết quả công việc, các chính sách tăng lương rõ ràng, cụ thể để người lao động phát huy hết năng lực của mình. Tác giả có đưa ra một số chính sách cụ thể như sau:
Tăng mức lương thấp nhất:
Kiến nghị tăng mức lương thấp nhất cho người lao động tối thiểu phải 18,2 triệu đồng năm 2025 để cho người lao động có thể đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của mình.
Tiền lương của CBNV phải phụ thuộc vào vị trí, yêu cầu công việc, trình độ, năng lực, kinh nghiệm công tác và kết quả thực hiện công việc của cá nhân được giao. Do đó phải có quy định về phương thức giao việc, nội dung công việc, nguyên tắc đánh giá kết quả công việc, thời gian đánh giá công việc một cách rõ ràng, cụ thể để toàn ngân hàng thống nhất và công bằng với tất cả các người lao động.
Phương thức giao việc:
Trên cơ sở kế hoạch công việc của đơn vị, Thủ trưởng đơn vị hoặc người được thủ trưởng đơn vị ủy quyền có trách nhiệm giao việc cho CBNV thuộc đơn vị, đảm bảo công tác trao đổi, hướng dẫn, giám sát trong quá trình thực hiện công việc. Tùy theo đặc điểm tổ chức quản lý của đơn vị, có thể giao việc theo 2 cách:
- Thủ trưởng giao việc trực tiếp đến từng CBNV.
- CBNV đăng ký công việc cá nhân, Thủ trưởng đơn vị xem xét, phê duyệt.
Nội dung giao việc:
Nội dung giao việc cần thỏa mãn các yêu cầu sau:
-Phù hợp với Bản mô tả công việc và thỏa mãn khả năng đo lường được ( yêu cầu về tiến độ, khối lượng, chất lượng công việc).
-Phải thể hiện mức độ quan trọng và phức tạp của từng nội dung công việc, sắp xếp theo cấp độ từ 1 (thấp) đến 5 (cao).
-Đảm bảo tính tương quan giữa khối lượng, số lượng, mức độ phức tạp của công việc với tiền lương được hưởng: CBNV có mức lương cao được giao khối lượng, số lượng và mức độ phức tạp của công việc lớn hơn CBNV có mức lương thấp hơn trong cùng một đơn vị.
82
Nguyên tắc đánh giá kết quả công việc:
-Việc đánh giá kết quả công việc của CBNV so với yêu cầu về tiến độ, khối lượng, chất lượng công việc được giao.
-Việc đánh giá công việc theo mức độ hoàn thành và đảm bảo tuân thủ nội quy lao động.
-Kết quả đánh giá công việc của CBNV xếp theo 3 cấp độ từ 1 (thấp) đến 3 (cao) theo bảng 2.27 hoặc xếp theo 5 cấp độ từ 1 (thấp) đến 5 (cao) theo bảng 2.28.
-Việc đánh giá phải đảm bảo tính chính xác, đầy đủ, công bằng và công khai, minh bạch. Đối với những công việc không hoàn thành phải nêu rõ lý do để CBNV biết và khắc phục trong những tháng, quý tiếp theo. Kết quả đánh giá phải công khai cho CBNV biết sau 3 ngày kể từ ngày hoàn thành việc đánh giá.
-Thủ trưởng đơn vị chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc giao việc và đánh giá công việc tại đơn vị mình phụ trách.
Thời gian đánh giá:
-Vào ngày 5 đầu tháng (đối với các đơn vị đánh giá theo tháng) hoặc ngày 5 của tháng đầu tiên của quý (đối với các đơn vị đánh giá theo quý). CBNV có trách nhiệm đánh giá kết quả công việc của tháng/ quý trước đó của cá nhân mình cho thủ trưởng đơn vị xem xét, đánh giá.
-Chậm nhất váo ngày 10 hàng tháng/ quý các khối gởi kết quả đánh giá cho phòng Quản lý nhân sự và đào tạo để tổng hợp làm thủ tục quyết toán và chi trả lương cho người lao động.
Chính sách tăng lương:
-Mỗi năm, lãnh đạo ngân hàng cần xem xét tăng lương cho người lao động 1 lần vào tháng 4 hằng năm.
-Đối với các người lao động được xét tăng lương phải đảm bảo hoàn thành tốt công việc và không vi phạm nội quy lao động.
-Việc xét duyệt tăng lương cho ban lãnh đạo công ty quyết định. Đối với các người lao động chưa được tăng lương thì lãnh đạo công ty cần có các giải