nhưng chúng là chiến thuật với ban quản trị và những người sử dụng. Nếu chiến lược của nhà quản lý bệnh viện là giá cả thì đó là chiến thuật đối với các bác sĩ điều trị vốn tập trung vào kết luận về bệnh nhân.
CUỘC HỌP CỞA CÁC OỶ VIÊN BÁN HÀNG -ĐIỀU MÀ S Ẽ KHÔNG CÓ HIỆU QUẢ. ĐIỀU MÀ S Ẽ KHÔNG CÓ HIỆU QUẢ.
"Hãy nói với tôi về B á n lợi ích ứ n g
công ty của các ông". Nếu d ụ n g ch o n h ữ n g
nói ngay với bạn cửa rời n g ồ i đó v à g ậ t đ ầ u khỏi đây ở chỗ nào. Tỷ lệ nhưng c h ú n g th ự c nói - nghe mà chúng ta S1^ c h ă n g h iê u gì.
học được trong việc bán hàng tư vấn thay đổi tới một mức độ nào đó và trở lại với người bán hàng trong cuộc họp. Những nghiên cứu mang tính tư vấn là rất quan trọng nhưng nó phải được tiến hành trước khi bạn tới gặp ban quản trị.
Bạn vẫn nên có những trao đổi qua lại với ban quản trị, nhưng nếu bạn chưa bao giờ gặp họ, bạn nên củng cố sự hiểu biết về công ty và việc kinh doanh trực tiếp hoặc gián tiếp. Sau đó, bạn tự nghe và hệ thống lại những rắc rối của ban quản trị.
bạn hỏi câu này với các thành viên ban quản trị ở cấp độ
c
thì họ có thể sẽ người m u a c ủ a ban q u ản tr ị g ỉố n g như n h ữ n g ch ú ch ó ngổ ỉ xem ti vi, ch ú n g 2 6 4Tôi đưa Nick Braclick của AMS đến gặp anh trai tôi khi đó là một VIP kỳ cựu của một ngân hàng lớn.
Sau 15 phút bàn về những vấn đề ngân hàng và việc kinh doanh, anh tôi nói với Nick "ồ, tôi thấy anh là một người trong sô" chúng tôi". Và mối quan hệ được
chuyển đổi để rồi từ đó sự chia sẻ các thông tin tiếp tục nhiều hơn bởi anh ấy biết Nick và công ty của anh ta có thể giúp ngân hàng anh ta đã có được địa vị trong nội bộ.
Tồi mất 9 tháng để tìm gặp Raylane, chủ tịch của Oracle. Nhờ sự giúp đỡ của năm người đỡ đâu (đặc biệt là John Keenan) trong công ty và 4 người ngoài công ty, tôi đã có được cuộc hẹn một tiếng với ông ta. Vào thời điểm ông ta tái tổ chức lại công ty có khoảng 25 người trình diện ông ta và ông ta không có thời gian để xem xét. Tôi chuẩn bị 8 tiếng với những nhà bảo trợ của mình cho cuộc họp một tiếng. Đó là một sự trao đổi tuyệt vời và họ là khách hàng tốt mà tôi từng có.
Ý KIẾN CỞA CHUYÊN GIA BÊN NGOÀI -ĐIỂM CHũẨN Và THựC TIEN T ốT n h ấ t ĐIỂM CHũẨN Và THựC TIEN T ốT n h ấ t
Họ không có thời gian để nói với bạn về công ty của họ, họ muốn bạn nói cho họ biết vài điều họ không biết về chính công ty của họ - với ý kiến của
chuyên gia bên ngoài.
' Làm th ế nào chúng ta so sánh được với các công ty khác việc kinh doanh của chúng ta? Làm th ế nào chúng ta so sánh những thực tiễn và tỷ lệ hoạt động tốt nhất?". Ban quản trị cần cái nhìn bên ngoài về công ty họ bởi họ đã có những thông tin chắt lọc và những suy nghĩ CÖ từ những người trong công ty về địa vị của công ty họ rồi.
GIỚP HỌ CHÜAN b ị c h o t ư ơ n g l a i - Ý TƯỞNG VÀ s ự ĐỔI MỚI
Ban quản trị được trả thù lao để lập chiến lược cho công ty trong 5 đến 10 năm. Nếu nguyên lý Peter không đưa họ lên cấp tiếp theo bởi sự b ất tài như là họ đã thăng tiến trong tổ chức của họ, họ sẽ bị công kích. Sự thay đổi về công nghệ, sự toàn cầu hoá, sự cạnh tranh và sự bãi bỏ quy định tạo ra khó khăn cho ban quản trị mà họ vốn chưa bao giờ đốì mặt trước đó. Họ đang tìm kiếm câu trả lời và những
người bán hàng tư vấn là những tín hiệu cho giải pháp mới.
TẠO MỘT TẦM NHÌN VỀ GIÁ TRỊ
Nếu muc đích của cuôc hop là tao ra nhu cầu ban9 ' • sẽ muốn có được một lời đề nghị giá trị cho giải pháp bạn đưa ra và một tầm nhìn về những khó khăn sẽ
xảy ra nếu mọi thứ không được thực hiện. Trong
trường hợp này, chúng ta tìm một người bảo trợ có quyền hành để bán trong nội bộ cho chúng ta.
Một số phương pháp luận đã ngụ ý rằng tỷ lệ tái đầu tư cao (RUI) sẽ tự nhiên thúc đẩy hoạt động mua. Điều này được suy ra từ logic với dự án đỡ đầu. Kinh nghiệm của chúng tôi chỉ ra rằng nếu dự án của bạn không có những lợi ích chính trị cá nhân và sự kích thích cho người bảo trợ thì sẽ chẳng ai giương lên ngọn cờ. Hầu hết các quan chức tài chính cấp cao có ít nhất nửa tá dự án trên bàn bất cứ lúc nào với đủ sự tái đầu• *
tư và không có dủ nguồn tài chính để thực hiện tất cả.
Những khó khăn mang tính động cơ không xuất phát từ mặt có lý của những rác rối kinh doanh; nó xuất phát từ sự công nhận mang tính chính trị dành
cho những thành công hoặc sự lúng túng trước sự không hoạt động.
TẠI SAO LÀ BẠN? s ự KHÁC BIỆT
Bạn không chỉ phải cho khách hàng thấy bạn có thể làm cái gì đó tốt hơn họ tự làm, bạn còn phải chỉ ra vì sao bạn tốt hơn những người khác. Một vài khả năng và đặc trưng là những sự thoả mản - mọi người đều có chúng. Một vài lợi thế là sự khác biệt hoàn toàn - những điều chỉ bạn mới có. Những thứ khác chỉ là sự khác biệt tương đối - bạn làm chúng nhanh hơn,
